日资企业管理模式介绍

时间：2023-03-09 16:45:07 洁婷综合管理我要投稿

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日资企业管理模式介绍

　　经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。下面是小编帮大家整理的日资企业管理模式介绍，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　日资企业管理模式介绍

　　1.1 日企特色

　　日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有：

　　中高职位聘人有限

　　日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。

　　据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。

　　稳定

　　日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。

　　什么事都有人教

　　每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。

　　养人到老

　　在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。

　　等级森严

　　公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工)之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。

　　培养软机能

　　欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。

　　管理很规范

　　外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。

　　1.2 日企人才需求

　　最青睐三类人才：

　　应届生

　　据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生，而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。

　　如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招聘时一般不要求应聘人的特殊技能。

　　日企招聘钟爱应届生。每年的2、3、4月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资IT企业人事经理介绍，公司每年都会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接受能力强一些，基本就符合要求。

　　这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人，原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。

　　日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。

　　精通英日语者

　　日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求2级以上，但是，在欧美化严重的日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。

　　懂得日本人心理者

　　有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这样的员工。

　　1.3 日企薪资状况

　　总体状况

　　工资高低男女有别

　　日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪(净到手)中，男性的中央值为138，000RMB，女性的中央值为121，600RMB;男性的平均值为179，774RMB，女性的平均值为134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT职务和专门职务中的比例较高，因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。

　　加薪，45岁是道坎

　　男女皆于45岁前达到高峰期，伴随着年龄(同一职种的任职年数)的增加，工资水平亦相对上扬，特别是25-35岁年龄层的工资涨幅高达到25-30%，这与中间管理层的录用年龄相一致。45岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如35岁—39岁的男性的中央值为97，050RMB;40岁—44岁的男性的中央值为101，470RMB;而到了45岁，男性的中央值则为89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。

　　学历水涨“薪”高

　　随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有关。

　　与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种，硕士的工资约为学士工资的2倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门职种的用人基准。

　　职种薪金大比拼

　　销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。

　　市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加，日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本地企业75分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营判断业务的本土化正在逐渐推进中。

　　技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平极重要的因素。

　　IT职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。

　　职位薪资分析

　　课长级以上人员：

　　日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为12.6万元，是欧美企业经理级以上人员对应收入的54.5%;系长级人员为6万元，是欧美企业的71.3%;专业技术人员为4.9万元，是欧美企业的69.2%;普通职员为3.8万元，是欧美企业的79.8%;工人为1.9万元，是欧美企业的68.3%。

　　课长级别(部门经理)：

　　部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为17.2万元;其次是信息技术课长为13万元;工程为13.2万元;最低的为生产管理课长，年现金收入6.3万元。另外，人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为12.3和10.7万元左右。

　　系长及主任(部门主管)：

　　关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到11.5万元和10.4万元;地区销售系长和销售行政系长次之，约为9-10万元之间;财务、人力资源、和行政系长处于中位值，约为6.8万元左右;仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低位置，平均年现金收入只有3万元左右。

　　技术工程师：

　　其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到8.1万元;高级以下技术工程师在三四万左右波动，彼此相差不多。

　　复合人才是香饽饽

　　在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。如具备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务，同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。之前在日资企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。伴随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此职种的任职年数成了决定工资的要素。此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。

　　日资企业的预算管理模式

　　日资企业的资金支出管理方式大部分是建立在目标成本管理基础上的资金支出管理，不敢妄言它可以代表绝大部分日本企业的资金支出管理模式，但管中窥豹还是可见一斑。

　　资金支出预算的事前控制

　　在资金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的顺序一般是：先确定或预估市场销售目标价格，然后进行包括产品定位、产品功能等内容在内的产品设计，之后再进行成本预算确定计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。

　　以市场可接受的产品价格为前提，确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本;为保证目标成本的实现需进行全方位的成本控制。在总体目标成本确定后，要么按产品结构进行分解，要么按产品主要功能进行分解，要么按产品成本的形成过程进行分解，要么按产品成本项目结构进行分解，将总目标成本层层分解到生产经营的各环节。在总目标成本的分解过程中，已经界定了生产经营环节的资金支出上限，这样建立起的资金支出预算就可以实现资金支出的事前管理和控制。

　　资金支出预算的事中管理

　　企业在生产经营中会不可避免地遇到不可测和不可控事件，这样会对期初以目标成本为基础确立的资金支出预算产生较大影响。对于这种情况，一般采用总额控制、额度内调节的方式来确保总目标成本的实现，也就是年度资金支出预算的实现。通常采用月度内滚动和季度间滚动进行调整。具体做法参考如下：

　　(一)将本年度资金支出预算按第一季度总数细化分解至1～3月的月度预算，二、三、四季度资金预算编制以季度为单位;

　　(二)将1月资金支出预算分解到1～4周;每周末提交下周资金支出计划，集团财务部门根据月度资金支出预算予以审核审批;

　　(三)1月第三周资金支出预算执行结束前，根据前3周资金预算执行情况的差异分析和本月资金支出预算总额，调节第4周资金支出预算。同时根据对2月的预测，调整编制2月资金支出预算，并调整第一季度预算总数;

　　(四)根据2月资金预算执行情况的差异分析，调整3月资金支出预算。除前两个月发生不可测、不可控事件，1、2月实际资金支出总额加上3月资金支出预算额不得超过原第一季度资金支出预算总数的1.2倍;

　　(五)第一季度结束前，根据一季度资金预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整下一季度的季度资金支出预算，同时根据下一季度预算调整情况编制第二季度4～6月月度预算，并确定第二季度预算总额;

　　(六)第二季度结束前根据一、二季度预算执行情况、6月份资金支出预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7～9月月度预算和第四季度预算总额。第1季度、4月、5月实际资金支出总额加上6月资金支出预算额不得超过原第一、二季度资金支出预算总数的1.2倍;

　　(七)第三、四季度以此类推。最终确保全年资金支出预算不超过全年目标的1.2倍。

　　资金支出预算的事后控制

　　资金支出事后控制只需要包括两个部分的内容，一个是资金支出预算考核评价;一个是由审计监察部门通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的资金支出预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

　　资金支出预算考核评价主要考评以下三方面内容：

　　对预算单位预算目标的完成情况，即经营业绩进行评价;

　　对预算执行部门的评价;

　　对预算管理系统进行评价。

　　借鉴之处

　　通过该类企业资金支出管控方式可以看出，在生产制造型集团企业，加强集团资金支出管控的重点在于使控制有所依据，即在确立资金支出目标值后再进行控制，而这就涉及到了目标值如何确定的问题。日资企业通过建立各子公司目标利润进而倒逼目标成本，由小(子公司层面)到大(集团公司层面)，通过逐级确定的方式最终确立集团目标利润和目标成本，从而实现对整个集团的资金支出管控。这正是集团总部通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化的有效途径。

　　目睹日资企业管理模式所想到的

　　近期因为工作的原因，拜访了不少企业，也参加了几次企业经理人培训课程，有些感想，罗列一下：

　　1、在任何领域都是二八原则，做企业家也是一样，成功的，失败的，也符合这个28原则，如同炒股的，炒楼的。

　　2、但是即使是8这部份人，在任何时候，似乎也是理由充份的成功者，他们大都听不进别人的想法，这也符合，大部份人觉得自己聪明得很，自大大于自信。

　　3、很多人的思想一直停留在几年前对一些事物的认识上，什么叫企业管理，大部份企业家的认识停留在自以为是的涛涛不绝的作坊描述上。但对自己企业管理中的问题，大都视而不见，而对成功的管理模式及方法，并不愿意去认真效仿。

　　4、我们认为28原则是合理的，毫无疑问，在坐的每一个企业家落入8的概率要大很多，可是大部份人觉得自己是2的这部份人，通过我们对这点的认识，能否大家意识到，我们应学习的东西，远比我们已经有的知识面要大得多，如果意识到了，就让我们从虚心学习开始吧，虽然这点我们从小到大都是这样认为的，只是真正做到的人比较少。

　　5、走出去看一看，这比自己在家里以为自己的管理多么有效率重要得多。

　　上面的内容写在一些外资企业管理案例描述自前的主要原因，是想让大家能先有个自知之明，能虚心地看下一些案例，并且能看进去。

　　到日本企业，大都能看到的一个共象是干净，这点中国企业为什么做不到?

　　很多在做的企业家会认为，这个和企业发展有很大关系么?

　　我们可以举出无数个小事，这些小事情上，不同的企业做的结果，对这些小事情的重要性的评判都是不一样的。

　　久而久之，管理好的公司，无疑都是细节做得好的企业，而管理一踏糊涂的企业全是看上去不重要的事做得不怎么样的。

　　一个细节上能注重管理的企业，流程才有可能清晰，才可能得以执行，能够有效地运作。而一个细节上都做得不好的企业，是很难有效运做所谓的管理流程的，而做为生产型企业，管理流程又是如此重要。

　　上周去看了一个日本五金塑胶件厂，是给日本汽车厂做配件的，厂区不大，但是干净明亮，比我们的电子厂要好多了。办公区的文档在每个员工的桌子下面都是一大摞，大家可以讨论工作，但这仅限于纸面上的讨论，但是执行的过程一定是走流程的，所以，时不时地看到员工从桌下拿起一个大的文件夹，然后对着文件进行做业。对于公共的文档，则是靠墙放着几个文件柜。

　　走入生产区，设备的摆放密度远大于国内，但是没有太多的货品存放区，这大概和丰田的零库存思想是一致的，由于设备密度大，实际上就是单位租金的产出多。由于密度大，管理人员的有效监控也就更强了，同时管理人员的劳动强度也降低了。注塑机大都使用了机械手，这种方便使得自动化程度大大增加，同时减少了人员的配置，而工人做的工作主要是对产品的检验包装。和我们的注塑厂还有一点不同的是，他们的加料是自动化加料，而且加料的方式是在车间的顶部再隔一层，在上面那层是加料区，包括对料的一些加温除湿工序，国内很多注塑厂都是停机加料。

　　其实，上面说的这些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一个企业管理者的思想了。

　　企业目前正在实施ERP管理，他们的计划是将所有的文档，企业的资源，包括日常易耗品的购入也纳入这个ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的费用，我们一概不批。要将企业的一切费用，一切物品，都封闭在这个ERP中，要让这个ERP成为公司运作过程的刻录机，记录一切与生产管理运作有关的数据。

　　这样的想法，我们试想一下我们的企业有多少人会想到，不多，因为很多企业主本身什么是ERP也不知道，什么是记录仪也不知道，那他们如何会理解描述这种管理模式?

　　再换一种想法，就是典型的换位想法，如果你一定认为自己是对的，那么请换位一下，站在对方的角度上想想，多找一下为什么对方对这么做的理由!你找到了理由，也就会否定自己的想法。否则，永远自大大于自信。

　　日本企业管理有以下特征

　　1.部门负责制

　　日本企业是集体履行职能，而不是个人履行职能。其职能、权限和责任层层分解，终落实到基层的部门。基层部门管理者掌握了工作部署、员工职务调整、教育训练、人事考核等方面很大的权力。

　　2.终身雇佣制

　　日本员工从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，将在该企业干到退休。企业要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。日本公司遇到危机时首先是从社长开始削减工资，与员工共渡难关。

　　法律限制行业内相互挖人，从而使劳动者缺少另谋职业的机会。而且，法律严禁随意解雇职工，即使情况允许解雇，也必须符合一系列苛刻的条件，包括支付一大笔令雇主难以承受的补偿金，从而使解雇职工事实上难以发生。

　　员工因为有了终身雇佣的保障，也会努力效忠企业，两者相互依存。在日本，“跳槽的员工不是好员工”几乎成了企业和员工的一种基本理念。如此一来，企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。

　　当然，终身雇佣制并没有覆盖到所有员工，主要适用于大中型企业从事生产、管理、技术方面的骨干员工，享受终身雇佣制的员工占日本全部员工数的20％～30％。

　　3.年功序列工资制

　　它是依据员工的年龄、工龄、学历、职务等确定其工资的制度。年功指年龄和在该企业任职的工龄，序列指不同的等级。

　　它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，因为即使别的企业容纳了他，也还得从低一级干起，一切都要从头开始。而长年连续工作、与企业生死相依则可获得丰厚报酬。

　　4.按企业组织工会

　　日本企业工会成员仅限于课长以下的职工，一旦晋升为课长，就不再是工会的成员。日本企业工会的主要作用表现是：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，监督财务状况，以防止经营者滥用职权损害职工的利益。

　　日本民族渗透着一种特殊的家庭意识，这种家庭式温情就使工会的目标与管理者的目标一致了。通过工会，把劳资关系改造为家族内部关系，把企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家庭成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。企业内的各种矛盾也都通过工会在内部解决。管理者也通过工会形式进行“感情投资”，企业的管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。企业还经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅游等，不仅职工本人参加，职工家属也应邀参加。

　　日本的工会促进了企业的团结。日本工人运动的一位领袖说：日本企业主好比是父亲，工会好比是母亲，中层干部好比是小舅子，职工则是能挣钱的儿子。所以，日本企业是一个超稳定的组织。国际经营管理界有一种说法：日本的本事就是将企业办得像一个家庭。其中工会功不可没。

　　5.集体决策

　　日本企业的决策是集体决策制度。高层将有待决策的问题向全体员工公开，员工将意见自下而上地逐级上报。高层在尽可能采纳大多数的意见后作出终决策。这种决策周期很长，但保证了各有关单位及个人的高度一致，能够加速执行的过程。

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