成功领导者的分析案例

时间：2023-10-19 09:03:06 诗琳总裁研修我要投稿

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成功领导者的分析案例

　　引导语：所谓领导者，是指在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面是yjbys小编列举一些成功领导者的分析案例，供大家参考借鉴。

成功领导者的分析案例

　　成功领导者的分析案例 1

　　日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

　　企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

　　丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

　　丰田所谓的生产均衡化指的`是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

　　丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。

　　丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

　　在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

　　“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

　　通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

　　领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。

　　成功领导者的分析案例 2

　　凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

　　此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的'工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。

　　李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

　　事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

　　但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

　　随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

　　成功领导者的分析案例 3

　　等距离沟通

　　高质量的沟通，应建立在平等的根基之上，如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管层对下属员工不能保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当大的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放、怨言渐少，但与此同时，其余的员工会产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距离，不要和你的直接上司、下属产生私人感情，将是沟通平等化、公开化的重要所在。

　　变单向沟通为双向沟通

　　企业与员工的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，才能够使双方更好地发展，互相推动。许多企业，沟通只是单向的，只是领导向下传达命令，下属只是象征地反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然会挫伤员工的积极性及归属感。双向沟通中，领导要尊重员工的意见表达，切忌公开批评，即使员工所提的建议不能被采纳，也要肯定其主动性。如果建议可行，则要公开表扬，以示鼓励。

　　重视沟通效率

　　沟通是处理管理不当所引起的矛盾的主要工具。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否，如果企业职能清晰明确，那么所有内部沟通便有相应的针对对象，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。为避免在沟通过程中因为利益冲突而导致的恶性沟通，企业还有必要设立一个独立于各职能部门以外的监督部门，直属决策者，负责协调内部的沟通工作。只有沟通效率提高了，才能有效地解决企业的问题和员工之间的冲突。

　　沟通方式因人而异

　　对有能力而放任的人：以信任和放权为沟通的基础，激发其责任感，促使其在责任感的驱使下改善沟通方式。

　　对能力平平而纪律性很好的人：主动指导，尤其是针对其薄弱之处，多鼓励，适当批评，让其发现自身的优缺点而主动沟通。

　　对能力平平而纪律性较差的人：批评与奖励并重，积极与其进行交流、沟通，及时帮助其化解不良情绪，帮助其树立对个人能力的自信心。

　　沟通方式因场合而异

　　不同场合对沟通的要求不一样，在聚会中与在会议室中同客户进行交流，就应采用不同的沟通方式。

　　第六枚戒指

　　美国《读者文摘》上刊登过一篇名为《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

　　那是在美国经济大萧条时期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高级珠宝店当售货员的工作。在圣诞节的前一天，店里来了一个30岁左右的顾客，他穿着破旧，满脸哀愁，用一种奇怪的目光盯着那些高级首饰。

　　姑娘在接电话时，一不小心把一个碟子碰翻，6枚精美绝伦的戒指落到地上。她慌忙去捡，却只捡到了5枚，第6枚戒指怎么也找不着。这时，她看到那个30岁左右的男子正向门口走去，顿时意识到戒指被他拿去了。当男子的手将要触及门把手时，她柔声叫道：“对不起，先生!”那男子转过身来，两人相视无言，足有几十秒。“什么事？”男人问，脸上的肌肉在抽搐。

　　“先生，这是我头一份工作，现在找个工作很难，想必您也深有体会，是不是？”姑娘神色黯然地说。男子久久地审视着她，终于一丝微笑浮现在他的脸上，他说：“是的，确实如此。但是我能肯定，你在这里会干得不错。我可以为你祝福吗？”他向前一步，把手伸给姑娘。姑娘也伸出手，两只手紧紧地握在一起。

　　男子转过身，走向门口。姑娘目送他的背影消失在门外，转身走到柜台前，把手中的第6枚戒指放回原处。

　　从这个故事中可以看出，沟通方式要根据不同的对象、不同的场合而选择不同的方式。

　　恰当地运用肢体语言

　　肢体语言在沟通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地运用肢体语言还是有一定难度的。同样的肢体语言，如果是由不同性格的人做出的，它的意义很有可能是不一样的。另外，同样的肢体语言在不同语境中的意义也是不一样的。因此，不但要了解肢体语言的意义，而且要培养自己的观察能力，善于从对方不自觉的姿势、表情或神态中发现对方的真实想法，千万不要武断地下结论；同时，也要注意自己的肢体语言可能给别人带来误解。在使用肢体语言的时候，要注意肢体语言使用的情境是否合适，是否与自己的角色相一致，要少做无意义的动作，以免分散对方的注意力，影响沟通效果。

　　学会倾听

　　所有与良好沟通相关的技巧中，倾听可能是其中最重要的一种。据说，斯多葛学派哲学家爱比克泰德曾在《金玉良言》（TheGoldenSayings）中说：“大自然给了人类一张嘴，两个耳朵，就是想让人们多听少说。”大多数人并没有意识到他们听的能力有多差，听懂别人所说的并不容易。员工不仅要听上级说什么，还要听出上级没说什么。

　　倾听技巧强调主动倾听和反应性倾听。主动倾听，是指聆听信号的全部意思，不预加判断或诠释，或者想着接下来我该说什么来响应。反应性倾听是建立在移情基础上的一种沟通工具。它可以帮助我们体验他人的'想法和感受；不是为他人承担责任，不是自己说而是让他人说；不用评价、判断或给出建议，而只是略做表示。可以在谈话结束后，再来纠正谈话者的错误。

　　反应性倾听者擅长“开放式问句”，如“你能告诉我更多情况吗”或“那时你的感受如何”——应避免评论式、事实性或否定的问句。反应性倾听不是直接告诉，不应打断对方，而应帮助谈话者从中去发现问题。经验表明，这一技巧的回报极高。

　　反应性倾听

　　张*是一家大型公关机构的培训和发展部经理。小艾是一名新雇员，被指派负责组织名为“危机处理”的培训。张*与小艾进行了他被招聘进来两个月后的第一次正式谈话。

　　张*：“小艾，我想知道新的培训项目进展如何。我本来打算在你进入公司的头一个月与你多谈几次，但事情太多了。项目有进展吗？”

　　小艾：“开始我觉得进展挺顺利，但现在好像进入了死胡同。我觉得很沮丧。”

　　张*：“能告诉我为什么感到沮丧吗？项目有什么不对吗？”

　　小艾：“我想我是因为这一任务感到沮丧。我收集了大量信息，但当我问别人哪些可以用于培训时，有人说没必要弄这么多，还有人说没有时间练习这些新技巧。”

　　张*：“所以你觉得不同的人给你提供了不同的信息？”

　　小艾：“是的。还有，我不太清楚这个培训要多长时间。半天？一整天？还是很多天？”

　　张*：“根据你收集的信息多少来决定。你认为培训应该用多长时间？”

　　小艾：“我觉得两天就够了。但我好像没有做这样决定的权力。这也是使我感到沮丧的原因之一。”

　　张*：“我很理解。你的沮丧是不是来自于你不清楚哪些你可以自主决定、哪些需要取得别人同意？”

　　小艾：“是的，就是这样。我不太清楚这里的规则以及决定是怎样做出的。”

　　反应性倾听不是包治百病的灵丹妙药。它需要倾听者对自己人际能力的自信以及可能听到对自身批评性评价的勇气。还有一种危险就是，谈话者可能会涉及令倾听者不舒服的话题，在这种情况下，由专业的咨询人员结合具体情况来告诉倾听者可能会更适合。

　　评价自己是否具有良好的沟通能力：

　　请你就以下问题认真地问问自己：

　　1.你真心相信沟通在组织中的重要性吗？

　　2.在日常生活中，你在主动寻求沟通的机会吗？

　　3.当你站在演讲台上时，能很清晰地表达自己的观点吗？

　　4.在会议中，你善于发表自己的观点吗？

　　5.你是否经常与朋友保持联系？

　　6.在休闲时间你经常阅读书籍和报纸吗？

　　7.你能自行构思写出一份报告吗？

　　8.对于一篇文章，你能很快评价其优劣吗？

　　9.在与别人沟通的过程中，你都能清楚地传达自己想要表达的意思吗？

　　10.你觉得自己的每一次沟通都是成功的吗？

　　11.你觉得自己的沟通能力对工作有很大帮助吗？

　　12.你喜欢与自己的上级一起进餐吗？

　　以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，说明你的沟通能力比较好；得分在1～4分时，说明你的沟通能力不太好，需要好好培养。

　　沟通方式是否合适：

　　你要认真问自己以下几个问题：

　　1.在一般情况下，经常是你主动与别人沟通，还是别人主动与你沟通？

　　2.在与别人沟通的过程中，你会处于主导地位吗？

　　3.你觉得别人适应你的沟通方式吗？

　　在企业中，管理者要意识到主动沟通与被动沟通是完全不一样的。如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，在与他人的交流、沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。这时候的沟通方式就是最合适的。

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