如何管理企业里的核心员工

时间：2022-11-16 10:30:52 毅霖综合管理我要投稿

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如何管理企业里的核心员工

　　一个企业，往往是20%的人才创造了80%的效益，这20%的人才算是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。下面是yjbys小编为大家带来的关于如何管理企业里的核心员工的知识，欢迎阅读。

如何管理企业里的核心员工

　　核心人才流失成本

　　一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期;此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

　　【点评】留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值!

　　如何识别核心人才?

　　第一

　　1、绩效标准：在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”;

　　2、战略标准：对公司未来至关重要的员工;

　　3、替代性标准：替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。

　　第二

　　1、即时性：短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作;

　　2、独特性：岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力;

　　3、需求程度：劳动力市场人才稀缺程度高;

　　4、战略影响：即便空缺很短时间也会影响组织未来成功;

　　5、基础程度：职位一旦空缺组织将无法运作。

　　第三

　　1、根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位;

　　2、能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上;

　　3、拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准;

　　4、在人才市场上比较稀缺等。员工之所以是员工，是因为着眼于现在。

　　第四

　　骨干之所以是骨干，是因为着眼于未来。骨干并无职务大小，司机都可能是你的骨干。骨干的标致是两个：核心、高效。所谓核心，就是信得过。所谓高效就是职业化，执行力强。而骨干的培养不在于养，而重在于“育”，在心智和能力上锻炼。

　　如何管理核心人才?

　　管理

　　核心员工管理的4大原则

　　1、领导者的诚信度，切不可言而无信;

　　2、领导者的情、理、义。要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头;

　　3、领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;

　　4、领导者的"容才肚"，作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。

　　培训

　　勿平均分配培训资源，应集中于“3K”人才

　　1、KeyPerformer，即具有高绩效的人，如绩效考核排在前20%的人;

　　2、KeyCompetence，具有核心技能的人;

　　3、KeyPosition，即核心岗位上的员工。

　　如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。

　　薪酬

　　核心人才的“市场领袖薪酬策略”

　　对于企业的核心人才，我们通常会为其支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。但多支付多少合适呢?

　　研究表明，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使企业负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。

　　如何留住核心员工

　　留住核心员工的6个办法

　　1、企业氛围：关心、尊重员工;

　　2、招聘把关：认同企业核心价值观;

　　3、建立有效沟通渠道，让核心员工参与重大事件的决定，增加认同感、归属感;

　　4、职业规划：做好职业发展通道，有奔头;

　　5、薪酬福利：有竞争力，有针对性激励;

　　6、建立吸引优秀员工回流机制。

　　留住核心员工的4大招

　　1、员工能发财;

　　2、员工能成才;

　　3、员工能做事业;

　　4、塑造良好的企业文化，提升员工的契合度。

　　要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。

　　留住核心员工3步走

　　1、部门领导先弱化辞职决心：了解辞职原因，找到员工面临的困难，弱化其辞职的决心;

　　2、人力资源负责人马上介入：了解其不满和委屈，对发展前景和机会诉求等，帮助员其寻求困境的解决之道;

　　3、领导动用人情去“公关”：提高待遇、为员工设计更适合的职业生涯等，解开员工的心结。

　　运用职场法制留住公司核心人才

　　1、禁猎法规，有据可依;

　　2、聘任合同，竞业避止;

　　3、骨干人才，终生雇佣;

　　4、培训协议，规避风险;

　　5、管理好员工的知识：留不住他的人，但可以留住他的智慧资源;

　　6、与猎头合作，为关键性人才“投保”;

　　7、让“好马”回头。

　　示例：摩托罗拉的核心员工“回聘”制度。

　　1、如前雇员在6个月之内被重新聘用，Ta以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照Ta以前服务年限提供奖励;

　　2、如员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，免除试用期。如前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

　　拓展：企业对核心员工管理的有效原则

　　一个企业不能缺少员工，更需要有足够能力可以独当一面的核心员工。而由于高级人才的缺少，稳定性也就相对不高，怎样对于这些核心员工进行管理，在实现其价值的同时留住他就成为企业管理者不得不去重视的问题，毕竟普通员工通过企业培训提升能力是一个长期的过程。

　　（1）领导者的诚信度。不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

　　（2）领导者的情、理、义。及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的"度"，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。

　　（3）领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。

　　（4）领导者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种"马蝇"的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。对人的管理是最难做的事情。

　　一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用"马蝇"效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。

　　核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

　　因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。

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