工程项目的承发包管理模式

工程项目的承发包管理模式

　　工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品的方式。下面是小编帮大家整理的工程项目的承发包管理模式，欢迎大家分享。

　　1.传统的发包模式

　　传统的发包模式即是DBB(Design-Bid-Build，设计--招标--建造)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主--咨询工程师--承包商”。

　　这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。

　　DBB模式的优点：

　　(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉;

　　(2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更;

　　(3)可自由选择监理人员监理工程;

　　(4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。

　　DBB模式的缺点：

　　(1)项目设计--招投标--建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;

　　(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;

　　(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;

　　(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

　　2.DB(Design-Build，设计一建造)模式

　　DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。

　　合同价款形式：通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。

　　咨询单位管理的内容：设计管理和施工监理等。

　　风险承担：由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险。

　　适用范围：常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。

　　优点：由于设计工作由承包商负责，减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。

　　缺点：业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。

　　3.EPC/T(Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计--采购--施工/交钥匙)模式

　　EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。

　　EPC模式优点：能充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。

　　适用范围：EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

　　4.风险型CM(“At-Risk”CM)模式

　　CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色。

　　保证最大工程费用GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。

　　5.DBO(Design-Build-Operate，设计一施工一运营)模式

　　DB0模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域。

　　相比于传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DB0模式不涉及融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付)，运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。

　　建设工程项目管理存在的问题

　　（一）工程项目管理的法律法规不完整

　　我国现在执行的《建设工程质量管理条例》《招投标法》《建筑法》等法律文件，明确规定了建设单位和参与工程建设的设计、勘察、施工、监理等单位的法律关系和相应权责。但是，仍然缺少具体的法律法规来规范工程总承包和工程项目管理行为。管理过程中由于权责不明确，经常出现各种矛盾局面。虽然建设部推出了《建设工程项目管理试行办法》和《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，各省市也明确了相应的工程项目管理实施办法，但并不具体，且缺乏可行性。

　　（二）项目管理市场不健全

　　社会各方对项目管理的认可程度有差别。目前，对项目管理方式的形式和内容，外资企业、经济较发达地区的企业有较深入了解，能够普遍接受，但经济相对落后地区对这一新生事物不了解，也无法接受，给项目综合管理带来了较大难度。

　　（三）建筑企业管理体制不合理

　　1、组织结构及管理制度不适应需求

　　企业成立时形成的组织结构以及长期管理制度，还不适应工程项目管理需求。在我国，各企业的组织机构大多数采用直线管理制。项目变了，但组织结构还保持原样，每个项目是否能完成完全依靠项目经理，严重阻碍了项目管理的发展。

　　2、企业缺乏高素质的工程项目管理人才

　　工程建设企业的发展需要一批掌握管理、懂技术、经营能力强的项目管理专业人才。他们在组织大型工程项目中具有丰富的管理经验，能够严格按照项目管理规范模式、程序、方法、标准进行管理。同时，他们熟悉各种操作软件，能进行全过程控制管理。

　　3、工程项目管理方法和手段单一

　　目前，企业对工程项目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式单一，未研发新的现代信息技术，而依靠经验制定项目成本、质量、工期控制，风险较大。

　　4、项目管理模式不合理造成企业经济效益低下

　　目前，企业项目工程管理模式仍采用计划经济模式，使用行政手段和硬性指令，企业配置生产要素未根据工程项目的具体情况而定，造成企业缺乏竞争机制和合理的用人机制，人才无法施展其才华，导致人心涣散，生产率和效益低下。

【工程项目的承发包管理模式】相关文章：

日资企业管理模式介绍03-09

供应链管理模式基本战略09-23

最新供应链管理模式采购策略02-03

物流管理模式的五个发展阶段12-19

浅谈工程项目管理论文（通用14篇）06-07

建筑装饰工程项目的管理论文（教学7篇）08-31