如何去规避企业管理风险

时间：2024-07-23 02:23:22 综合管理我要投稿

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如何去规避企业管理风险

　　罗塞林德·瑞斯尼克(Rosalind Resnick)，是Axxess商业咨询公司(Axxess Business Consulting，这是纽约的一家帮助创业启动和小企业的咨询公司)的创始人兼CEO，也是“网络创造力”(NetCreations)的联合创始人及前任CEO，这家公司曾经是一个只有两个人的居家企业，从事网站设计，后来成长为年收入5,800万美元的公众公司，并在2001年以现金1.11亿美元被收购。从她所著的《怎样用好你的好运、逻辑和杠杆打造成功企业》一书中，我们摘取了以下片断，她分享了自己打造数百万美元规模公司的秘密。

　　对于大多数的企业主来说，公司财务模型的重要性远远超过剔牙带来的乐趣、平衡家庭财务状况和清理车库这些事情。虽然我们知道这些对于生活也很重要，但是很多人都会把这些事拖到明天去做。

　　事实是，除非你拥有MBA学位或是真正乐于使用复杂公式并构建相互联结的Excel表格，财务模型是很繁琐的，它令人厌烦，使人痛苦，让人感到绝望。所以，很多企业主宁愿做任何其它事情，也不愿意忍受那些电子表格，并要试图去预测他们下一年度、下个季度甚至下个月的销售额、利润和现金流。

　　回到我当年创建“网络创造力”公司的时候，我是一个很典型的小企业主，只根据眼下的情况去运营公司。我对于财务预测的想法仅仅就是看看上个月的销售记录，同时伸着手指在空中比划，然后就推测出下个月的销售量将达到多少。因为我非常了解我的业务，我的预测通常不会差得太离谱。

　　但是当我决定要带着公司上市时，我们雇用的投资银行家就需要一些比猜测更能经得起推敲的方式，来帮助他们为我的公司估值，并指导他们的分析师对未来的销售额和盈利状况进行预测。所以，在我们CFO的帮助下，我终于建起了我的第一个财务模型。基本上，它是这样的一个模型：合作网站为我们的数据库贡献每一个新的电子邮件地址，我们每年就能从每个电子邮件地址上多获得5美元收入。这是一个很简单但是很棒的模式(除了我阳光的笑容和迷人的个性外)，我们公司因此成功发行上市。

　　我的观点是：不管你对生意抱有多大的热情，你必须先做好有关的数据工作，才能将你的梦想真正转化为一个庞大的、赚钱的公司。没有人拥有能够预测未来的水晶球，一个好的财务模型将会帮助你理解能让你的业务向前发展的关键因素，并能帮助你避免可能破坏公司业务的各种问题。

　　这里有5个常见的业务问题，一个好的财务模型可以帮你及时发现它们，你也可以采取相应的对策，以确保它们不会阻碍公司的增长。

　　问题1：你的公司可能现在运行得不错但是很难扩大规模。这种情形一直困扰着小型的会计公司、公关公司、设计公司以及其他的由单个创业者或几个合伙人运作的专业服务型公司。这些公司都不需要太多的启动资本，甚至从开业第一天就能实现盈利，但同时也很难规模化，因为这类企业主或运营者本质上是靠出售自己的时间来开展业务。因为这种类型的公司一年的收入也就在20万美元～30万美元之间，没有太多的利润，甚至不能多雇佣一个专门的员工来处理行政事务或者日常事项。当企业主开始冒险尝试并找其他人来为客户服务时，他往往会感受到来自客户的抵触情绪，因为客户只想让他本人来做。有很多单个的创业者像这样坚持了很多年，也有很多人忍受不了直至放弃，重新回到低收入的上班一族行列，拿着固定的工资，花更少时间工作，有更好的福利，不用冒什么风险。

　　解决方案：确定你每小时的收费或者项目费用可以带来足够利润，以让你能有钱去雇佣员工或者找到分包者。通常情况下，只要能够保证和你面对面的沟通时间，客户并不会介意你雇用分包者。

　　问题2：你的目标市场规模过小。想想那些梦想着进入NBA球队的高中篮球明星们吧。因为只有30支NBA球队，每支球队只雇佣十几名球员，你的儿子成为下一个迈克尔·乔丹的可能性微乎其微。同样的，对于一位有抱负的人才发掘者或者想赚钱的文学代理商来说，也要面对“优胜劣汰、适者生存”的现状。除非你能签下热门的大学生球员新秀或者说服约翰·格里森姆(John Grisham，编者注：美国知名的畅销书作家)换掉代理商，否则你必须要花好多年，才能使你的文学代理机构或体育管理公司赚到足够的收入，以支撑公司招兵买马并服务于客户，就更别提实现盈利的事了。

　　解决方案：选择一个竞争不激烈的大市场。一个能让你赚钱的好业务，比运作一家还要花钱约见运动员或名人的公司，显然更有吸引力。

　　问题3：在你的公司能实现盈利之前必须达到一定的客户群。任何依赖于数据库营销的公司—— 比如一个房屋置换俱乐部，都需要一个足够大的数据库，才能吸引更多的人参与进来。这就是难点所在：直到数据库足够大可以吸引大量人，否则很少有人愿意加入。但如果没有更多人先期加入，就没有其他人愿意签约成为会员。因此，数据库营销商依然要花大量的代价来争取消费者，而并不清楚他们的投资能否收回。

　　解决方案：给你的渠道伙伴(组织、俱乐部、会员网站等)适当的收入分成，而他们可以帮你降低招募数据库会员的成本。增加“B2B”业务收入比例，这样即便你的数据库还很小时，也可以开始产生电子商务收入或会员营销收入。

　　问题4：获得客户的成本太高，公司甚至无利可图。就像6年前，有很多互联网公司就出现这种情况(现在的人造卫星广播网络也是如此)，他们无法自给自足。投入数百万美元打广告可能会大大增加收入，但如果你的公司不能将这些花出去的钱及时转变成有价值的客户资源，这不过是烧钱的战略。杂志出版商、目录销售商和其他的直销商在第一年获得一位客户时，可能都会赔钱或顶多持平，只有在下一年继续留住客户，才能弥补其投入。如果一家公司花了300美元去获得一位订户，这位客户每月花20美元，但是在年末时取消了订阅服务，那投资就打了水漂。

　　解决方案：试验，调整，然后再试验。只有当你做了足够的试验，弄清楚如何找到获得客户的成本和该客户可能带来的收益之间的平衡点，你才能够判断出是否值得花大笔资金去开展业务。如果你找不到怎样才能获利的方法，那就停止损失，然后继续前进。

　　问题5：你的公司没有事先就存在的转售渠道。因为获取客户既困难又耗时，大多数新公司都发现，通过引入制造商代表、代理人、经纪人及其他第三方转售者的人际网络，可以更容易的打开市场。在“网络创造力”公司，一旦跟那些可以将直邮名单推荐给领先的杂志出版商、目录营销商及其他公司客户的目录代理公司或广告代理公司建立起合作关系，我们的电子邮件营销业务就很快发展起来。相反，就像公关公司、瑜珈工作室和宠物美容企业，如果没有现成的转售渠道就进入市场，经常会面临激烈的生存竞争，要么大赚，要么挨饿。

　　解决方案：在你开始业务之前，列出一个潜在的渠道合作伙伴清单，然后问问他们是否愿意或者能够帮助你的生意走上正规。如果不行，那就拿出这些渠道商更感兴趣的其他产品或服务。

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