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企业老板应该重视企业文化的管理作用
时至今日，在企业文化建设形式上依然在轰轰烈烈但效果上却日渐式微的情况下，我们需要一种集体的反思，更需要一种集体的行动：在企业文化建设过程中，回归到管理和实践上来，真正将企业文化当成一种“管理”的方法，而不是“教化”的方法，重拾企业文化的“管理属性”。
那么，与传统文化建设和管理活动分离的做法相比，管理实践导向的企业文化建设有哪些优势?有这样几个方面：
第一，从管理的客体而不仅仅是主体角度来观察管理。传统的企业文化的作法，是“我说了，你来听，你来做”的模式，而与管理相结合的企业文化建设，让我们知道应该更加重视管理者的“客体”——被管理者，他们在企业工作实践中的真正状态和真实情感。我们都知道做市场要了解顾客需求，其实，做管理不也一样要了解“管理的客户”——员工的需求吗?
第二，从经营管理的基层而不仅仅是上层来了解管理中的问题。传统的管理和企业文化建设模式，只注重领导者和管理者的思想、政策、战略，而不愿意更多关注基层员工和基层实践中的真正状态，其结果就是导致上面的制度由于遭到基层的“抵制”和持续博弈，难以真正贯彻下去。
第三，从管理的动态过程而不仅仅是静态过程来了解企业的实践。所谓管理的动态，就是既要关注我们说了什么、我们要求了什么、我们指示了什么，更要关注这之后的情况：我们的管理指令，在具体的过程中是如何运行的?运行中产生了怎样的问题?员工的思维和行为在其中有怎样的变化?这样的制度长期实施，会产生怎样的群体思维与行为模式?
第四，从感性和理性并存而不仅仅是理性解读来实施管理。人的有限理性是经济学的基本假设，而我们传统企业文化建设的很多作法，其实不符合这样的规律。
因为工作者在工作实践中不总是理性的，而常常是感性和理性并存，有时候甚至基本是感性的。所以，你的主张、你的宣贯和你的要求，员工不会像计算机一样“全盘接受”。当年美国人发现企业文化，就是观察到了日本企业在学习了西方企业的理性之外，还有感性的、甚至让他们很难理解的一面。
其实，说到这儿，关于下一个话题——如何做到企业文化建设与管理活动的进一步融合，就可迎刃而解了。我一直认为，在企业经营管理的任何时期，企业文化都是存在的，比如，你做人和一件事情，都得有个关于“为什么”和“怎么办”的考量。这个“为什么”和“怎么办”，其实就是我们所谓“提炼的理念”。所以我常说，不管你有没有“建设”企业文化，其实一家企业总是有文化的。下面，我以“创新”为例来说说文化如何与管理实践融合的问题：
第一步：提出“创新”理念。
第二步：在企业上下宣传创新理念(和传统做法一致)，说明为什么要创新、怎样创新、在哪些方面创新，以及最重要的，创新对企业尤其是对大家有什么好处。
第三部：组织调研活动，全面观察目前企业在经营管理各个层面上影响创新的因素，观察与思考这些要素是否可以得到改变。
第四步：从组织系统，对影响企业创新行为实施的因素进行变革，比如制度的优化与创新、组织结构的调整、工作流程的变革、创新团队的建设、创新方法的传授等等，形成有利于创新的软硬环境与氛围。
第五步：制定专项的创新激励制度，从物质和精神两个层面上鼓励创新。
第六步：观察与研究企业在创新理念出台后的创新行为，及时给予指导和鼓励，同时利用各种机会大肆宣传和表彰，给予物质性的回报，激励更多的人加入创新的行动中。
第七步：越来越多的想有所作为的人，在创新氛围的鼓励之下，慢慢加入创新者队伍。人们在企业管理与工作实践中，慢慢会形成工作中创新的思维和行为习惯。越来越多的人和越来越长的时间内所恪守的这种习惯，最终就变成了一种创新文化。
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