总裁要做好七件事

时间：2024-08-21 12:35:07 淼荣总裁研修我要投稿

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总裁要做好七件事

　　如果您即将上任总裁，或者正在总裁位置，或者正在辅助总裁治理一家公司，这篇文章可能对您有帮助，欢迎阅读和讨论。

　　总裁要做好七件事

　　一、总裁第一件事情,最重要的工作就是：“思考”。

　　好的总裁每天做的头一件事就是思考，自己作对了什么事情?自己做错了什么事情?每天都要检讨自己。每个总裁都是靠头脑思考赚钱。要多思考自己的企业如何改进、如何创新、如何超越别人。检讨才是成功之母，改进缺点，比发挥优点更重要。

　　要问自己和员工：你今天哪里做的最好?哪里还需要改进?哪里作对了?哪里做错了?明天如何才能做的更好。怎样让自己和员工每天都进步1%。

　　二、总裁第二件事情，最重要的工作就是：“招兵买马”。

　　1、怎样留住人才 ?最好的人才是最贵的，也是免费的，因为最好的人才，

　　他做出的成绩远远盖过了工资，不好的人每天做错事、出漏洞、损失公司的业绩，

　　企业绝不要廉价的庸才。选择人才如果心太软，就是对团队的损失和不负责任。企

　　业不用是非和种杂草的人。企业不用没有团队精神的人。

　　2、好的人才他会看公司有没有发展的潜力、前景、前途、学习的机会。有发展前途和潜力的企业才能吸引优秀的人才，优秀的人才能吸引更多的人才来一起发展，好的人才需要良好的环境，要为优秀的人才创造归宿感和安全感，要给他们独挡一面的机会，不能有恐吓的感受。

　　三、总裁第三件事情，最重要的工作就是：“推销”。

　　1、总裁要到第一线去做销售，第一线才是总裁的办公室。要研究失败的规律才能守住成功。要避免失败和总结别人失败的原因。

　　2、领导是用行动去领导，而不是用口头去领导，自己做才能说服员工，了解员工，发现问题才能及时得到解决。

　　3、总裁对外销售的是企业的愿景、使命、文化，核心价值观，自己的理念。

　　四、总裁第四件事情，最重要的工作就是：“与员工沟通”。

　　1、要“与员工打成一片”：拉近距离，要有亲和力，要对员工的动向、信息了如指掌。一个好的总裁，首先要学会倾听员工的意见，要了解他们最需要解决的困难，了解他们在想什么。

　　2、“关心部属”：一个顶尖的总裁，凡是要以关心的态度与员工沟通，而不是以责备的立场与员工沟通。管理既要严格，又要有关心和爱心。多关心部属才有办法真正地留住人才。‘人才不只是为了金钱，人事管理第一要抓人的心态管理，第二要抓企业文化才能凝聚人心，第三要抓战略管理，统一方向、统一思想、统一行动’。

　　五、总裁的第五件事情，最重要的工作就是：“倾听顾客的意见”。

　　总裁要多与顾客打交道，顾客的意见非常重要，顾客对我们的产品质量、服务质量、价格最有说服力。以便我们在今后的工作中进一步改进。顾客是上帝，顾客是我们的衣食父母，顾客始终是对的。我们每一分钱都是从顾客手中赚来的。

　　六、总裁的第六件事情，最重要的工作就是：“奖励”和“激励”。

　　1、重要的人做重要的事，做出重大的业绩，企业就应该奖励他们，个人赚的是小钱，企业赚的是大钱。重赏之下必有勇夫。

　　2、要激励团队，不要激励个人。要激励团队精神，因为团队的目标大于个人目标，团队的利益大于个人的利益，要让团队一起前进。“团队精神”永远高于一切。

　　3、领导者不是领导利润，而是领导使命、责任感、团队精神和团队目标。严格要求自己和下属，才是对团队、对企业、社会的负责。

　　七、总裁第七件事情，最重要的工作就是：“选对人”。

　　1、人才的竞争是企业成功的关键，因为任何事情都是人做出来的。有一流的企业就有一流的人才，有一流的人才就会生产出一流的产品。领导力就是挑选对人，挑选人才首先要列出人才的标准：人才的工作态度、工作能力、忠诚度、三者非常重要。要多用成功经验的人才，不用失败者，我们是需要成功人来帮助我们，有成功的总教练，就能带出成功的团队。

　　2、企业不要录取以赚钱为动机的人。要了解每个人想要什么，优缺点是什么，动机是什么。要录取在行业中的第一人。录取一个人要确保团队的向心力为标准，只要有人反对就不能用这个人。录取人要看他做事的细节，做大事先从小事做起，往往大事来自小事，比如：飞机上的机头引擎、外壳、螺丝钉谁重要?其实谁都重要。企业不是价格、产品、服务的竞争，而是人才的竞争。录取的新员工一定要给试用期限，如果第一个月他全力以赴都不能达标，以后他就更不可能。

　　3、属于“资产”的人才，就要让他增值，属于“负债”的人就要除恶。要对全公司的人进行打分，要进行绩效考核，要实行末位淘汰制，给一定的时间经培训，还不能改变达标的，就要狼性的淘汰，不能心软，心软就是对团队、对投资人不负责任，这点永恒不变。

　　4、对员工要进行投资、不断地培训，调整员工心态，把每一个员工都铸造成精品，您的企业在同行业中才有坚实的核心竞争力。祝愿您的企业基业长青!

　　作为企业总裁应具备哪些能力？

　　在这里我们必须提及一个研究系统的原理――结构决定功能，系统的各个元素的功能构成了这个系统的总体功能的极限。虽然各个元素功能可以组合，但任何系统也无法产生本来就不具备的功能，就像谁也没有办法把白开水变成葡萄酒一样。是领导人的能力与素质结构决定了他对企业这个系统的掌握与驾驭程度和能力，任何这种能力和素质的缺失，都意味着这个系统有结构缺陷，那幺导致某些功能的不灵光也就不是太出乎意料的事了。哪些严重遭受挑战的能力恰恰是必须和决定性的能力

　　第一节系统思考的能力

　　我们认为，新时期的总裁必须有这样一种能力，他可以系统思考，他面对的不再是一个孤立的，由一些功能组成的一些对象，必须是一个系统，我们不光是把企业看成一个系统，而且是把企业和它的竞争者看成一个系统。不仅如此，要把企业和它的供应链看成是一个系统。把企业和它的生存环境看成是一个系统。

　　要建立这样一个系统观，要求总裁不仅企业是由一些实体的一些人，行为构成的，更是一些思想观念构成的，是一些价值观构成的。只有这样的一些思考才可以使企业的系统思考更深入。不仅总裁要建立系统思考，而且他要有一种能力来领导这个系统。领导一个系统就意味着，一方面，他要有足够的能力去破除和遏制复杂。另外，他还要能够在破除和遏制复杂的同时，能够给这个系统一个方向。这个方向是与复杂相反的，是与盈利保持同一个方向的。这就是总裁必须产生的一种能力，领导系统。领导系统一方面来源于对复杂的深刻的认识和对复杂规律的运用，一方面来自于总裁本身对自己系统的修炼，对自我能力的提升。那就是他的战略思考，他的全局观，他的系统观，以及他的内在逻辑的统一性。

　　因为知名的诸葛亮草船借箭故事，有的人拿他当神仙。其实他也是普通的人，只是他比普通人高明，并且具有系统思考问题的能力而已。诸葛亮借箭要成功，必须具备大雾天气敌人难辨虚实、曹操谨慎不敢贸然出击、雾散云收东风乍起能够顺风脱身而去这三大因素，他系统的考虑了天文、地理和心理的因素，并作了缜密的安排。所以他后轻松达到了目的，却气坏曹操羞死周瑜。

　　第二节理解变异

　　总裁的能力来自于对未来变异的准确判断。未来的总裁必须了解一件事情，计划与变化之间、想与做之间、知与行之间有着巨大的落差，而且这个巨大的落差并不是随机出现的，并不是因为我们想让它出现它就出现的，是因为复杂的存在。这两个事物之间有一堵永恒的墙，这堵墙就是复杂。当然除了复杂之外还有其它的因素，但是这些因素与复杂相比都变的不再那幺重要。只有了解了这种变异，只有了解了做的决策和实际的结果之间一定会有一个变异，你才可以走到事物的前面去。

　　毛泽东作为中国国家，对世界局势的变异一直保持高度的警觉。1969年中苏边界武装冲突之后，毛泽东、周恩来指定陈毅、叶剑英、聂荣臻、徐向前研究国际形势。历经年余，四老帅建议：打开中美关系，建立中美苏平衡。1972年，毛泽东基于对世界形式发展的判断，对外交战略作了重大调整，用小球转动地球，“乒乓外交”促使中美关系解冻，一场飓风撼动冷战世界。

　　总裁做了这样一个决策出来，可能是和你的决策并不完全一致，只有你预先想到了这个结果是这样的，你才可以根据下一个可能出现的结果做出一个更全面的决策，从而利用出现的结果。这样，你就走到了变异的前面。既然我的行为会改变这个系统，那幺我能不能一次地做一个决策，既能够改变这个系统，而且这个系统回馈过来的因素我也能把它利用起来？这就是总裁在变异面前的思考。

　　第三节学习能力

　　总裁还必须产生另外一种能力，他必须了解人们是怎幺样学习的，企业是怎幺学习的，企业是怎幺改善的，企业是怎幺发展的，一个思想在企业里面是怎幺传播的。同样，一个谣言在企业里是怎幺传播的。还有，一个人在什幺位置上面会思考什么事情，企业通过怎样的实践可以变的更聪明。

　　未来的文盲，不再是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。

　　世界发展变化的速度正在不断加快，新的技术新的思想理念不断涌现。据专家研究和统计：十九世纪初，人类的知识每五十年翻一番；二十世纪初，人类的知识每十年翻—番;本世纪七十年代，人类的知识每五年翻—番；本世纪八十年代，人类的知识每三年翻—番；进入九十年、二十一世纪后，这个速度更快。没有足够的学习能力，将肯定落后于时代。毫无疑问，这样企业将无法看清新出现或者即将出现的发展机会，也无法清醒的觉察到悄悄逼近的威胁。盲人骑瞎马，夜半临深池，对一个企业或者组织而言，没有什么是比这种状态更令人担心了。

　　第四节领导能力

　　总裁还应该具有这样一些能力，领导企业实现战略意图的能力。总裁应该领导企业的学习行为，领导员工的学习行为，领导企业的改善行为，领导企业的发展行为，总之在与企业战略发展有关的重要环节都是总裁领导关注的焦点。应用好总裁的领导能力具体要求是落到实处。不仅仅是空想和计划，而且是要实施和完成。

　　松下幸之助曾经有一段非常精彩的话：当我的员工100名时，我要站在员工的前面，指挥部属工作；当员工增加到1000名时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000名时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

　　对总裁而言，把握公司的愿景、正确的决策、合适的产业选择等能力的要求，将远远超过一般的领导能力。相比之下，总裁是否有亲和力，是否采用人性化管理、有否适当授权、是否鼓舞士气，都是从战术层面上的考虑。需要特别强调指出的是，对于不同规模的企业和不同的领导层级，领导力的要求也是不同的。

　　第五节对人性的了解

　　总裁还必须具有一种重要的能力，那就是对人性的了解，对人们的行为的了解和对人们思想的了解。只有这样一种了解，才可能使他的所有管理观念落实在人身上。毕竟所有的行为是透过人来进行的，毕竟人并不是单一的人。除了他是个经济人之外，他还处在复杂系统当中，扮演着种种各异的角色，有各种各样的欲求。他不仅要思考，还要受到复杂系统的影响。他不仅在努力，他还在复杂系统中挣扎。他只有了解了这样一些人，只有了解了这整个系统在和复杂做斗争，那幺他才能够领导人们，领导人们走出复杂。

　　第六节了解系统，变异，学习和人性之间的关系

　　总裁还必须了解什么是系统，什么是变异，什么是学习以及人们所有活动之间的相互依赖和互动关系。一个人的学习肯定会改变另外一个人的学习；一个经验的获得肯定会带来另外一些新的想法的获得。这样一些行动之间一定会产生一种关联。这种关联是什幺？一种能力和多种能力的关联是什幺？如果总裁自己要学习，要发展的话，首先应该提升哪一种能力？如果一个员工要发展的话，首先要提升他的哪一种能力？只有了解了这样一种关系了以后，总裁的这种能力才可以洞察，才可以使他产生一种洞察力。即使没有了解某些微观情况，即使没有得到足够多的报告，他也能够产生一种洞察力，这才是总裁修炼里面的一个重点。

　　在综合以上能力之后总裁会产生超越他本身的能力，可以达到他原来的能力所无法企及的地方。在这种能力下，总裁身体在现实的此岸，而思想已经到达遥远的彼岸，他展开他的思绪，看到了企业发展的未来。他能给组织以战略方向上的全局上的正确指导。只有达到这样境界的总裁才即把握宏观，又深入微观。在他的领导行为之下，企业源源不断地破除复杂、遏制复杂，走向一个更高的境界。

　　《天龙八部》里有个“破解珍珑”的桥段：想要取得绝世武功的各路高手们，在棋局前被心魔所困，纷纷败下阵来。最终破解棋局的，竟然是心思单纯的小和尚虚竹。

　　虚竹最初一招，专业人士称为“俗手”，也就是局部棋式还有一线生机，偏偏被自己断送的笨招。然而就是这个笨招，反而让全盘局势天地一宽，可以更加游刃有余的部署战略。

　　只顾及大局成败，不在乎局部得失，这就是做正确的事。为什么挑战珍珑的高手们都想不到这一层？因为高手往往自尊心太强，对眼前每一步的求胜欲过高，以至于一叶障目不见泰山。

　　在管理学中也是同样的道理。决策者想要坚持做正确的事非常难，要因为它是反人性的，是延迟满足，是预见风险，是急事慢做，是大象跳舞。

　　1、长期主义才能长盛不衰

　　有时候，看似正确的决定会变成致命错误，看似失误的决策背后，反而有长期的合理性。

　　根据阿里巴巴财报，2019年第二季度各项业务中，增长率最高的是聚划算86.5%，淘宝增长了70%，天猫增长了34%。可以看出阿里的各业务线增长是不均衡的，主打下沉市场的聚划算增长最快。

　　2020年5月，拼多多的市值已经突破700亿美元，成为仅次于阿里巴巴、腾讯、美团的中概股第四大互联网公司。拼多多主打“下沉市场”的成功，让很多人误以为阿里的聚划算是不是在跟风行动。

　　其实看似新崛起的“五环外”下沉市场，早就是阿里当年决定上市后放弃的蛋糕。

　　很多人都还记得，阿里最初做淘宝的时候以中小电商为主打，下沉市场份额增长最快，而付出的代价就是被平台商家的假货和次品的问题深深困扰。

　　为了寻求上市，阿里忍痛割掉了很多中小电商的市场份额，开始大力扶持天猫，平台80%的流量都倾斜到品牌商户。

　　今天的聚划算，原本是阿里在最早一批拼团业务时期形成的业务模型，就像早就在运营的阿里妈妈和淘宝特价版一样，阿里虽然前几年按兵不动，却从未放弃重启下沉市场的打算。

　　如今平台、渠道、流量和监管机制都铺好的阿里开始补贴聚划算，这一决定让淘宝的增长再次拉升，去年双十一几乎是一天可以涨一个亿的用户。

　　作为一家目标是活102年的企业，阿里的增长胜负手，在2013年上市之前已经铺垫好后招，才能在今天的群雄环伺中稳坐头部电商第一。

　　由此可见，得失不在于每一步的胜负，在于坚持长期目标下的取舍和执行。步步争胜，步步贪得，只能挣得眼前小利。

　　2、管理的本质在于人

　　年初的一场疫情，让很多老板感叹说，以前凭运气挣的钱，现在凭本事赔掉了。

　　20年之前是靠资源和关系做生意的时代，10年之前是追风口的时代，而现在全球所有的产业赛道都进入了恶性竞争时代。

　　这个时代很多企业的增长变慢了，生意不好做了，隐藏在管理体系和组织架构中的问题，一下就爆发出来。

　　我们说，老板要做正确的事，就是管好人、管好钱、做好业务增长。

　　很多老板在酵母做咨询的时候，都会问怎样才能做好业务增长。绝大多数这么问的人，恰恰是没有管好人和钱。

　　这些企业的业务目标和人是断裂的。老板在设置考评体系的时候不关心怎样激励人，管理者在实际执行上也不去追员工的工作过程，大家只关心销售额有多少、最终结果如何。

　　管理者不追过程的根本原因，肯定是老板自己不关心业务中的方法和策略。

　　对于老板来说，管好人就是弥合业务与人的断裂，设置追过程的系统，帮助员工成长，才能拿到业绩提升的结果。

　　管好人的最终目的是培养人，培养的不是业务能力，而是面向未来的岗位胜任力。很多企业留不住新人，老员工培养不起来，就是业务与人断裂导致的最坏结果。

　　人力资源是企业决策者的核心工程，老板在指导人力资源的老大来设计体系的时候，需要配合未来三年的战略，先梳理出组织架构。

　　组织架构搭完之后，要分析架构里面哪些是核心人才，核心人才的胜任力是什么。没有胜任力，就不知道招聘谁，也不知道怎么培养和考评。

　　更进一步说，老板应该先培养自己的胜任力，也就是在企业组织构架中安排好人、财、务三大体系的能力。

　　3、老板要用好数据仪表盘

　　人力资源系统是企业发展的一条腿，财务就是另一条腿。

　　虽然传统上的财务人员倾向于保守，为企业合理节流、预防风险。然而财务系统的核心也是驱动业务，好的财务不仅能给企业踩刹车，在适当的时刻也会运用资本力量，给业务加油门。

　　阿里在蔡崇信担任CFO的时期，很有预见性的把员工股权激励早早明确下来，在很早的时候请了全球最大的会计师事务所普华永道，来做公司的审计师。

　　2007年B2B、1688去香港上市的时候，阿里的财务规范程度很高，财务报表很干净，不像有一些公司上市前还需要“洗个澡”。

　　阿里的历次融资，不管是第一笔高盛的投资，后来软银的融资，到淘宝发展起来以后中国雅虎的并购和雅虎全球10亿美金的融资，蔡崇信的功劳都非常大。可以说没有蔡崇信这位CFO，就没有现在的阿里。

　　公司兴盛不一定是财务的作用，但是公司倒闭或者衰亡，90%的原因一定是财务有责任，其中最大的一个原因就是你的流动性不行了，你的造血能力持续不下去了。

　　两三年前，有一大批互联网创业公司倒闭，其中不乏商业模式备受青睐的潜力选手。但这些初创公司很多都存在创始人不懂财务、不追过程，仗着高额融资盲目扩张、开销浪费严重等问题，导致公司账面资金撑不到下一轮融资。

　　所以对于企业来讲，财务、人力、业务三大块的数据，加在一起就是决定企业发展方向的仪表盘。老板不管是什么专业出身，都要懂得人力和财务，才能善用数据仪表盘，让企业健康增长。

　　作为企业的最高决策者，老板最应该关注的就是长期价值。

　　达到目标的过程中放下专业的骄傲，放下坚信的理论知识，放下短期竞争的胜负欲，放下近在眼前的利益，根据长期目标不断调整自己的心态和企业战略。

　　水无定势，兵无常形，不争一时的高下，要在道上见真章。

　　正如德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。

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