绩效考核实施方案及阶段性预测

时间:2018-01-23 绩效考核 我要投稿

绩效考核实施方案及阶段性预测

  没有最好的绩效考核方案,只有最适合自己公司的才是最好的,接下来是小编为大家收集的绩效考核实施方案及阶段性预测,供大家参考,希望可以帮助到大家。

绩效考核实施方案及阶段性预测

  公司绩效方案实施步骤

  老婆想改掉老公晚回家的习惯,

  跟老公定制度,晚上11点后回家就锁门!

  第一周很奏效,

  第二周老公毛病又犯了,老婆按照制度执行把门锁了。

  结果老公干脆不回家了。

  老婆郁闷,难道制度定错了?!

  经过督导组指点,

  再与老公修定制度:11点不回家,我就开着门睡觉!

  老公大惊,从此11点之前准时回家。

  结论:制度遵守不在于强制,在于核心利益的驱动。

  核心利益:工作成就感+薪资福利。结合公司工作性质、制定绩效考核,目标是为了合理高效完成工作的同时规范各项管理制度的。目的是为了公司高层减压、确认办公人员的工作成就、提高主管能动性、改进工作耗工,提高公司整体的营运效率和工作效率,创公司全新的合理工作模式。为集团挂牌准备精力充沛、专业知识到位、一心为公的精英团队。

  绩效考核成败与否的关键在于总经理、三部门负责人。任何人安排组织实施绩效考核,都可以成功。

  首先、三部门的工作安排、绩效等情况,交由各部弹性实施,公司不直接参与。

  其次,绩效考核是对公司的高度责任,对自己合理权益的积极争取。公司在绩效考核试运行阶段可适当对三部门负责绩效考核主管下放权力、减轻日常工作安排,以便于绩效顺利的进行。三部门负责人对公司不恰当的工作安排,坚持立场的同时提出正确、合理建议,维护部门与员工的权益(作为部门负责人绩效考核的重要项)。

  最后,各部门负责人在绩效考核试运行阶段,对公司不恰当工作安排应婉拒而没有提出意见,致使所属部门工作臃肿、效率低下的,自行承担的同时,接受公司批评;因合理运用绩效考核、适当安排部门工作,工作效率突出、效果明显的,年底可向公司申请部门特奖福利一次。

  第一阶段:制订绩效考核明细表,人员岗位职责明细分工。绩效考核绩效完成情况依据每周工作总结、人员外出办事登记表、考勤打卡及参考个人自评。

  1、工作总结、外出办事登记表、绩效表等填写上报情况没有及时填写、没有及时上报、填写上报内容不完整的,绩效成绩以70分计,当月无绩效奖金;

  2、连续两月出现上述问题且绩效70分的`,扣发次月奖金、扣罚次月基本工资20%,以此类推;

  3、工作进度、外出办事登记表、绩效考核不得弄虚作假,一经发现,予以辞退)。

  每月29日上报各部门负责人,30日部门负责人整理报谢工签字复核后由财务实施奖罚。各部依据岗位职责,分派人员工作、协调人员配合。员工岗位职责范围内的,不得出现推诿、扯皮、消极怠工等情况,因个人原因不服从部门主管工作安排、不配合部门人员工作的或给公司造成经济损失的,由部门主管、项目负责人在绩效考核直接给出60分,当月无奖金、扣罚20%基本工资;部门主管包庇纵容的,扣发部门主管3个月绩效奖金、扣罚工资50%并取消当年带薪休假资格一次。

  第二阶段:绩效考核顺利实施需要良好的环境、氛围,应充分发挥各部门、员工主管能动性、积极性、自律性的同时降低繁琐耗工,减少强制性制度,加强人性化管理(郑重建议):

  1、每日工作汇报由4次调整为上午10:30一次(当日工作安排)、下午16:30一次(工作完成进度及次日工作计划)。

  2、下班时间、休息日遇紧急事时可以电话联系,淡化周日查机风。

  3、公司在上制度、完善规章的同时必须减少不必要的耗工、减少繁琐的而又可以省略的流程。上至总经理下到部门负责人,一个任务(事情)只对一个人传达、落实,不再出现一件事同时安排两个或两个以上的人来执行、传话。这一点是减包袱、上制度(绩效考核)顺利推行必不可少的关键一点。

  4、一、三、六晨会(限定会议时间)制度由各部门负责人依次通报工作计划、进度,提出工作中所遇到的问题,需要解决的方案,三部门讨论拿出意见报请柳总,充分发挥部门负责人的作用。

  董事长在晨会中主要负责两件事:听取各部门工作安排、完成进度并予以调整;为各部门工作中解决不了的的问题提出思路、办法。

  第三阶段:

  1、各部门负责人依据自己的工作性质、情况,弹性实施各部绩效考核、工作安排。部门负责人直接向公司汇报工作,安排各部具体工作,公司不直接对部门员工安排工作;三部门之间工作协调由部门负责人出面联系互相配合;

  2、员工于每月的绩效可以提出对于公司合理有效制度的整改建议,一经采纳后将视为优秀员工予以物质奖励;

  3、董事长对公司运营进行大局规划、全面统筹及关键性问题掌握等。公司上下为顺利、成功完善制度,提高工作能动性,提高工作效率,健全公司工作流程共同努力。这是一个长期缓慢的量变过程,希望各部分析利弊,在工作中给予充分理解、平衡好各方关系。

  绩效考核所必经的三个阶段

  一、形式期(大约3个月左右):这个阶段风险最大,大部分公司导入绩效考核死在这个阶段,所以这个阶段的风险系数最大。初次导入绩效考核,各种表单要填写,各种数据要收集,很多工作都是初次开展,没有固定的考核基础,部门牢骚满腹是正常的。

  对于不同公司要而言,管理基础不同,因此形式期考核不一定是严格意义上的考核时间段。建议,采取刺激机制推进,以办公室为点,以点带面,重点推出完成绩效考核的员工,在会议场合公开宣布绩效所得奖金,让各部门切实看到公司实行绩效考核的决心和态度。员工态度由被动接受向主动要求逐渐转变。

  注:如果不清楚这个关键阶段必须要经历,会顶不住压力,失去信心和工作热情,考核工作就会腰斩。

  二、适应期(3-5个月左右):通过试运行考核后进入适应期。各部门依据部门情况弹性考核,在考核推行过程中也有了自己的经验和方法,同时考核成绩结果也和薪酬、培训、岗位晋升等全面挂钩,公司上下基本上已经适应了绩效考核。

  注:此阶段会出现人员变动等现象。

  三、习惯期:通过适应期之后,公司已经全面了解绩效考核的流程环节,什么时间做什么工作,已经形成习惯,出现个别不和谐现象也是在所难免,此阶段基本上没有什么风险。

  如果推行顺利,一年左右基本能够让绩效考核深入人心,成为企业一种文化,成为公司战略发展必备的管理工具。此时的公司管理规范已经步入轨道,日常工作各部门负责人会依据岗位职责主动安排工作,进行部门间的协调,将工作任务在部门内部消化。高层、中层及工作人员步入默契、高效的工作状态。

  任何一个公司导入推行绩效考核,不完整经历以上三个阶段,就不能盲目否定绩效考核。

  公司要做大、做强,走向世界,员工只有敢言,敢于提出对公司发展有利的合理意见,这是对公司的热爱,是对公司的高度负责。员工如果连基础的权益都不能争取、不敢维护,何来为公司维护权益、争取利益。公司应从双角度看待员工,换位作为一名普通员工切实体会员工心中所想、所虑;又从大局着眼,布局全盘,运筹帷幄。历经完整的改制过程,公司首先会留住人才、留下可留之人;尔后,公司会留住人心、形成强而有力的战斗群。在公司营运中,无需一事一交代、一事一安排,公司全体会自发的、积极地、创新的完成一切对公司有利的工作,会替公司着想发展计划,形成有思想、有战斗力、团结、积极、专业的精英团队。

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