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绩效考核面谈内容
绩效管理的目的是为了提高绩效，员工应该明白自己的绩效状况，管理者需要向员工明确表达对员工的期望。因此，有必要与员工进行绩效面谈。那么，绩效面谈谈什么内容?绩效面谈怎么谈?下面是关于绩效考核面谈内容的内容，欢迎阅读！（点击对应目录可以直接查阅哦！）
| 【1】绩效面谈的内容 | 【8】绩效面谈的注意事项 |
| 【2】绩效面谈的介绍 | 【9】绩效面谈的效果评估 |
| 【3】绩效面谈的目的 | 【10】绩效面谈的存在的问题 |
| 【4】绩效面谈的分类 | 【11】绩效考核面谈的意义 |
| 【5】绩效面谈的准备 | 【12】绩效面谈的10个原则 |
| 【6】绩效面谈的实施 | 【13】绩效面谈谈什么内容 |
| 【7】绩效面谈的技巧 | 【14】绩效面谈怎么谈 |
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。
通过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的
1、检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导
2、把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励
3、展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标
（一）绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效目标，请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
（二）绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的。有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
（三）绩效考评总结面谈
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
（一）面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
（二）员工应该做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
（一）选择一个安静的环境
绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。
（二）营造彼此信任的氛围
信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。
（三）明确绩效面谈的目的
在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。
（四）鼓励下属充分参与
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
（五）关注绩效和行为而非个性
在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。
（六）以事实为依据
如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。
（七）避免使用极端化字眼
如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
（八）灵活运用肢体语言
肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
（九）以积极的方式结束面谈
面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。
（一）创造良好的面谈氛围
范围的营造包括环境，声音、物质及道具、座次安排等。主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
（二）控制好面谈过程及时间
(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。
(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
（三）掌握好面谈原则
绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则：
（1）S-specific直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
（2）M-motivate互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
（3）A-action基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
（4）R-reason分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
（5）T-trust相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
（四）运用好面谈技巧
要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。
成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。现实中大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习，从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。
（一）真诚
真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
（二）具体
在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”
（三）建设性
管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。
效果评估也叫面谈反省，在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。
1、面谈过程中是否有人打扰?
2、面谈中，我的下属是否比较紧张?
3、面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话?
4、我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见?
5、在评价下属的绩效表现时，我是否使用了“非常糟糕”、“差劲”等极端化的字眼?
6、如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
7、当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪?
8、此次面谈，我是否达到了自己的目的?
9、当我和下属对某些绩效结果有异议时．我是否有充分的理由或者证据说服他?
10、此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议?
11、此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议?
12、面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心?
13、我对此次面谈过程是否感到满意?
14、通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?
1、管理者不喜欢
进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。
2、员工不喜欢
原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。
因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。
3、没有绩效改进计划
面谈不只是告知过去的结果，因此没有绩效改进计划的面谈等于虎头蛇尾，没有改进计划，也就没有了结果跟进，对于绩效的改善也就无从谈起，到下一个绩效面谈时往往会会发现问题依旧。
（一）绩效考核面谈有助于正确评估员工的绩效
同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价；即使对行为表现的评价一致，行为背后深层次的原因不同的人掌握的信息也是不一样的。管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。
（二）绩效考核面谈使员工正确认识自己的绩效
每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当一个人做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效考核面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈时同样重要的内容。一般来讲，员工不只想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。
（三）绩效考核面谈保证绩效考核的公开公正性
绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。
（四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标
在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。
绩效管理是一个循环往复过程，绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。因此上一周期绩效考核面谈经常和下一周期绩效计划制定面谈同时进行。可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
绩效面谈中，管理者需要掌握一些技巧和方法，方能营造良好的沟通氛围，发挥帮助者的作用，帮助员工发现绩效的问题，提出解决的措施，与员工共同提升。
（1）建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。
（2）清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
（3）在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。
（4）倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。
（5）不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。
（6）重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。
（7）重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却并不能帮助员工改进绩效。
（8）优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
（9）勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效，切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。
（10）以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。
绩效面谈贯穿了绩效管理的各个环节：
1、绩效计划面谈：即在绩效管理初期，上级主管和下属就本管理期(如当月、季度等)绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法进行面谈交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导面谈：即在绩效管理活动过程中，主管和下属根据下属在工作中的实际表现，围绕下属的工作态度、流程和标准、工作方法等方面进行面谈指导，达到及时肯定或纠正指导的目的。
3、绩效考核面谈：是对员工在绩效管理期间的综合工作表现和业绩进行全面回顾、总结和评估的面谈。通过沟通和反馈，将评估结果和相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式进行。
4、绩效改进面谈：主管通常在指出改进指导建议后，随时就下属在绩效考核期间存在的不足进行沟通和评估。指导和改进。绩效改进面谈可以在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节的持续绩效面谈，对实现绩效目标、过程指导、客观评价和绩效改进具有重要意义，也是绩效管理能够执行落地的重要手段。
为了能有更好的面谈效果，绩效面谈的主观需要掌握一定的面谈技巧，以便能更加顺利有效地完成整个面谈过程。
(一)绩效面谈的四步法
1、收集足够的信息，并和员工确认。
在某种程度上，数据就是证据。铁证如山，员工会坦然接受。没有证据，管理者不好开口，员工也不服气。对员工绩效的评估不能想当然，必须有依据。比如面谈的目的是为了提高员工频繁请假，所以他们必须整理自己最近一两个月的请假记录，甚至与其他员工进行比较。进行绩效面谈时，信息起到促进员工回忆的作用。此时，两者之间的沟通主要在于对信息的确认无误。
2、分析问题的症结，客观沟通。
在这个过程中，首先要谈员工最近取得的成绩和良好的行为表现，先解决员工的抵触情绪，再谈不良表现。不良表现并不意味着员工工作不努力，不认真，可能是因为企业管理制度存在问题，可能还有其他不可抗拒的因素。在这个过程中，管理者应该综合分析各种因素，避免因不公平判断而产生的员工抵触情绪。此时，管理者可以根据员工的绩效目标逐项与员工沟通。一般来说，这个过程很容易引起员工的不满。面谈时，管理者要尽量客观分析，不要带主观意见，谈事情，不要轻易下结论。同时多听员工自己的意见，从他的话中捕捉信息。如果员工的反馈信息合理，管理者可以纠正绩效考核结果。如果两者真的不能达成协议，可以暂时搁置，找机会再沟通。必要时请上级裁决。
3、确定新目标，加强激励。
绩效的目的是发现员工存在的问题和不足并加以改进。有了之前对不良绩效的认识，管理者应该结合下一步的工作目标和标准，在这个环节提出新的要求和鼓励。我的一个学生在发年终奖的时候，首先评价了公司今年的优势和不足，提出了明年的新目标和希望:如果能达到××的目标，明年给你发个大红包。没有提到员工完成不了会受到什么样的惩罚。这个目标的设定是积极的，让员工对未来的工作充满希望。只要绩效面谈能让员工感到积极，下一步的工作就很容易改进。需要注意的是，管理者的承诺必须兑现，不能开空头支票，否则员工会觉得被忽悠，下一步的工作不仅难以改善，甚至现有的绩效都会倒退，不良的绩效也会增加。此外，激励不仅在物质上，在精神上也是如此。很多时候，管理者的口头表扬和认同更有激励作用。所谓士为知己死，意思就是这样。但不要总是积极的激励。一旦它消失，当它消失了，就会变成为习惯。
4、监督和执行。
绩效面谈是一个艰难的过程。许多管理者认为，只要他们完成激励，提出未来的目标就可以了，因此缺少了监督，使得他们以前的努力付诸东流。每个人都有惰性，如果没有监督措施，员工在坚持一段时间后很容易懈怠，甚至重复同样的错误。以前的绩效面谈根本不起作用。绩效面谈结束后，管理者还应通过引导员工学习、培训、知识共享、创新等相关能力提升要求对员工进行监督，及时评估能力提升情况，确认员工有效实施新的绩效目标。
(二)绩效面谈的四个要点
(1)谈话要直接具体。根据能够客观反映员工工作情况的客观信息进行。
(2)不要直接指责员工。要把实际绩效和绩效标准进行比较，员工个人绩效不要与他人绩效进行比较。
(3)多提开放性问题，鼓励员工多说话。
(4)不要绕弯子，确保员工知道做对了什么，做错了什么。
(三)绩效面谈的九个技巧
(1)选择安静的环境绩效。
(2)营造相互信任的氛围。
(3)明确绩效面谈的目的。
(4)鼓励下属充分参与。
(5)注重绩效和行为，而不是个性。
(6)以事实为依据。
(7)避免使用极端化字眼。
(8)灵活运用肢体语言。
(9)以积极的方式结束面谈。
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