关于国有企业绩效考核讲技巧
前几天公司组织到郊区培训，在和一个同事去机场接培训老师的路上，我们聊起了绩效管理。谁都不否认，目前我们的公司绩效考核存在问题，只是如何改进和完善的问题。相信其他所有的国内企业都一样，如何进行绩效考核是人力资源管理中的一块心病，虽然大家各有各的手段和方法，但是似乎目前为止大家都还没有找到一个可以理直气壮地对别人说是客观有效的考核手段来。
最早以前国内企业的绩效管理相当落后，甚至可以说根本谈不上是绩效管理，完全凭领导一个人说了算。领导说谁的绩效好就是谁的绩效好，既没有科学的依据也很不服众，这也算是国内企业中勾心斗角的现象较多的原因之一。此外，我们国内企业以前的绩效管理把全部的中心都放在了绩效考核上，殊不知绩效考核的最终目的是提高组织的绩效水平，而不是为了分出谁优谁劣而斗得你死我活。
上世纪九十年代初，人力资源管理被从国外引进以后，绩效管理的概念和手段也被随之引进。但是我们把国外的先进理念拿到手之后，顿时发现，进行绩效管理的初衷是好的，但是执行起来却相当有难度。国外的绩效管理是简单的、科学的、客观的，而我们国内企业的现状却是复杂而没有头绪。一名员工的留用与否是很难用工作的能力来单一决定的，它还相应的伴随有关系、人情等各种因素的影响，因此，在大多数国内企业里面，即使是用科学的绩效考核办法将所有人的绩效水平都考核出来并且有了一个明确的结果，但是却很少有对结果采取相应对策的情况出现，大多数情况下都会不了了之，这样的话，所有的考核过程都是徒劳。可以说，如何将国外先进的绩效考核手段与国内的`人际关系有效结合，是我们目前阶段所需要探讨的主要问题。
我的同事说，绩效考核很简单，只要完全用数字说话就行了。他认为，只要把绩效与薪酬直接挂钩，企业的整体绩效完全会上升。他的想法是，企业内同一职位的人一定要把薪酬水平拉开差距，而且差距越大越好，如果员工的薪酬等级越高，那么等级间的差距越大，同样的，薪酬等级低的薪酬水平也要降得相当地低，这样员工才会有动力提高自己的绩效，如果是本身能力的问题，如果绩效水平总是提不上去，那么他的薪酬水平一直会很低，时间长了以后他自己会主动离开这个位置。同事的看法似乎很有道理，但是我知道他这样认为的原因是因为同事本身是一名销售人员，对于销售人员的薪酬等级很容易区分，只要把销售额算出来薪酬等级结果就出来了。这样的话，薪酬水平可以用业绩提成来体现。但是企业里的员工并不全是销售人员，那么如果是技术人员或者是职能部门的员工又如何来确定薪酬等级呢？我把这个问题提出来以后，同事说这也很简单，只要让领导来给这样的员工来打分就行了，每个员工能力的好坏，他的直接领导心里都一清二楚，所以让直接领导来做这个事情，不会有什么偏差。我想同事把这个问题想象得太过于简单了，虽然我没有当过领导，但是对于领导对自己每名员工能力的考虑我相信一般都没有什么偏差，但是这样又回归到了我们国内企业最初的那种领导一言定乾坤的原始阶段，一方面领导的想法是否服众，另一方面即使领导的想法服众了，这也会因为没有足够的客观依据而使考核过程难免不出现什么猫腻。
因此，一个企业绩效完善的过程需要很长的一段时间，在这段时间里，我们要把人情、关系、面子等因素削除，只有这样，才会有一个科学的考核依据、科学的考核过程、科学的考核结果、科学的改进措施，也只有这样，企业才会优化员工的整体素质，提升整体绩效，最终创收最大的经济效益。
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