企业战略规划注意事项
战略规划不仅从未接近过战略思想而且实际上经常会阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就能避免其他通过不加判断和直觉地应用正式的技术来解决总是所导致的代价惨重的灾难。在企业战略规划过程中应该注意哪些事项？
规划的陷阱
如果你询问传统的策划者到底哪里出了差错，他们会不可避免地提到一系列陷阱，当然这些不由他们负责。策划者要使大家相信，如果没有取得高层管理应有的支持，或者在组织中遇到了变革阻力时，战略规划通常会失败。但是在技术方面获得的高层管理的支持，也确实没有比战略规划高峰所获得的更多。战略规划本身不鼓励高层管理者参与其中，并会创建出一个支持者发现与其实践活动如此不相协调的环境。
总是在于战略规划代表的是管理的一个计算分析的风格，而不是一个参与风格。参与风格的管理者让大学共同进行一次旅行，他们以这样一种方式领导，即让旅行中的每个人都帮助设计路线。这样做的结果，使热心者不可避免地在途中得到提高和发展。而计算分析风格的管理者则先固定一个目标，然后分析小组应采取什么行动才能到达，基本上不考虑小组成员的意愿。但计算分析的战略并没有价值;按照对社会学家菲利普·赛兹尼克说法的诠释，战略只有在参与人为其注入能量时才能增加价值。
无论在其对立方向费多少口告功夫，那些拥护传统战略规划的人的真正目的还是要减少管理在战略制定中的影响。乔治·斯坦纳宣称，“如果一个组织由凭直觉获知的天才管理的话，就不需要进行正式的战略规划。但多少组织能有如此的运气呢?如果有些组织的确如此，那么那些直觉天才要多少次修正他们的判断呢?在此领域中另一位同样杰出的人物彼得·洛伦格曾说过，“首席执行官一般不应……不应过多地参与”过程，而应成为“总体方面的设计者。”重迭怎么能够想象高层管理者会参与一个以这种方式刻画他们的过程，尤其是在该过程已明显不能履行其承诺的时候呢?
在等级的较低层次，这个问题更为重要，因为规划已经常被用于练习对企业管理者进行公然的控制。这就毫不奇怪会有如此之多的中层管理者欢迎终止战略规划了。他们所想要的全部也就是能参与制订他们自己的企业战略，而不用通过与策划者进行斗争来获得这项权力。
规划、计划表以及策划者
两个很有用的观点已通过战略规划所遭遇的困难传递开来，但只有一个在规划界被广泛接受：即商业单位的管理者必须全面而有效的负责战略制定过程。尚未被接纳的观点是认为管理者永远不能通过一个形式化的过程来负责。那么在组织中，规划、计划表、以及策划者会充当什么角色呢?
策划者与管理者拥有不同的优势。策划才缺乏管理者作出承诺的权力，而且更为重要的是管理者易于获得推测性信息这一点是战略制定的关键。但是因为他们时间方面的压力，管理者倾向于偏受行动胜过思考，偏爱口头廉洁胜过文字材料，这将会导致他们忽视分析而来的重要信息。战略不能通过分析而产生，但分析有助于战略的开发。
从另一方面来说，策划者有充实的时间，最重要的是，他们有进行分析的癖好。他们在部门经理身边扮演重要的角色，但并不像系统上所设想的那样。他们应该以被我称之为“柔性分析家”的精神来工作，其职责是提出正确的问题，而不是要寻求正确的答案。通过这种形式，复杂的问题就能被公开并加以思考，而不是被艰难的决策过程扼杀于摇篮之中。
规划作为战略设计规划不能生成战略，但对于可特的战略，规划可以对其进行设计;可以使其更具操作性。就我与一个同事共同研究的一个超级市场链而言，所谓规划就是该公司的领导人已有的战略蓝图的详细表达、辩护和详尽阐述。规划冻是去决定扩展到商业中心，而是要说明到什么程度，何时进行，用多少商店，以及按什么日程进行。
对策划者的合适的描述可能是指在一个会议中当其他人离开后而留下来与总裁在一起的人。所有制定的战略决策象征性地散落在桌上，首席执行官转向策划者然后说：“它们都在这里，整理出来，再整洁地包装一下，这样我们就能对大家宣布，工作就可以启动了。”以更下式的语言来说，战略设计包含三个步骤：编纂、详细阐述以及战略转换。
编纂的含义就是以足够清晰的术语来阐释和表达战略，使其具有形式的可操作性，这样的话它们的结果就能被详尽地计算出来。这需要大量的说明，并且在阐释中要仔细关注那些有可能被遗失的内容：微妙之处，细微差别，以及美中不足之处。一个广阔的远景蓝图，与获取一个新技术的市场是一回事，而一个具体的计划，比如说35%的市场份额，要集中于较高的目标，则完全是另一码事儿了。
详细阐述的含义就是将编纂的战略分解为子战略、专门设想、以及阐述必须采取什么行动来实现各个战略的整体的行动计划;例如设立四个新的工厂并雇用200名新工人。
转换的含义就是考虑组织操作变革的影响，例如对预算和操作控制的影响。在此一个大的分界线必须从非惯例的战略过渡到日常的预算和目标上。目标必须被重新说明，预算要重新做，政策和标准的操作程序也要重新考虑，以将具体的变革结果考虑在内。
必须要强调一点，战略设计不是“一个最好的方式”甚至必然不是一个好方式。管理者并不总是需要正式地设计他们的战略。有时他们必须使其战略具有灵活性，像广泛的远景蓝图一样，以适应一个正在变化的环境。只有当一个组织确保其环境相对稳定，并需要大量的错综复杂的操作上的紧密协作时(如航空公司一般需要复杂的日程表)，这一战略设计才能正常进行。
用左手和右手的策划者
有两种非常不同的人占据了规划部门。一种是分析思考者，与传统上策划者的形象更贴近一些，他或她致力于将秩序引入组织之中。道德此人设计有意识的战略，将其视为可与自己清晰交流的对象。他或她还从事分析确定以确保考虑所必需的充分数据，并且仔细地检查意欲实现的战略。我们可将他或她称为用右手的策划者。
第二种要非传统化一些，但仍然出现在许多组织中。这种策划者是一人寻求公开战略制定过程的有创造性的思考官者，作为一个“柔性分析家”，这类策划者被准备用手指挥更快及不择手段的研究。他或她喜欢在奇怪的地方发现战略，并喜欢鼓励其他人进行战略思考。此类人在某种程度上更倾向于采用靠大脑的右半球来辨认的直觉的方法。我们可将他或她称为左手的策划者。
许多组织都需要两种类型的策划者，而保证它们合理的比例关系正是高层管理的职责。组织需要有人将秩序引入混杂的管理世界，还需要有人挑战由管理者特别是由他们的组织所开发的传统惯例。一些组织(那些大型的'、关注大量生产的类似机器的官僚机构)可能欣赏用右手的策划者，然而其它组织(那些松散的、灵活的“临时委员会”，或者工程性组织)可能偏爱用左手的策划者。但所有两种类型的组织需要所有两种类型的策划者，如果不抵消它们的自然趋势的话。当然，有一些组织，如那些被近浪费如此之多时间用于进行被错误理解的战略规划的高度职业化的医院和教育系统，可能两者都不想要!
形式化的边缘
我们人类好像预先安排好要形式化我们的行为，但我们必须小心不要越过形式化的边缘。毫无疑问我们必须形式化地去做许多在现代社会我们希望的事情，这就是为什么我们要有组织的原因。但是那种被称为战略规划的经历使我们知道存在着局限。这些局限必须被掌握，尤其是对那些复杂的和创造性的活动，如战略制定。
战略制定不是一个孤立的过程，它并不是说仅仅因为召开了一个这种名义的会议就完成了。相反，战略制定是一个与管理一个组织的所有因素相交织的过程。系统不会思考，8当它们被用于超越人类思想的促进时，它们可能会阻止思考了。
采用战略规划三十年的经历使我们懂得了放松战略过程，而不是力图用任意的形式化封殛的必要性。通过所有错误的开端以及过度的修饰，我们已知道规划不是什么以及它不能做什么。但我们同样了解了规划是什么以及它可以做什么。可能更有用处的是我们知道策划者可以超越规划而做什么。我们还同样知道了管理的著述如何被取走，更为重要的是，我们了解到了组织中进行分析的合适的地方。
换句话说，战略规划的故事，所教给我们的不仅是正式的技术本身，而且还有关于组织如何运转、管理者怎样履行以及不履行这种功能。最有意义的是，它告诉了我们人类如何进行思考，以及我们有时应停止思考。
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