综合竞争力与微笑曲线

综合竞争力与微笑曲线

　　一个市场 的机会太多，机会变成陷阱的可能性就会增大。在中国，很多行业的现实正是如此。投资门槛低导致进入者众，知识产权保护不力导致仿冒盛行，有政策性保护却缺乏破产保护的机制导致“好死不如赖活着”，结果是，进来的多，出去的少，阳关道迅速人满为患，想从容获利实在是难。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!

　　在这种残酷的竞争环境中，还有哪些出路?当然，我们会想到新技术背景下的许多公司，尤其是那些在纳斯达克上市的宠儿。

　　但是，对于大多数制造业的公司来说，还是要靠在现实的土地上劳作与收获。

　　年初看到两份报告，分别介绍了吉利汽车和联想手机 的做法，有些触动和启发。

　　近两年车市焦灼，几乎所有全球汽车品牌都在中国市场激烈厮杀，我一度认为中国本土厂商几乎没有什么出路。但现在，奇瑞、吉利等本土企业却走出了一条新路。2005年，吉利主力车型之一的“吉利豪情”系列继续全线飘红，全年共销售近5万辆，这个销量与号称日产“救星”的“天籁”差不多(档次当然相差不少)。“豪情”何以胜出?一个是价格优势，它不仅价廉，而且一步到位。跟车市降价不断、一些车型动辄降价上万甚至几万的做法不同，“豪情”作为自主品牌车的价格一步到位，对于低端市场的消费者来说显得十分实在。同时，“豪情”自从1998年下线，7年多来不断改进，也已经相当成熟。在“豪情”之外，吉利旗下的“自由舰”新车，放弃北京、上海等大城市，精心耕耘二线城市和农村市场，2005年也为吉利的销量做出了重大贡献。

　　再看联想手机，也有让我看走眼的地方。在波导和TCL的挫折之后，人们对国产手机的前途普遍悲观，很少有人想到联想会在这样的背景下崛起，上升为全国排名第四的手机厂商(赛诺2005年11月数据)。原因何在?

　　根据联想手机总经理刘志军介绍，一是战略对头，把握住了市场变化的机遇。当年折叠黑白手机造就了一批成功厂商，但2003年的彩屏大潮让其中很多厂商来不及掉转方向，背上沉重的库存包袱;拍照手机刚刚兴起的时候，10万、30万像素级别的产品也曾让一些厂商尝到甜头，然而随后不到一年，随着百万像素大潮、音乐手机大潮汹涌而至，不少厂商也被打了个措手不及。“要避免这种风险，就要求厂商具备出色的战略管理和执行能力，包括预测和分析市场需求，适时调整产品结构，把握时机，以系列化产品全面出击。”

　　二是自主研发。历经PC产业沉浮的刘志军尝到过营销手段的短期性与缺乏自主技术的苦头，他说：“我们把最多的钱投入在研发上，直到现在研发仍然是重头，我们要坚持一个基本原则，就是要靠我们自己的产品、靠服务来打动用户。”　2002年才创立的联想移动到2004年实际的自主研发手机销量已经达到了70%。正是自主研发能力帮助联想成功地把握住彩屏手机向拍照手机过渡、拍照手机向百万像素过渡和进一步向音乐手机过渡所带来的重大机遇;自主研发也节省了成本，联想自主研发手机的利润率一般为5%左右，而OEM的利润率则只有2%～3%。

　　三是管理能力 。国产手机的寒冬，不仅是缺乏技术竞争力所带来的，也是管理能力不足所带来的。2002年6月，联想移动成立两个月后即向外界表示要做成3年主流、5年一流的一线品牌，从一开始确立了自己跑长跑、做百年老店的信念。正是因为有从联想集团继承下来的有效的管理能力，所以联想移动面对初期的亏损才毫不动摇，继续坚持战略选择，并在不久之后就显示出越来越深厚的后劲。

　　四是市场策略。联想移动没有走高价请形象代言人、打广告、给代理商高利润空间等招数，而是另辟蹊径走了一条先二线城市发力的整合式营销道路。其营销主题从2003年的“真情”到2005年的“娱乐”(联想手机音乐风暴)，不断创新，媒体选择也与众不同地先聚焦户外媒体，形成了显著的差异性。

　　总结以上两个我曾经看走眼的案例，我的体会是，中国市场营销已经进入综合竞争力的比拼阶段(产品、营销、管理、成本控制等)，但是微笑曲线并未过时，企业的自主研发能力和恰当的市场战略依旧是对企业命运最要紧的两端。而过于依靠单一因素的拉动发展，以及不能跟随市场变化做出有预见性的战略判断，则是以往先兴后衰企业的两个最大教训。

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