健全有效的绩效管理体系

时间：2024-10-26 11:45:22 思颖绩效考核我要投稿

相关推荐

健全有效的绩效管理体系

　　保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制，下面是YJBYS小编为大家收集了关于健全有效的绩效管理体系，希望可以帮助到大家。

　　健全有效的绩效管理体系

　　烟草在线专稿绩效考核是企业管理的重要手段，随着烟草企业用工分配制度改革的深入推进，如何围绕“卷烟上水平”，建立一套科学合理、公平公正、能够调动、激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前烟草企业面临的一个重要课题，也成为衡量烟草企业改革是否成功的重要标尺。本文从建立烟草行业绩效考核的意义、目前现状、存在问题等方面入手，就如何加强和完善新形势下的绩效考核工作作肤浅的探讨，目的是通过对绩效考核现状的分析，提出一些合理化建议，供企业决策层参考。

　　一、绩效考核对烟草企业发展的意义

　　尽管，国家为了能够保证取得较高的税收收入，推动国家建设和社会事业发展，对烟草行业长期实行了专卖管理、垄断经营的管理体制。然而，在中国加入WTO后，随着市场竞争压力的加大，体制改革的不断深入，烟草企业发展面临严峻形势。特别是当前县级公司法人资格取消后，分公司作为市场主体，提高垂直管理能力，增强县级局的执行力，实现市县两级管理无缝对接，不断提高工作业绩，成为烟草企业发展的重中之重。绩效考核作为一种先进的管理模式，主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。近年来，在烟草企业管理实际中得到高度重视和广泛应用，并取得了显著成效，初步建立了自上而下的绩效考核体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。

　　二、烟草企业绩效考核中存在的主要问题

　　从当前一些烟草企业绩效考核情况来看，虽然各企业采取的考核措施不尽相同，也取得了一定成绩。但在考核指标的设置、考核流程、绩效评价、管理上仍存在着一些不容忽视的问题，绩效管理的作用没有真正发挥出来，建立规范化、制度化的绩效考核体系还需要不断探索和完善。

　　一是绩效考核指标设计不够合理。具体表现为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。考核体系的各分指标与最终所要求的绩效目标不尽一致，如对专卖人员按预设的办案率和查获违法卷烟数量进行考核，但这些指标并不能完全反映专卖部门办理案件的质量和市场净化率。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

　　二是绩效考核的激励性没有起到应有作用。一些企业对员工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩，即检查员工的工作，发现其存在的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效考核当作实施惩罚员工的一种手段，导致职工对绩效考核排斥;在年终先进员工的评选上，也成了“轮流坐庄”或是“投票选取”等。这些问题的存在，在某种程度上影响了员工的工作积极性，制约了他们工作能力的施展，没有充分发挥绩效考核的激励和控制作用。

　　三是参加考核的人员设置不够合理。大多数烟草企业的考核，一般都由各部门负责人自主掌握。虽然考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，但由于考核主体的单一性，难免出现考核人由于个人感情或主观臆断的因素造成考核偏差，这必将影响到考核的客观性和公正性。

　　四是绩效考核反馈沟通机制不完善。目前，烟草企业在开展绩效考核工作时，往往把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

　　五是绩效考核评价体系尚未真正建立。从绩效管理流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

　　三、对改进和完善绩效考核工作的建议

　　改进和完善绩效考核工作，建立科学化、体系化的绩效考核制度是烟草行业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合部门、岗位的考核体系，最大限度地发挥绩效考核的作用，不断提高员工工作积极性，确保各项目标任务的顺利完成。

　　(一)加强组织，完善绩效管理体系。绩效考核是一项系统工程，烟草部门特别是各级管理人员必须从思想上高度重视，持续关注。要从企业实际出发，成立专门的组织，从相关部门中抽调人员组成企业独立的绩效管理委员会，全面负责企业的绩效管理工作，在人员配备、后勤保障、考核奖惩力度上给予积极支持，特别是要完善一整套的绩效指标、绩效考核、绩效管理体系，制订绩效考核整套工作制度，明确考核的内容、方式、奖惩、责任，从制度体系上保障考核工作有效实施，让绩效管理真正成为提升企业管理水平的有效手段。

　　(二)质量并举，科学设置绩效考核指标。绩效考核是一项需要企业全体员工共同参与的活动，它与职工的切身利益息息相关。因此，在绩效考核指标设置时，一定要充分考虑员工利益和承受能力。要紧密结合本单位、本地区及员工岗位的实际情况，建立一套科学有效的考核指标体系，克服考核指标设置过于量化繁琐和粗放抽象“两种极端”，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。鉴于烟草专卖专营体制、相关指标任务容易完成的特点，要摒弃单纯以销量、查处案件数量等为标准的指标体系，坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

　　(三)规范运作，完善绩效考核运行机制。绩效考核的根本目的在于调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效。因此，要以“规范、高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量、惩戒与激励引导、机制建设与绩效文化打造相结合，建立以企业制度、指标评价、工作质量、薪酬福利等为内容的考核运行机制，通过企业决策层、监督层、管理层和执行层四个层面，深入推进绩效管理工作。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督;对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督;对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。同时，在“效率优先、兼顾公平”的前提下，鼓励做实事、做成事，约束不做事，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。只有这样，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。

　　(四)强化沟通，建立绩效考核双向反馈机制。加强沟通联系，建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

　　(五)注重应用，全面提升绩效管理水平。绩效考核是一把“双刃剑”，它既可以帮助企业改善绩效，也会影响员工的工作积极性和企业内部的和谐稳定。绩效考核结果不仅仅是发放员工工资福利的一个重要依据，也是对考核过程中各类信息进行反馈和综合分析应用的一个过程。所以，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。同时，将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。

　　总之，企业管理需要绩效考核，而绩效考核贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效考核发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

　　建立绩效管理体系应处理好的几个关系

　　竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

　　绩效管理与人力资源管理

　　在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素（见前文），其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

　　从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

　　绩效管理的考核办法

　　绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

　　绩效管理与激励体系

　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

　　制度化与经理人的责任

　　管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

　　绩效管理与管理信息系统

　　绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

【健全有效的绩效管理体系】相关文章：

构建全面系统的绩效管理体系的方法03-18