HR管理(热)
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国内某知名网站最新的一项关于职场人压力状况的调查显示：48.6％的职场人表示压力很大，44.4％的职场人表示压力处于一般状态，完全没有压力感的职场人只占7％。再结合最近在国内造成轰动一时影响的“富士康13连跳事件”，迫使企业不得不正视、并思考这样一个问题：在当前的整体职场高压氛围下，如何引导员工释放压力、以及由其而导致的不良情绪。
常言道，“怒伤肝、气伤脾、悲伤心、忧伤肺、恐伤肾”。从个体角度来看，不良情绪是一种心理疾患，它会伤害了自己，使自己失去真正的快乐；从群体角度来看，不良情绪是一种流行病患，这种情绪感染具有人际间蔓延的特性，必须加以舒缓、引导和输导，对企业员工进行情绪管理。
情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。
简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。
对于企业来说，进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。
不良情绪产生的显性原因在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利；其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人；排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4％；人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。
不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。
所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。
所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。
所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。
所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。
而调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施，从两个方面入手： 一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。
营造情绪氛围，提升个体感受
每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。
建设企业文化，理顺组织情绪
在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的'目标愿景。在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。
开放沟通渠道，引导员工情绪
积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。
企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。
匹配工作条件，杜绝消极情绪
工作环境等工作条件因素对员工的情绪会产生很大影响，在实际的工作中，需要将工作条件与工作性质进行匹配，从而避免其消极情绪的产生。如IT行业的工作具有强烈的不确定性， 非常强调员工的团队合作能力，因此，作环境应设计成开放式结构，在办公用具的摆放、员工工作空间等方面可相对宽松，有利于团队成员间的交流；又如广告业的工作特点是创新和个性化，因此，墙体的颜色可刷成利于激发灵感的颜色。
培训情绪知识，增强员工理解
情绪心理学家Izard 指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。
引入EAP，疏导不良情绪
人的情绪是呈波浪形变化的，不是一成不变的，因而不良情绪的产生是不可避免的，但“堵不如疏”，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。
EAP （Employee Assistance Program），即员工帮助计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而构建出一个良好的情绪氛围。目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着EAP服务，而在国内，如联想等企业也早已开始实施EAP。
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未来HR管理的核心问题：效能
第一，如何基于客户价值，让员工自动自发地工作，减少人力资源的管控与内部的交易成本?
要提高人力资源效能，首先就是要激活员工，就像稻盛和夫的阿米巴和海尔的自主经营体那样，让每个员工成为CEO，实现自我管理和自动自发地工作。那自我管理的组织模式是什么?自我管理的机制是什么?自我管理跟平台管理之间的关系是什么?如何真正让每个员工成为自组织、自主的价值创造者，激发员工的潜能?这需要组织模式的创新、人力资源管理机制的创新。
第二，如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的隐性浪费与显性浪费?
我一直认为中国企业最大的浪费是人才，最浪费不起的是人才，比如人的机会成本浪费、人才的闲置、人的不进步等等。我现在研究的课题也与此有关，包括企业内部有哪些人力资源的隐性浪费、哪些人力资源显性浪费，对于不同的产业、不同的企业，人力资源的隐性浪费、显性浪费体现在哪些方面，等等。
第三，人力资源的动态配置问题。
过去讲人与岗位的配置，现在是只为管理体系与胜任能力系统的有效配置，已经不再是简单的人岗配置，而是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。我们叫做人力资源管理的两大基点，一是职位体系，一是胜任能力系统，实际上是在研究宏观人力资源的岗位和宏观人力资源的胜任力，也就是人才结构之间动态的配置问题。我们现在最早提出来，要研究如何提高职位的管理水平，提高一个组织的能力管理水平，实现职位体系跟能力系统的动态配置。所以一个企业不仅要做岗位分析，更重要的是做职位规划;不仅要研究个体，更多地要研究胜任能力系统，这个系统是支撑公司战略和文化的核心内容。所以职位跟能力的动态匹配效率，包括建立它们动态匹配的监测系统，以及评估体系，是我现在正在实践的内容。
第四，人力资源效能的评价指标体系。
什么叫人力资本的贡献率，人力资源的投入产出率?过去我们的人力资源管理是结果管理，我们现在要对人力资本从投入到转换到产生结果的全过程进行管理，其中管理的要点是什么，管理的机制是什么，这也是我现在比较关注的。
第五，适应现在新型企业的要求，如何进行员工碎片时间的集成管理。
我自己是很有体会的。我早晨起来，一定是三份报纸，从家里到办公室十分钟浏览完;在飞机上的时候，至少带五本杂志看。我学习补充知识、发展兴趣爱好，都是利用碎片时间，因为其他时间都得上课、做项目。我认为，人要有价值地活着，每个碎片时间都可以创造价值。所以我最近在研究“碎片时间与企业的微创新及持续改善”，比如员工上厕所的时候可以为公司想一个合理化建议，吃饭的时候也可以聊公司的事。把员工的碎片时间利用起来，可以产生微创新，让创新无时不在、无处不在，并且帮助企业持续改善，这个很有意思，企业会很感兴趣。
第六，全面绩效认可体系。
这是跟文跃然老师一起在研究的。以前叫“全面薪酬激励”，现在叫“全面认可激励体系”。如何把员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让对员工绩效的认可无时不在、无处不在，对员工的'激励无时不在、无处不在，让员工的价值创造无时不在、无处不在，这就是“全面绩效认可体系”，一种全新的概念。认可，一是对结果的认可，二是对过程的认可，三也是最重要的，是对关键绩效行为的认可。所以我去年提出来，中国人力资源管理，一是进入效能管理时代，二是进入全面认可激励时代。
第七，知识管理。
我现在比较关注如何使个人知识公司化，如何使企业内部的经验能够得到积累、继承、创新，企业内部如何通过互联网、通过知识平台来构建人力资源的优势。所以我也提出，企业最大的财富不是人才，是企业拥有的知识，是“人才+知识”。过去我们说人才是企业最大的财富，其实人才都会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的知识。知识管理最大的功用，除了个人知识公司化，更重要的是每个员工可以借助公司的知识管理放大个人的能力，这叫人力资源的倍加效应。
第八，基于价值观的领导力与互补型领导团队。
从提高人力资源效能的角度来讲，一个组织的效能首先来自于领导的效能、决策的效能。我们过去一谈人力资源效率，就谈员工。其实中国企业，人力资源效率不足主要是因为决策效率太低和决策后的执行效率太低，而这两个瓶颈都是源于领导力不够。所以领导力是提升人力资源效率最主要的抓手。一是通过领导力的提升来提高组织决策效率、运营效率，通过愿景、文化、价值观去凝聚大家，减少企业内部的交易成本，使大家拧成一股绳，朝着一个共同的目标去努力，这叫基于愿景、基于价值观的领导;二是强调领导团队的互补，通过结构的优化来产生倍加的人力资源效能。所以我这几年，更多地强调企业家的结构，叫一把手和二把手之间“阴阳配”，就是优化领导团队的结构，让他们齐心协力。
第九，人力资源的平台经济，人力资源管理的平台化与外包化，也是效能提升的重要途径。
将来很多企业可以共享人力资源的数据平台，人力资源也会进入大数据时代。人力资源共享平台走规范化、专业化、标准化的路子，而企业的人力资源部门走个性化的路子，提供基于战略、基于业务的个性化服务。所以人力资源管理要有后台;后台就是平台，后台规范化、标准化，前台个性化，这样就可以提高人力资源的效率，减少人力资源的成本。那怎么来建这个平台，公司哪些职能应该在平台上运行，平台所产生的数据量如何变成人力资源产品、服务研发和决策的依据，我想在这方面做一些研究。
第十，通过劳动组织模式的创新，来提高人力资源效能。
因为企业一方面要激活，另一方面要协同。比如现在移动办公，大家利用共享的社区、共享的平台来进行研发;比如把员工变成你的客户，把客户变成你的员工，就像小米科技那样，让客户变成企业的研发人员，不求人才所有，但求人才所用。对那些专业化人才，企业通过什么劳动组织方式把他们纳入到企业的系统里来，用他们最精华、最有创造性的那一部分，不负担其他的成本?如何建立通过劳动组织模式创新来整合人才，充分挖掘人才的这种潜能?现在我们需要组织模式的创新，比如进行人才的策略联盟合作。这也是我们新提的一个概念，人才不一定归我所有，但是归我所用。可以通过策略联盟的方式，通过项目合作制，把全球的人才整合在一起。但是这涉及到企业的组织模式，包括企业的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，都要发生变化，企业的责任体系、考评体系也要发生变化，这其实是值得挖掘的一个方面。
以上这些，是我关心的十个问题，我认为也是未来中国的人力资源管理需要着重研究的十个问题，需要深层次地去挖掘。中国从人力资源大国走向人力资源强国，就是要提高人力资源效能，真正把中国人的所有的主动性、积极性激发出来，中国人是绝对不会比美国人差的。
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HR管理正在形成一股热潮，越来越多人开始研究和参与HR管理，那么HR职业的发展前景到底如何，HR管理者的职业生涯规划是怎么样的？
实在地说，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，作好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因所在。
一般地讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人，这也是更多的企业设立知识总监的一个原因，可以大胆设想，未来人力资源管理工作会朝着知识管理发展，知识管理、文化管理将取代现在盛行的人力资源管理。
所以，人力资源管理者的第一个出路是知识管理总监。这个职位赋予人力资源管理者更多的内涵，更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。届时，人力资源管理者不仅是个管理专家，更是一个知识专家，拥有丰富的行业知识和专业知识，经济、政治、法律、微机、网络，无所不包，人力资源部也会是一个知识库，进行信息和知识的收存、分发，随时给各个部门提供相关信息和知识，当然，目前这还只是一个趋势，但可以相信，随着时代的发展和人力资源管理者工作的努力，这一定是一个更有前途的职业。
HR管理者的第二个前景是财务总监。似乎财务和人力资源差的远一点，似乎两者不达边，仔细分析，则可知其祥。财务在管理者中起着越来越重要的作用，企业的每一部发展都离不开财务，不和财务挂钩的人力资源管理是不存在的，在英国，不具备财务知识是做不了中层管理者的。那么，财务总监怎么和人力资源管理联系起来。现在越来越多的外企将财权和人事权划到一个人手中，直接对总经理负责而企业的最终目的'就是赢利，所以财务在企业的作用可想而知，人力资源总监对财务总监负责也就可以理解了，所以人力资源管理者的出路之一是财务总监。
1、招聘专家。人力资源管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘和用人知识，培养自己的独特的用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是作为招聘专家为企业寻找良马，也可以到猎头公司专做猎头工作。
2、培训专家。人力资源的培训职能使他们锻炼了深厚的培训功力，在企业日益注重培训的今天，人力资源管理者抽身出来专做培训工作也不失为一条好的出路。
3、薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。
4、绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
5、企业管理咨询师。人力资源管理者在积累到一定程度之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，应该没有太大的问题，只要他愿意做并善于表达，愿意分享。
6、企业总经理或者职业经理人。HR管理者的丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。
7.劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。
可能还会有，所以，这更值得我们这些HR爱好者为之付出，因为我们更有前途。
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如何管理好人，为企业提供具有创新意识的员工队伍，是企业管理的第一项工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，产品、服务才有保证，企业才能得以发展。
着社会教育的普及和员工素质的普遍提高，在以后的企业员工队伍中将更多的呈现出众多高素质的人才，如何将这些有知识、有技能、有想法的员工进行整合，创造性的发挥知识性员工的潜力和智慧，将使人力资源管理在企业战略中变得尤为重要。
然而，目前企业往往所面临的人才流失和人才难求，这也是一直都困扰着企业的问题。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的持续性发展。因此，稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台，是人力资源管理的首要前提。
首先，构成具有竞争性的人才发展空间。
其决定因素有很多，例如，企业提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他们也会对企业进行一个评估和选择。当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。对于人力资源管理者而言，要找到合适的人才，就要做好以下几个方面的工作：
更新机制的建设。包括岗位的设置、人力资源的规划等； 开发体系的建设。包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题；
激励体系的建设，薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险；
制衡体系的建设。建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等；
监控体系的建设。据调查统计，建立一个公平、公正的评估体系，是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价，势必会影响员工工作的积极性，甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下，我们要招到合适的人才，那么必须把内部的机制建立好。
人力资源管理者自身要求
另外，对于人力资源管理工作者还有一些要求：开阔的视野，这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提；较高的综合能力，在双方的选择过程中，人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者，让应聘者接受公司的保证；另外，还包括能够优化组织的能力，能够对个人的能力形成准确的`判断，把合适的人放在合适的位置，创造最大的价值，不断优化组织结构。
做好员工的离职管理
在企业员工队伍中因“人往高处走”所带来的人员流动是很正常的，你的竞争力不强，你的员工为了寻求更好的发展也是正常的；但在企业人力资源管理实践中，这并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力资源管理部门所忽视的非正常的情况。例如领导方式、个人情绪等。因此，做好员工的离职管理，同样是人力资源部门的工作重点。
对于正常的情况，我们可以不断提高人力资源的竞争力，为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等，这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况，我们要分析具体。很多非正常的人员流失，都是可以挽回的。对于企业人力资源工作者，你有义务去协助员工解决面临的困难，而这些短期的困难是很可能导致人才的流失的诱因。同时，通过这种关怀也是增强员工归宿感，提高员工忠诚度的重要方面。因此，当我们正确的看待员工流动，并积极预防非正常流失原因后，我们更可以通过人员流动促进人力资源的优化配置，主动淘汰一些不能跟上企业发展的员工，去吸引一些优秀的人才。
总之，良好的人才发展平台是人力资源管理的基础，也是企业发展的保障，只有这些实现了，业务才能正常完成，战略才能得以实现。当我们狂热的叫嚣着如何实施人才开发、如何实现人力资本运作的时候，我们是否首先检查一下企业的人力资源环境是否完善、机制健全、渠道是否畅通。否则，你所有的人才战略都将梦里花、水中月；你所有的付出也将是在为他人做嫁衣了。
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联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的`学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
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现在网上流传一个段子：
加班狂都是70后!
80后拒绝加班!
90后拒绝上班!
这个小段子虽然有些夸张，但也能比较形象的反映出70、80、90三个年龄段的员工的职场特质，简单一点归纳，即70后服从、80后自我、90后疯狂!
在很多人还没有消化掉80后独生子女一代带来的冲击时，他们或许还没意识到更为个性的90后也长大了。随着90后踏入职场，也就意味着HR的管理工作要转换一种新的方法了。当年80后一代走出校门的时候，也有很多企业管理人士惊呼狼来了，管不住了!现在随着第一批90后开始参加工作，无疑会让更多人心中滴血。
传统的管理方法在80后身上已经开始不见效了，如果对待90后员工还用老一套的话，无疑会像棉条打鼓一样，毫无效果。在社会百花齐放，五彩纷呈的情势下，HR对待不同特质的员工，也需要有不同的管理办法。
差异化的管理
70后：HR面对70后，其实已经基本上谈不上管理了，年龄和经验都摆在那里，70后一代现在大多都已经是公司的骨干和中高层，最不济也能混个资深员工，因此，虽然70后是讲究服从，能承担责任的一代，但时至今日，差不多已经轮不到HR来给他们交待责任了，他们会自己挑上的，HR只要做好奖惩规则的执行就行了。
80后：80后现在已经成为了企业基层的中坚力量，担负着从研发、到销售、再到行政的大量一线工作。由于成长的特点，80后往往不能接受太多批评的声音，因此，对待他们，最好是以赞扬和鼓励为主，效果会远远好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪称HR终结者的一代，HR已经不需要怎么去管理他们了，反正他们不会听你的。但是，这并不意味着90后统统都是混吃等死的纨绔子弟，而是说他们自己就会安排自己的生活和工作，而不会再以管理者的.意见为准则。应对90后员工，最合适的做法就是放权、沟通，多给他们一些交流的机会，他们会带给你惊喜的。
时代是往前走的，研究怎么对付80后、90后，试图改变他们是没有用的，不如改变以往的管理方式，顺应他们的性格特征来进行包容式的引导，改变自己永远要比改变他人容易!
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据联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为，心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。的确，压力问题正成为全球讨论的热点问题，尤其是在各种压力随时接踵而来的今天。在企业管理界，企业家、管理层也日益开始关注工作情景中的员工压力及其管理问题，因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍，中国企业中20%以上的员工受到心理问题的困扰。因此，重视员工压力管理，已成为企业人力资源管理的一个重要方面，是十分必要的，具有重大意义。
一、压力及其来源
所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。压力所表现出的常见症状或信号有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题（如胃部不适、腹泻等）、恶心或呕吐、免疫力降低、皮肤疾病等；第二，情绪方面：易怒、急躁、忧虑、紧张、冷漠、焦虑不安、崩溃等；第三，行为方面：失眠、过度吸烟喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、嗜吃或厌食、吃镇静药等；第四，精神方面：注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。
企业管理者尤其是人力资源管理人员在实施员工压力管理活动时，还需首先弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
第一，工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件恶劣、时间压力等；员工在组织中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；事业生涯开发，如越级晋升、晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等；人际关系，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；工作与家庭的冲突，工作与家庭分属两地、工作需要经常出差与家庭成员需要照顾等；组织变革，当前，组织变革如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展、学习新技能、适应新角色、结识新同事等，这都将引起很大的心理压力。
第二，生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯（Helmes）列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。
第三，社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。
二、减轻员工压力的措施
企业领导者和人力资源管理者应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、控制员工压力。
在实施减轻员工压力的措施之前，确定员工产生压力的根本原因至关重要。最直接的方法就是进行员工压力调查，建立起一套不同等级员工匿名调查问卷体系，从员工那里直接获得压力反馈。其次是进行员工离职面谈，从离职员工那里获得对压力真实的感受。一旦从员工那里收集到压力反馈，就应该相对应地确定产生压力的主要原因，对症下药，并要预防员工在未来产生同类的压力。
1.改善组织的工作环境和条件，减轻或消除因工作条件恶劣给员工带来的压力
（1）领导者或管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。
（2）确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机，配备符合人体学舒适度的办公桌椅等。
2.从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松
（1）向员工提供压力管理的信息、知识。企业可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的.严重后果、代价，压力的早期预警信号，压力的自我调适方法……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
（2）向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放奖金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
（3）企业可聘请资深专业人士为心理咨询员。免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
3.从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理
（1）人力资源培训工作中。第一，可培训员工提高处理工作的技能，使之工作起来更得心应手，减少压力；第二，可进行员工时间管理培训，消除时间压力源；第三，可培训员工的沟通技巧等，消除人际关系压力源；第四，可培训员工在个人理财、处理家庭危机等方面的知识和技巧，消除家庭压力。
（2）职业生涯规划工作中。帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific（特定的、适合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可实现的），R-realistic（实际的），T-time-based（基于时间的），可减轻如抱负受挫带来的压力。建立多通道式的职业生涯规划，满足员工个人发展需求。
（3）人力资源沟通工作中。第一，领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情、他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减少由于不可控、不确定性带来的压力；第二，各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。
HR管理8
HR管理正在形成一股热潮，越来越多人开始研究和参与HR管理，那么HR职业的发展前景到底如何，HR管理者的职业生涯规划是怎么样的？
实在地说，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，作好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因所在。
一般地讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人，这也是更多的企业设立知识总监的`一个原因，可以大胆设想，未来人力资源管理工作会朝着知识管理发展，知识管理、文化管理将取代现在盛行的人力资源管理。
所以，人力资源管理者的第一个出路是知识管理总监。这个职位赋予人力资源管理者更多的内涵，更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。届时，人力资源管理者不仅是个管理专家，更是一个知识专家，拥有丰富的行业知识和专业知识，经济、政治、法律、微机、网络，无所不包，人力资源部也会是一个知识库，进行信息和知识的收存、分发，随时给各个部门提供相关信息和知识，当然，目前这还只是一个趋势，但可以相信，随着时代的发展和人力资源管理者工作的努力，这一定是一个更有前途的职业。
HR管理者的第二个前景是财务总监。似乎财务和人力资源差的远一点，似乎两者不达边，仔细分析，则可知其祥。财务在管理者中起着越来越重要的作用，企业的每一部发展都离不开财务，不和财务挂钩的人力资源管理是不存在的，在英国，不具备财务知识是做不了中层管理者的。那么，财务总监怎么和人力资源管理联系起来。现在越来越多的外企将财权和人事权划到一个人手中，直接对总经理负责而企业的最终目的就是赢利，所以财务在企业的作用可想而知，人力资源总监对财务总监负责也就可以理解了，所以人力资源管理者的出路之一是财务总监。
三、招聘专家。人力资源管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘和用人知识，培养自己的独特的用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是作为招聘专家为企业寻找良马，也可以到猎头公司专做猎头工作。
四、培训专家。人力资源的培训职能使他们锻炼了深厚的培训功力，在企业日益注重培训的今天，人力资源管理者抽身出来专做培训工作也不失为一条好的出路。
五、薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。
六、绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
七、企业管理咨询师。人力资源管理者在积累到一定程度之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，应该没有太大的问题，只要他愿意做并善于表达，愿意分享。
八、企业总经理或者职业经理人。HR管理者的丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。
九、劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。
可能还会有，所以，这更值得我们这些HR爱好者为之付出，因为我们更有前途。
HR管理9
员工平时是在制度与流程约束下开展工作，还是在企业文化和心理契约下开展工作呢？我认为在中国是后者。几乎所有的中国企业都有厚厚的制度与流程，但几乎所有的企业都管理混乱，制度与流程都是装订的珍藏本，员工对相关的内容既不背不下来也觉得陌生，都是凭感觉、良心以及看周围的人在怎么做事情而开展自己的工作，而这些取决于员工对周围关系的认知。所以说，在中国做人力资源管理，本质就是做员工关系管理，绝不是纸上谈兵的六大模块。
人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置与效率问题，配置与效率又是密切相关的人力资源的两个矛盾的侧面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出现更低的效率。中国人不相信制度与流程，对别人可以，对自己就会折扣，这是不争的事实，所以还是要借助我们自己的文化特点解决员工内心的障碍与不快，才会有效率的提升，这就是人力资源管理的作用力点。
人是心的工具，相由心生又心随境转，要让员工开心地工作才有效率，要开心就要帮助员工处理好其与周边的关系，如员工与员工的关系、员工与上司的关系、员工与老板的关系、员工与外部客户的关系，这些就是员工关系管理的重点内容。
如何才能够让员工处理好这些关系并如鱼得水呢？这是管理的重点，需要手段与技巧，需要胸怀与智慧。其实，全在心理调节上，因为心态决定一切。所以，一个中国的`人力资源管理高手，绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚瓜烂熟，而是要对中国人的人性与这种人性下的关系了如指掌，既要掌握理论的应用价值体系，还要熟谙时代的现实价值体系，站在员工的立场与员工交流，帮助他们剖析与理解在中国企业内的企业经营的本质、生活与工作的关系、工作与金钱的关系、生命的价值与意义、人生哲学与智慧，进而调整他们的心态，用思辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、生活之道、管理之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不断地化解员工内心的各种困惑。
人力资源管理就是对人进行引导，帮助员工建立友好和谐的关系、消除内心的困惑，变得积极主动起来。结果是员工能够克服自身的弱点与负面情绪，理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、怨则到处是仇、怒则大难当头，时刻都能发扬正面心态，凡事往好处想、凡事往长远看、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往福惠增，员工就有使不完的劲儿。
HR管理10
企业员工除了工资以外还能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含两种：实物和现金。作为企业的人力资源从业者要必要对福利的知识有所了解。
1.福利对企业有什么作用？
a.改善企业形象，提高企业经济效益；
b.增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住优秀员工；
c.享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
2.福利对员工有什么作用？
a.税收的.优惠；
b.集体购买的优惠或规模经济效益；
c.满足员工的多样化需求。
3.福利设计应该把握什么原则？
a.均等性原则：本企业成员都可享受；
b.合法性原则：符合国家的法律法规；
c.竞争性原则：在劳动力市场上具有竞争性；
d.满足员工基本需求原则。
4.福利发放有什么标准？
a.按统一标准发放；
b.节假日福利人人有份；
c.选择性福利事先广泛征求员工意见；
d.福利产品以满足员工日常生活需求为主。
5.对于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或编制企业福利手册；
b.进行企业福利政策宣传；
c.定期听取员工的福利诉求；
d.成立员工参与的福利管理委员会；
e.设立专人维护和管理公共福利设施；
f.了解并借鉴同行业的福利管理措施。
员工福利的设置是企业管理的一种进步，对提高员工工作的积极性以及对企业的认同感具有极大的作用。而HR是这项制度的制定者和实施者，关于福利管理要有自身的一个认知。
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在后工业经济时代，过去的生产产品转变为生产服务或知识。发达国家的劳动者一方面适应着经济转型过程当中物质方面的需求所产生的变化，同时也经历了价值观念的转变，比如更关心工作满意度等“后唯物主义者”的话题。
在市场从有形向无形转变的过程当中，能够适应这种变化的优秀企业在对待员工的态度上也同样经历了重大的改观，不再将员工视为成本，而是视作企业的资产，并且是超过资金和基础设施的最宝贵、最重要的资产。因为正是有员工的存在才创造出企业的无形资产，如产品和流程、客户以及企业经验等方面的信息和知识，而这些信息和知识使企业有所为有所不为。也正是员工创新能力的不断提高，才为企业未来的成功打下了坚实的基础。事实上，当今世界上几乎所有的大企业的市场价值都依赖于这种无形资产。
微软公司前人力资源副总裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作过这样的统计：“到1999年12月，微软的市值达到4500亿美元，成为当时世界上最大的企业，其中，硬件设施如所有的桌椅、电脑、房屋、土地等以及银行存款170亿美元，加起来共计300亿美元，如果再加上商誉及其他金融财产，还会有700亿美元，那么剩下3500亿美元的无形资产是什么呢？就是员工们头脑中的聪明才智。”
优秀企业之所以对市场本身的变化以及由此带来的员工角色的变化应对自如，其成功的关键因素就是了解在不同的阶段取得成功所需要不同的技能。当今时代搜集和了解信息及创建知识要求具备脑力技能，这些技能迅速取代了手工技能而成为今天工作中的必备技能，而早在十年前，著名的管理作家查尔斯·翰迪（Charles Handy）就预测：到世纪转叶时，美国80%的工作将由脑力劳动取代手工操作。今天这一预测数字有增无减。
因为后工业时代的工作更多的是联络而不是建造，并且联络工作通常包括人，所以优秀的企业也认识到了沟通、领导、人与人之间的关系以及情商的组成因素等这些软技能的重要意义。事实上，很多优秀的企业已经开始注意选拔和雇用那些具有软技能的候选人，为企业而不是为某一特定的职位雇用人才。
此外，因为后工业时代有很多的无形工作通常是局部的、有时间限制的、经常变化的并且重复性很强的，因此真正雇用那些有柔韧性强的、适应能力强的、有创新意识的员工，成为优秀的企业人力资源工作的重中之重，有的企业甚至提出“以态度雇用、用技能培训”的政策。
优秀企业适应不断变化的工作要求，这样做最重要的结果就是重新思考和建立企业的培训项目，这些企业已经认识到：学习应该是不间断的、非正式的，而信息应该是广泛分享的。
学习是持续不断的。在手工技能盛行的时代，学习只是一个一次性的活动，通常在某个人的工作开始的第一周或第一个月进行。但是现在，脑力劳动占主要地位，就必须经常为大脑“充电”。很多的优秀企业正在成为学习型组织，鼓励员工，有时甚至要求员工利用现有的资源终身学习和培训。
很多的`培训都是非正式的。过去多数培训都是正式的，事先进行规划，形式结构统一化，课程界定明晰，通常在非工作场合进行，对所有的学习者开放，同一时间、同一地点、同样的教材。这种培训通常不能马上学以致用。现在的培训正好相反，是非正式的培训、没有固有的结构、不事先规划，材料和讲课进度与学习者同步，培训通常在工作地点进行，是连续学习的辅助手段。多数优秀企业都在广泛、更多地采用非正式培训的方式，他们认识到企业要想稳步发展就有必要增加受教育的机会，同时增加使用计算机程序进行互动的机会。
信息共享。坚持不断的学习和非正式的培训要求信息共享，不仅共享那些数据库的显在信息，而且人们头脑中的内在信息也需要共享。除了认识到有必要共享信息，还要认识到知识管理实践的重要性，也就是说，确定、收集、组织、传播信息。有些企业将信息、知识与教育、培训联系起来，掀起了一场学习管理的革命。，
HR管理12
面对形形色色的员工，很多人都在默默无闻地干着自己的本职工作，管理者很难从中识别谁是可以有所作为的员工，这样就给企业培育员工方面带来不小的困难，有时企业培养一个员工，结果这名员工却到最后一事无成，既浪费财力也浪费了精力。所以，在识人方面，管理者应多注意以下这四种员工：
1、有独到见解的人
在某企业的会议上，管理者提出了企业变革的问题后，很多人站起身来进行反对，因为他们已经对原有的管理制度比较适应，不愿意去尝试新的管理方式，其中不乏有企业的高层管理者和创业元老们，所以公司的总经理为此事一筹莫展。而在此会议上，一名新员工站起身来，将自己近一个月的时间内思考的管理变革方案说了出来，方案列举了当前本公司内部的管理缺陷和将来的管理体制，很具有实效性。但是，他的发言被众人的哄堂大笑无情地打断后，总经理也只好顺应“民意”，将此事搁浅下来。这名新员工由于自己的方案没有得到重视而离开了这个企业。
有独到见解的员工，不论他的见解是否正确，起码说明他是在认认真真地为企业做事，他对自己的工作是充满激情的。激情是人类进步的阶梯，管理者应该重视每一位有激情的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，也是企业应该重点培育的员工。其中，独到的见解是指有员工经过认真思考后总结性的语言，这个语言中包含有大多数人没有想到但很实用的想法。诸如那些不切实际和稀奇古怪的想法当然不属于这个范畴。
2、敢说敢干的人
企业中有的员工敢于说出自己的想法，并且他所说的`想法很有见解，对企业的发展很有帮助，管理者看到这一点后对其大加培养。然而，当他真正做到了领导职位上时，他的所有想法都无法付诸于实践当中，原因就在于此人做事优柔寡断、患得患失，使本来很好的想法只能处于空想之中。这样的人才不能算是“栋梁之材”。
还有一种员工，他们敢于将自己的想法付诸于实践，但是，他们不愿意将自己的想法拿到桌面上来进行讨论，在任何人不知情的情况下就会把事情做完。由于他们的盲目自信会给企业造成一些损失。这样的员工也不是管理者应该重点培养的员工。
敢说敢干的员工，他们具有良好的理性和感性认知，这才是有望成为企业的中坚力量的群体，管理者应该重点培养他们。
3、有晋升欲望的人
有晋升欲望的员工分为两种：一种是不择手段地为自己走向领导岗位做工作，是有野心的员工，他们不会为工作付出更多的精力，只会想着如何通过不正当的手段获取某个职位。还有一种员工也有做领导的欲望，但是他们所走的途径是通过自己对工作上的付出来获取的。管理者应该清醒地识别这两种员工，对于后一种员工应该多加培养，因为他们对自己的前途充满希望，同时也能将自己的热情以最大程度投入到企业建设中去。
有晋升欲望的员工对待企业会以主人翁的身份去关注任何一件事情，这也是他们获得进步动力的源泉，是有望成为企业中流砥柱的人物。
4、善学善用的人
还有一个发现员工潜力的方法就是看员工掌握新知识的速度和应用程度。员工掌握新知识的速度快，说明该员工会学习、脑子聪明。员工对新学习的知识应用程度高，说明他们善于适应环境、应变能力强。这样的员工属于善学善用的员工，可想而知，他们的进步速度是飞快的，所以他们也应当是将来企业不可缺少的人才，应加以重点培养的。现在的社会是信息高速发展的社会，如果员工不能及时学习和掌握新知识必然会落伍，只会依靠经验生存的员工已经不能适应现代企业的发展。
管理者通过平常细致地观察，会不难发现这样的人才，也会在培养员工方面不至于走偏，造成一些无谓的资源浪费。
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第一层次：金三角
变革金三角=定位+战略+能力，主要解决企业老板如何解决变革的挑战。
定位：是有关我们想成为什么样的企业，这需要具备对未来世界的洞察力。
战略：有关采用什么方式最有效，这需要具备所在经营环境及产业的手感以及取舍的勇气。
能力：有关如何将战略落地、执行到位，需要配套的组织能力。企业定位、战略受制于企业能力。
反过来讲，企业战略定位决定着企业发展什么能力，这是个封闭式的循环，鸡生蛋蛋生鸡，也是让经营者纠结的典型问题，但人力绝对是关键，决定企业战略是否可以落地，这就产生了第二层次的.金三角。
第二层次：金三角
组织能力金三角=人才+文化+管理，在企业不同阶段发展配套的组织能力，是企业经营管理永恒的挑战。人才：人们都理解团队是创业成功的关键要素，人才是企业发展的关键要素，也理解企业在发展过程中的不同阶段需要不同能力、不同数量的人才。
管理：包括组织架构、管理制度及相关的政策、工作流程等。
文化：价值观是企业文化的核心，是团结团队、创造积极性及吸引人才最关键的作用，所谓“道不同不相为谋”都是常识，但也点出企业文化的重要性。能够有效结合人才、文化及管理，是发展组织能力的关键，这些都与HR的职能有关。
因此，我一直认为HR是公司的关键职能，具有战略的地位。
在我过去的工作经历中，不管是担任哪家公司的一把手、HR总监，以及担负企业大学职能的团队，一直是我核心团队的成员。我在管理时间的分配上，与组织能力相关的事务占据最多的时间。
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面试是测评企业高层管理人员和经济管理部门领导干部的管理能力的较为有效的测评方法之一。
面试测评的基础方法是：主考对被试提问，被试回答问题，主考根据被试的回答给被试评分。面试过程可以概括为3个环节：即发问与回答、追问与回答、主考根据被试的回答进行评分。这3个环节的特点，决定面试的模式。主考提的问题是事先确定的，还是随机的、因人而异的？追问问题的数量是否有划定，是否是事先设计好的？主考的评分依据是被试回答问题的内容，还是被试在面试过程中表现出的管理行为特征？
根据面试过程的这些特征，通常把面试分为两类，即结构化面试和非结构化面试，或者分为3类，即在分两类的基础上再加上半结构化面试。这些分法固然有其合感性，但显得过于简略化。因此，有必要探讨管理能力的测评模式，分析其有效性以及确定面试模式根据，以进步管理能力面试测评的信度和效度。
一、管理能力的测评模式
笔者考察各地大中型企业选拔高层企业管理人员和经济管理部门选拔领导干部的面试方法，并主持或参加了24次厅级、处级领导干部选拔和32次大中型企业的中高层管理人员的招聘活动。在这些选拔和招聘运动中，结构化面试的方法被广泛使用。但是，面试的内容、程序、评分方法等均不完全雷同，也就是说，有着不同的模式。
经分析，决定面试模式的因素主要有三个方面：
一是面试的内容，主要看试题和谜底是否确定；
二是面试的过程，重要看主考与被试的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考评分是客观的还是主观的。
这可以称为是决定面试模式的3个维度，分离称之为内容维、过程维和主考维。这3个维度都可以是持续变动的，因此可以形成很多种面试模式。
有两种特别的模式：一种是纯粹结构化的测试模式。其面试的试题是完全确定的，主考与被试的交互作用很少，评分标准完全是客观化的（根据被试的回答评分）。这种纯粹结构化的面试的特点是具有高度的确定性与客观性。
具体表当初以下多少个方面：
首先，测试的要素具有确定性。结构的概念与要素的概念是不可分的，结构化面试的基本是将被试待测的管理能力分解为一个个的要素，作为具体的测试对象，这就是测试要素确实定性。
第二，测试试题与测试要素要逐一对应，在测试过程中，不同的被试将面对相同的问题，对这些问题的回答能够反映被试的各管理能力要素的情况。这是测尝尝题的确定性。
第三，为了保证精确性和客观性，要求主考根据应试者的回答评定分数，不同的回答对应评分量表上的不等同级，可以给出正确的、确定的分数。这是评分过程的确定性。当然要求主考与评委都能纯熟地控制评分标准，能够根据应试的回答给予恰当的分数。
另一种是纯洁的非结构化测试。与纯粹的结构化面试相反，面试的试题是完全不确定的，因人而异，主考与被试有着充分的交互作用，主考根据被试的情况提出问题并一直追问，评分标准完全是主观化的，根据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分。这种面试的特点是具有高度的不确定性与主观性。
具体表现在以下几个方面：
第一，它破足于被试的整体管理能力，主要测评其在解决实际问题的过程中利用各种管理方法的综合管理能力，它不把管理能力分解为单个的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被试的综合管理能力可以反应在解决问题的过程中，向被试提出与其竞聘（选）的岗位相合乎的难度的问题，并且通过不断地追问来模仿其岗位工作过程，测评其岗位工作能力。因此，试题是可以因人而异的。
第三，对被试管理能力的评分，主要依据主考根据被试在回答问题的过程中表现出的管理行为特征，进行综合判定，以确定其岗位能力的高下。主考的主观断定能力起着决定性的作用。
事实的面试模式，既不是纯粹结构化的，也不是完全非结构化的，而往往是介于两者之间的一种恰当程度结构化的。可以根据面试内容的确定性、主考与被试的交互性以及主考的主观性程度确定面试的模式。内容的确定性，主要表现在首问和追问的问题的确定性。有三个度量：一是完全确定：二是范围确定，具体内容可以稍有差别，三是完全不确定。交互性表现在追问的情况上，即追问的问题的确定性以及数目上。主考的主观性表现在评分的依据上，即根据内容评分或是根据特征评分还是兼顾内容和特征进行评分等几种情况。
实践上讲，面试模式可以随决定面试模式的三个维度的变更，构成多种模式，常用的面试模式可以归纳为以下八种：
模式一：对不同的被试问相同的首问，没有追问，问题的答案是事先给定的，主考将被试的回答同标准答案相对照，根据回答出的要点给被试评分。
模式二：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问：首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对比给被试评分。
模式三：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的范畴是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容给被试评分。
模式四：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问；首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对照，同时根据被试在回答时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式五：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的规模是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容，同时统筹被试在回答问题时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式六：主考对被试提出同样的首问，而后根据被试的回答提出相应的追问，追问的问题有些不是当时筹备好的，是根据被试的回答有针对性地捉出的，有些答案也不事先预备。评分的主要根据，一是被试的答复，二是根据被试在回答问题时所表示出的管理行动特征。
模式七：主考对被试提出相同的首问，然后根据被试的回答提出一系列的追问，追问不是事先准备的，完全是根据被试的回答提出的，追问的答案没有事先准备，评分的依据，一是根据被试回答的内容，同时兼顾被试回答问题时表现出的管理行为特征。
模式八：主考根据不同的被试，提出不同的首问，然后根据被试的回答提出一系列的追问，评分的主要依据是被试在回答问题时表现出的管理行为特征。
不难发现，从模式一到模式八，面试的结构化程度在降落，非结构化程度在回升。
考察表明，在面试实际中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用频率较高，通常被称为结构化面试，模式六、模式七，经常被称为半结构化面试：模式八就是通常所说的非结构化面试。
二、面试模式的公道挑选
从效度上讲，不同层次的管理能力，需要不同的测试方法。有些方法能够用来测评不同的管理能力，同样有些管理能力也可以通过不同的方法来测试。一种管理能力如果可以用不同的方法来进行测试的话，应入选择本钱低、效度高的方法，在效度相同的情况下，选成本低的方法。要提高面试的信度和效度，主要的是面试的测评模式要与面试的测评目的和要求相匹配。
1.面试的模式与待测管理能力层次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用着，但是主要集中在模式三、四、五这几种。据调查收集到的35次高层管理岗位（大中型企业的副总经理以上的高层管理岗位和经济管理部门处级以上岗位）的面试方案（其中笔者加入但未主持的面试25次）的分析，其中属于模式三的6次（占17.14％），属于模式四的25次（71.43％）、属于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多数面试的结构化程度都是比较高的。而这些岗位所需要的管理能力，主要是解决具有较大不确定性问题的高层管理能力。所以目前普遍应用的结构化面试的'方法，存在着待测试管理能力与测试方法（模式）不匹配的问题。
毕竟应当怎么确定面试的合理模式呢？
不同的测试模式，可以看作是测量管理能力的不同的尺子。测量工具与测量对象是否相匹配的权衡标准，是测量的信度和效度，特殊是效度。
对照管理能力的层次特征与丈量模式的特征，不难发明两者间的对应关联：管理能力所要解决问题的不确定性程度与测评模式的非结构化程度是绝对应的。
这表明，待测量管理能力的不确定性（指该管理能力可以解决一些具有不确定性的问题）与测评模式的非结构度要相适应。测评低层次的管理能力，合适采用高度结构化的面试方法，而测评高层次的管理能力，宜采用高度非结构化的方法。据此，可以做一些具体的分析。
低层次的管理能力，如从事惯例工作的能力，其主要特征是该管理能力可能解决的问题都是比较确定的。因而，咱们可以设计出若干具有确定性的问题，即解决该问题有着确定的方法或解决问题的答案，在面试时，向被试提出该问题，主考依据被试对该问题的回答与尺度答案的相一致程度来给他判分。
高层次的管理能力，例如高等管理决策能力，其主要特征是能解决高度的不确定性的问题，解决问题的计划、方案的取舍、决策的实行，都有无穷多的可能性。这种庞杂的决策问题，很难在试题中给出有关决策的全体信息。
因此，不同的被试，可以捉出不同的决策方案，这些方案在一定条件下都是合理的、有效的，因此面试设计者也很难给出复杂决策问题的标准答案，而只能根据被试在回答问题过程中表现出的对决策问题的敏理性、分析问题的思路、解决问题的措施及其可行性、翻新思维、应变能力、决策经验等，综合判断其决策能力的大小，这就需要采用以追问为主、以被试在回答问题的过程中的行为特征为主的非结构程度比较高的面试方法。
测试模式的选择主要要对待测管理能力的能级（指解决不确定性问题的能力的大小），而不能只照管理能力的类型（名称），相同类型的管理能力的能级可能并不相同。
在提拔、应聘口试进程中，对被试的管理能力的测试是多方面的。不同类型、不同能级的管理能力，需要不同的测试方式，例如在招聘管理者时，通常须要通过面试进行测试的治理能力有：语言文字表白能力、浏览懂得能力、演绎与记忆能力、剖析问题的能力、解决问题的能力、决议能力、人际和谐才能、预感与打算能力、引导与把持能力、组织与调和能力等。
其中的语言文字抒发能力、阅读理解能力、归纳与记忆能力等，这类能力的特点是，在一定的前提下，能力的施展具有确定性，能级个别比较低，因而主要可以用结构化程度较高的方法进行面试。
而其余的管理能力，例如人际协调能力、解决问题的能力、决策能力等，如果其能级比较低，主要是解决比较确定的人际问题、工作问题的决策问题，则可以采用结构化程度较高的测试方法，假如其能级较高，主要是解决不确定程度较高的人际问题、工作问题和决策问题，那么就应该采用非结构化程度较高的面试方法，这样才干获得较好的后果。
2.岗位管理能力与面试模式的选择
一个岗位的工作性质决定岗位工作者需要具有的管理能力。面试的目标是确定被试的岗位胜任能力。它包含两个方面，一是该岗位所需要的管理能力的类型，二是该岗位管理能力的能级大小。岗位需要哪些管理能力，可以通过岗位工作分析得悉。岗位性质可以从不同的角度进行辨别，从岗位所需的管理能力的要求可以把岗位分为确定型工作岗位、部分确定型工作岗位以及不确定型工作岗位。
确定型的工作岗位，其工作是完整确定的，以操作性工作为主。这类岗位对应聘者的管理能力要求主要是技能层面的，即要求应聘者具备岗位工作所需要的操作技巧。这种技能是详细的、断定的，比拟轻易通过详细的方法跟技巧出来。例如，会计核算职员、品质测验员、仓库保存员、现金出纳员等岗位就属于操作层面的岗位，其管理能力请求主要是操作层面的，拥有肯定性。对这类岗位的测试，可以采取构造化水平较高的测试办法，能够保障其存在较高的信度和效度。
局部确定型工作岗位，其工作的主要特色是具有必定的不确定性。其岗位职能是履行上级安排的工作任务，或者根据上级的决策，落实本单位（部分）的具体工作。实现上级布置的工作，工作义务是比较具体的，然而在完成任务的过程中往往需要依据具体情形分析解决一些工作问题或人际问题，因此带有一定的不确定性。大部门中层管理岗位具有这种性质。这类工作对应聘者有较高档次管理能力的要求，如分析问题解决问题的能力、人际协调能力等。这类管理能力的测试不宜采用结构性很强的面试方法，而需要采器具有一定的程度的非结构化的测试方法。
不确定型的工作岗位主要是企事业单位的高层领导岗位。这类岗位工作的主要职能是进行决策。它需要根据内外环境的变化，审时度势，做出相宜的决策。这种工作普通没有现成的标准可以参照，主要依附领导者的管理决策能力和领导艺术，因而带有很大的不确定性。它要求应聘者具有较强的管理决策能力、组织节制能力以及人际协调能力。
这类能力的测试，不宜采用结构化程度较高的面试方法，而需要采用非结构化程度较高的面试方法。岗位管理能力的特点决议了面试测评模式情势的抉择取向，等于以结构化程度较高的面试为主，仍是非结构化程度较高的面试为主。
3.主考（组）的能力和教训与测评模式的选择
面试是一种主观性很强的测评方法。即便是结构化程度很高的面试，也需要主考能够根据被试的回答与标准答案作出疾速的断定。非结构化程度越高的面试，对主考（组）的能力和经验的依赖程度就越大。主要表现在两个方面：
第一，非结构化程度高的面试，需要及时根据被试的回答，提出恰当的追问，追问的应当能够让被试充分展现其管理能力，使得主考（组）能够判断被试的管理能力的上风与不足。只管事先可以准备追问的思路和若干涉备追问，但是在面试过程中被试的回答是难以事先充分预感的，必需随机应变，提出适当的追问，这只有依附于主考的能力和经验。
第二，非结构化程度较高的面试，主要依据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分，给分的高低主要依赖主考（组）对被试行为特征的主观判断，尽管事先可能确定了管理能力强弱的行为特征的参考标准，但在实际掌握上，主要依赖主考（组）的测评能力和经验。因此，在确定面试的模式（结构化程度）时，必须把主考的因素斟酌在内。因此，面试的结构化程度，需要考虑要测评被试的管理能力特征（非结构性）和主考（组）的面试程度。在具体设计面试方案时，其非结构化程度可以根据这两个因素来确定，其中的关系如表1：
表1主考能力与面试模式的选择
强中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中罗马数字表示面试的非结构化程度，Ⅲ为非结构化程度最高（结构化程度最低），Ⅱ表示非结构化程度其次，Ⅰ表现非结构化程度最低（结构化程度最高）。“×”表示不合适进行这种面试。该表阐明，较低层次的管理能力，不论主考的能力强弱，均适合采用结构化程度较高的测评方法，而较高的层次的管理能力，需要采用非结构化程度较高的测试，但是如果主考的能力较弱，则这种面试就不能进行。
HR管理15
1)Cornell University
Cornell的HR专业是以发展多元化的理念来培养学生对专业的理解。他们认为人力资源管理是对作为资源的人的能力、体力和智力的管理。也就是说人力资源管理是综合人的各种特征进行计划、引导、组织、训练及发展的。他们希望让各种有不同长处的人成一个团队，不管能力、体力和智力的高低，通过互补和互助形成最有战斗力的队伍。以多元化影响力作为培养学生将来在管理层的领导能力之一。
2)USC
USC的HR会显得更实用性。在Business School里课程更强调HR在各行业中的功能，除了给予学生很强的教育模外，还会接触到许多实践经验，将来更容易成为一名专业的HR人士。除了我们所说的人力资源管理课程外，还会接触到管理学的研究方法，劳动法规，统计学、心理学部、商业谈判等。
总的来说，无论是在文学院还是在商学院的HR，简单的来说可以理解为都是对人的管理。总结了一下HR的核心课程分别有：人力资源管理、组织理论、管理学研究方法、社会学、人力资源管理专题、劳动法规、管理思想史、企业伦理、商业谈判、应用多元统计分析、应用心理学专题、企业文化等。
美国HR人力资源管理专业录取标准：
TOEFL主要达到最底标准100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(这里补充一点，如果选择HRM的学生建议考GMAT成绩);工作经验：还是那句老话，如果有是强力推荐的但是不是必须。这里需要补充一点，申请HR的学生们你们要做好与带有工作经验的申请者竞争。另外需要获得奖学金的申请者们，如果你没有工作经验，没有牛的Paper,没有超过3.0的GPA成绩，没有牛人的推荐来体现你的'学术背景，这一切是那么的渺茫。
HR的Master与PHD 申请美国HR PHD首先建议各位申请者先对号入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同学校重点研究领域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.针对申请者学习HR的难易度，我们建议选择较为general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,对文化和社会背景有要求，国际学生学习的难度相对会大很多。那么相对比较HR的Master最大的区别肯定是一个注重从事管理职业，另外一个注重学术的研究。在申请过程中，HR PHD的申请者应该需要了解学校教授的研究方向，需要不断的进行知识的收集，提升个人的研究能力。套磁就是展示自己学术水平的最好方式。当然，做好了PHD申请的工作，申请者们基本上可以把这种策略用到申请Master身上。
通过上面对美国HR人力资源管理专业选校与申请的解读，相信对于很多计划申请美国HR人力资源管理专业的学生可以参考上面的信息来提前做好申请美国研究生的准备和规划。
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