资本运营管理中的风险与防范

时间：2023-05-12 06:47:41 资本运作我要投稿

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资本运营管理中的风险与防范

　　引导语：资本运营风险包括:体制风险、经营风险、市场风险、法律法规风险等。资本运营风险的来源主要由资本运营的特点所决定:即资本运营的风险性、资本运营的复杂性、资本运营的扩张性、资本运营的挑战性。

　　一、资本运营面临的风险

　　企业资本运营存在着风险,这是企业资本运营特点所决定的。资本运营风险主要表现在:

　　第一,体制风险。企业进行资本运营有其自身明确的动因,这个动因必须表现为经济动因,以追求经济效益为前提。但在我国企业资本运营过程中,市场经济体制尚处在逐步完善的阶段,国家在进行资本运营时强调盘活国有资产、促进国有企业改革,带有较大程度的行政色彩,许多企业的资本运营都是出于政府部门的强行捏合而最终实现的,重组双方常常缺乏利益冲动而缺少重组动机,导致管理层对重组后的企业发展和经营管理缺乏了解,并难以适应长期的运作,从而使企业资本运营在一开始便潜伏下风险隐患。第一,由于企业缺乏资本运营方面的人才,使资本运营的规模和质量受到制约。目前,我国投资银行的经营运作才刚刚起步,缺乏具有较高素质的人才,制约着整个证券业和并购业务的发展,而一哄而上的大规模重组事件的快速涌现,在缺乏质量保证的前提下,必然会给企业后期的发展埋下潜在的隐患。第二,政府依靠行政手段对企业进行重组时所采取的大包大揽的做法,比如以非经济目标代替经济目标,过分强调优帮劣、强管弱、富扶贫的解困行为等,背离了市场原则,给企业发展带来了风险。第三,被并购企业人员的安置因体制影响,常常被作为重组时的一项重要附加条件。这种接收或重组本身为重组企业的后续发展埋下了潜在的风险。

　　第二,经营风险。经营风险是指重组者在并购完成后,无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应以及实现规模经济和经验共享互补等效果,甚至整个企业集团还遭受被并购进来的新公司的经营

　　拖累。企业搞资本运营,首先要对自身的综合素质和市场状况有一个清醒的认识,要充分考虑被兼并企业的生产要素与本企业生产要素的协同性。还要考虑被兼并企业产品的市场前景。如果被兼并企业产品市场发生变化,企业将面临很大风险。

　　在经营风险体现为生产要素质量不高的同时,在很大程度上还表现为企业的经营管理水平和生产能力方面。尤其是当企业实行多元化经营、进入较为生疏领域的时候,更需要把管理能力能否适应新领域的要求放在至关重要的地位。否则的话,企业进行多元化经营借以分散风险的目的非但不能达到,弄不好反受管理风险之累。

　　在企业财务方面,企业负债结构的合理与否也是资本经营过程中需要考虑的风险。企业资本经营的最终目的是为了获得最大的资本收益,但是资本经营,特别是大规模的兼并收购活动需要巨额的资金支持。一般来讲,企业不可能通过自有资本来完成一项巨大的兼并收购工程,这样做即便成功,也是不经济的。许多企业希望通过债务杠杆来完成兼并收购,但这样做财务风险很大,特别是在信息不对称、市场发生巨变以及经营决策出现重大失误情况下,以高负债进行资本经营,其财务风险就更大了。

　　第三,市场风险。资本运营是一种市场经济行为,一些市场因素的不确定性也给企业的资本运营带来了各种风险。(1)市场行情的变动和经济的周期性波动,一方面将会影响到资本经营过程中的资金来源,导致收购或重组受阻,另一方面还可以影响到企业收购的成本及目标公司的选择。(2)由于对市场信息的了解不足,加上市场信息本身就具有不充分或不对称特点,也是造成企业并购失败的重要原因之一。

　　受到目标公司的反收购行动影响。目标公司采取的各种反收购措施,无疑对收购方构成了相当大的风险。因此,企业在进行并购时,要制定详细的收购方案,并对可能出现的问题做出充分的估计,以最小的代价完成收购,否则要冒很大的反收购风险。

　　第四,法律法规风险。在西方发达的市场经济国家,各国政府都制定了维持公平竞争,限制垄断的反垄断法或反托拉斯法等,这些法案使大规模的有可能形成垄断的并购受到限制,从而使并购企业亏损惨重。目前,尽管我国还没有完善的反垄断、促进公平竞争的法规,但公司法中含有某些增加交易透明度、维持公平竞争、保护投资者利益的相关法律条例。企业在资本经营中,特别是在兼并收购中应进行仔细研究以尽量避免受到不必要的法律限制,从而使交易成本增加。目前我国制定的股票发行与交易管理暂行条例中规定,收购方持一家上市公司5%的股份时必须进行公告,以后每增持2%均要进行公告,持有30%股份后要求发出全面收购要约,如果得不到收购要约豁免,该项规定会使并购成本大幅上升,使并购计划几乎无法完成。

　　二、资本运营风险来源的决定因素

　　资本运营的风险来源于多个渠道,既有系统性风险,又有非系统性风险,既有来自外部的风险,又有来自内部的风险。但我们认为资本运营风险的一个重要来源是由资本运营的特点所决定的。

　　首先,由资本运营的风险性所决定。资本运营是企业高级的经营活动,这一活动的实施存在各种风险。企业进行资本运营,通过兼并、收购、参股、控股等形式,拥有被并购企业的全部或部分产权。这实际上是通过产权交易市场或资本市场购买企业产权的一次巨大的投资活动,而且是一次风险性极大的投资。并购对象选择是否得当,本企业的资源状况是否与所选择的并购对象对于资源的需求相匹配,这对企业来说,直接影响其并购活动能否取得成功,因而带有很大的风险性。据有关资料统计,即使是西方国家的企业,并购成功率也仅有50%。在实践中,这样的例子很多。比如,有的企业在没有弄清楚目标企业的资产、债权、债务状况及其出售动机的条件下,盲目并购,结果背上包袱,跌入了陷阱 ;还有的企业高估本企业的资源条件,特别是融资能力,结果使并购无法完成,或者虽然完成了交易,却无力进一步投入资源进行消化吸收,企业的资本经营并未达到预期的效果,甚至不但不能把并购企业搞活,反而恶化了本企业的经营状况,可以说是赔了夫人又折兵。

　　其次,由资本运营的复杂性所决定。资本运营作为企业的一种战略与企业其他战略相比,是一种更为复杂的战略。资本运营战略包括四个方面的内容:(1)企业总体发展战略规划的制定,包括企业经营领域和行业的选择。(2)在总体发展战略规划指导下,选择具体的资本经营战略,如采取兼并、收购,还是控股、参股或其他产权运作方式。(3)对象企业的选择,以及本企业资源的评价、机会、风险分析等。(4)战略的实施,包括资本筹措,对象企业资

　　产评估、谈判、交易及其并购之后的生产、组织、财务、人事等方面的整合。资本运营是一个复杂的系统工程,它需要经过一系列前后相连、环环紧扣的战略过程,每一个战略阶段和战略环节,都必须谨慎操作,否则,稍有不慎,便会满盘皆输。

　　第三,由资本运营的扩张性所决定。资本运营战略实际上是一种企业的具体发展战略,是一种实现企业发展目标的战略手段。扩张性是这一战略的重要特性。虽然就全社会来说,资本运营并没有增加或减少社会资源总量,只是改变了这些资源的原有配置,提高了这些资源的运营效率;但是就进行资本运营的企业来说,它所能够控制、运作的资源却增加了用少的资本,控制、推动更多、更大范围的资本,使其为本企业的战略目标服务,企业的原有资本产生出一种放大效应、杠杆效应 ,从而产生最大限度的利润。当然,扩张性是就资本运营战略的一般特性而言的,有些情况下,特别是当企业外部环境对企业发展不利,以及本企业资源约束较大的时候,企业也需要缩小资本规模,实施收缩战略。比如,将企业资本从不利的行业、企业退出等。实际上,资本运营的过程就是企业不断调整、优化企业资本结构,实现企业资本最大限度增值的过程。在这一过程中,既有资本扩张,也有资本收缩,而更多的则是对资本的重组和组合。

　　第四,由资本运营的挑战性所决定。资本运营战略,是企业为了在激烈的市场竞争中求生存、求发展而制定的,或者是企业发现了有利于本企业扩张发展机会,或者是企业为应对外界环境的威胁、压力和挑战所采取的行动方案,因而,它要求企业不仅仅停留在适应外部环境这一层次上,还要强调企业发挥能动性、创造性,主动出击,主动进攻。资本运营如同一个大魔方 ,变化无穷,奥妙无穷,同时也充满着风险,有些企业通过资本运营迅速崛起,而另一些企业却由于资本运营失误而跌入陷阱 ,一蹶不振。

　　三、防范和化解资本运营风险的措施

　　与商品经营相比,资本运营要复杂的多,企业进行投资、控股扩张的同时,实际上也是企业风险的扩张。为了使企业的资本运营、资产重组工作达到预先设定的效果,必须高度重视对资本运营工作本身风险的防范。

　　首先,选择和引入符合条件的资本运营主体。符合条件的主体应该是:(1)具有较强的经济实力,具有控股和资产置换所需的资金、技术和管理能力,其项目符合国家产业政策支持发展的方向;(2)资本运营、资产重组必须有明确的目的,都是为了企业自身和被控制对象的长期和长远发展;(3)企业本身已形成较强的市场拓展能力和较为齐全的经营管理班子,具有吸收、消化被控资源的能力。上述各项条件是一组相关联的充分必要条件,缺一不可。否则资本运营将给企业招致更大的风险。

　　其次,明确企业发展战略定位,制定企业长远发展战略。资本运营的基础是生产经营,一个企业要想通过资本经营赢得市场竞争优势,实现规模经济,就必须通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市

　　场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件和发展潜力,确定企业发展的战略定位,并在此基础上制定企业生产经营、资本运营发展的中长期发展规划。有的放矢地确定资本运营的手段方式,使股份化改造、兼并收购、合资嫁接、联合协作等资本经营方式围绕着一个明确的目标进行。否则,为资本运营而进行资本运营,企业发展将无从谈起,资本运营也将成为无源之水、无本之木。

　　第三,注重企业主营业务和核心业务的巩固和长远发展,以此为基础开展资本运营。已有的实践证明,资本运营成功的关键在于一切并购业务都必须围绕主营业务而进行,否则,必将本末倒置,使企业发展误入歧途。瑞典的伊莱克斯集团公司是国际上知名的资本经营成功的典范,该公司资本经营成功的秘诀在于:在实行并购战略过程中,始终围绕一个宗旨,就是所有兼并收购活动都必须集中在公司的核心业务上,即家用电器和商用电器。对并购公司中与核心业务无关的部门或分公司经过整顿和包装后将其出售。这样,该公司在搞好生产经营的基础上,以分拆出售所并购的企业这一方式取得了大量的利润,获得了需要的生产要素,不断扩大企业规模,从而使这样一个制造煤油灯的作坊成为世界级的企业巨人。

　　第四,应从财务的角度对资本运营、资产重组方案进行充分的分析论证。这些分析包括:对重组成本的分析比较、对重组效益的预测、对企业的财务承受能力的分析等。通过这些分析,我们可以选择出最佳的重组方式,制定周详的重组方案,并针对可能出现的各种财务问题及早制定对策。某些企业可能会过分注重资产重组的表面形式,而没有对整合发展过程给予足够的重视,这种做法是十分危险的。实际上,整合过程就是企业经营由扭曲向主题回归的过程,整合效果的好坏将直接影响到企业日后的经营状况。对此,我们必须有清醒的认识。除此之外,无论多好的重组方案在具体实施时都可能遇到一些始料不及的问题,这就需要经营者在实际操作时应根据实际情况灵活地采取应变措施。

　　第五,在企业资本运营过程中,要注意充分发挥中介机构,特别是投资银行的作用。实践证明,中介机构在为企业设计重组模式,进行可行性分析,协助制定和实施重组具体方案中,能帮助企业提高资本运营的效率。

　　第六,企业在资本运营的过程中,如何通过降低资本经营成本来规避风险显得尤为重要。(1)要尽量采取选择性收购方式。所谓选择性收购 ,就是收购方不必将肥肉和骨头一同收购,而是从中挑选出。具体来说就是要甩掉债务包袱和人员包袱。这样,收购方通过注入一定的流动资金,很快便可以启动生产,并实现扭亏为盈。由于目前各地破产企业财产普遍存在变现难的问题,在买方市场条件下,目标企业财产价值往往被低估,有利于收购方通过对同行业中的低效益或微亏损但确有潜力的企业进行有选择的收购,使得被收购企业的机器、设备和熟练劳动力等有用资源得到充分利用,比另起炉灶重新投资建厂要经济得多,是企业实现资本低成本扩张的一

　　个现实途径。(2)利用企业法人股和国家股股权有偿转让实现低成本运作。一般来说,企业在确定是否要兼并企业时,往往会考虑并购的资本成本。当并购的这一资本低于目标企业的股票市场价格时,这种并购才算是合算的。由此看来,在我国上市公司中出现的大量股权有偿转让资本重组案例中,由于通过法人股或国家股的股权转让来控股目标企业,其股权转让价格是由双方协议确定,一般略高于目标企业的每股净资产值,却远远低于目标企业在股票市场上的价格。即使把并购企业用于目标企业重建时所需的重置资本成本加进去,仍然是远远低于目标企业在股票市场上的价格总额。法人股、国有股的有偿转让,显然为并购企业降低并购成本提供了一个极佳的股权交易对象。由于中国深沪两市上市公司股本构成中最重要的特点是国有股所占比重较大且不能流通,使得企业并购多采取在市场上协议收购方式进行。如1997年6月中远洋运输公司以每股3元的价格协议收购众城实业发起人法人股,耗资2.5亿元控股众城实业就是一个典型案例。(3)通过上市公司国有股的无偿划拨实现低成本扩张。例如,天津美纶、四川制药的股权转让案就是这种方式的典型代表。通过上市公司国有股的无偿划拨实现股权的转移,将四川制药国有股权无偿划拨给四川全兴集团,天津美纶的国有股权无偿划拨给天津泰达集团。与众城实业的股权转让相比,这无疑是更具中国特色的高效率、低成本资本运营的方法。为推动国企改革,充分发挥证券市场的融资功能,国有股东如能够将失去配股资格的上市公司的国有股权无偿划拨给未上市的优质国有企业,不仅可以实现非上市公司对上市公司的控股,提高上市公司的质量,而且还可以实现低成本的买壳上市。这在目前的资本重组事件中是很有特色的,从某种意义上讲,是通过资本重组改革国有企业的新的尝试。(4)通过杠杆收购实现低成本资本运营。杠杆收购1980年代曾风行于美国。杠杆收购简单地说,就是借钱融资来完成收购公司的交易。通常收购者只有一成本钱,其余九成由投资银行代替收购者发行垃圾债券和向商业银行贷款筹集,也就是说用很少的钱可以完成大规模的交易活动。这就为实现企业小吃大、蛇吞象提供了发挥的空间。杠杆一词在财务上是指股本与负债的比率,因而也可以把杠杆收购称为高度负债的收购方式。称这样的收购者为收购艺术家是再贴切不过了。他们在做出精确的计算以后,使得收购后公司的收支处于杠杆的平衡点。

　　从企业的中长期发展战略贯彻和实施来看,对资本运营成本的高低划分仅是一个相对的概念。从企业长远发展来看,如果高成本扩张可能带来理想的收益,这种扩张的成本从长期看就是低的。相反,如果妨碍了实施正确的战略规划,或执行了错误的战略,成本扩张的结果可能是惨重的代价、极高昂的成本。

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