绩效考核在矿井经营管理中的应用论文
1公乌素煤矿绩效考核体系的做法及特点
公乌素煤矿在绩效考核管理的实施过程中，根据乌海能源公司五型绩效考核管理办法，结合本矿安全生产实际特点，针对各单位、管理人员、普通员工三个层次采取了分组考核、分层次考核和根据实际情况灵活制定的其他考核相结合的考核方式，形成了一套完整的考核体系，过程简单、易操作、可量化，体现了公平、公正的考核特点。
1．1分组考核
公乌素煤矿在考核过程中，根据工作任务、工作性质等的差异，通过分组进行考核。将生产单位“三掘三采”放到同一组;生产辅助单位运输队、通风队、机电队、回收安装队和机修厂放到同一组;机关生产技术部、动力科、通风科、信息中心、安质部、生产指挥中心放到同一组;机关人劳部、党工部、工会、经营部、办公室、保卫科与供应科放到同一组，分别计算每一组的平均分作为基准分，按照高奖低罚进行考核。得分为基准分的单位，兑现月度绩效工资的100%;得分在基准分以上的单位，每提高1分，按月度绩效工资的3%予以奖励。如果高于基准分5分的单位，每超1分，另按月度绩效工资的1%予以嘉奖;得分在基准分以下的单位，每降低1分扣减月度绩效工资的3%。如果低于基准分5分的单位，每降低1分，另按月度绩效工资的1%予以扣减。通过考核，各单位相互间形成比对，能及时发现问题，查找不足，提高管理水平，同时杜绝了在考核过程中打人情分现象的发生。
1．2分层次考核
管理人员和普通员工是处于两个不同层级的员工，如何让考核发挥作用，从而调动起所有员工的工作积极性，让每名员工都能发挥起主观能动性，分层次考核是一种最为可行的方法。公乌素煤矿分四个层级进行了考核:
一是对矿领导的考核。矿领导按照业务分工，根据公司对矿绩效考核得分、考核权重等挂钩，进行工资二次分配，体现差距。考核以公司考核同类矿井平均分综合得分为基准分，结合公司考核内容，根据业务分工不同进行挂钩，实行高奖低罚。
二是对基层区队管理人员的考核。各区队管理人员工资按分配系数二次考核:得分为基准分的单位，按管理人员的正常工资分配系数结算;得分在基准分以上的`单位，每增加1分，单位正职的工资分配系数提高0．03，最高不超1．8，其他管理人员的工资分配系数按正职比例做相应调整;得分在基准分以下的单位，每降低1分，单位正职的工资分配系数降低0．03，最低不超1．2，其他管理人员的工资分配系数按正职比例做相应调整。
三是对机关业务部门管理人员的考核。除了按各部门管理人员工资分配系数二次考核外，还实行部门责任人、部门业务人员与公司对矿绩效考核指标完成情况和全公司同类矿井单位同一指标对比与奖罚挂钩的再次考核。矿考核得分与基准分(公司考核同类矿井平均分)进行比较，高奖低罚。其优点是管理人员系数工资与本单位得分高低挂钩，有效解决了管理人员考核指标不好设置，设置了不好考核的问题，杜绝打笼统分，同时让每个管理人员全方位重视本单位的管理工作，促进矿各项指标的顺利完成。四是对员工的考核。基层各区队、机关各业务部门所有员工都应用五型企业绩效考核系统，按绩效考核结果进行工资、奖金的二次分配。以采煤队为例:员工每天根据个人表现进行考核打分，考核分为生产得分与绩效得分两部分，生产得分反映的是当日的工作量，绩效得分反映的是当日的工作质量。员工实际得分=岗位得分×绩效得分%(例如某天一名员工的岗位得分为70分，绩效得分为90分，那么该员工当天的实际得分为70×90%=63分)。在员工日常考核时，严格按照完成的任务量和工作积极性进行打分，拉开优秀员工与消极懈怠员工的工资差距，多劳多得，少劳少得，工作质量直接和工资奖金挂钩，从而调动员工的工作积极性。月底将全队每人工分表、工资表、各类奖罚全部张榜公布，接受员工监督，无疑义后签字确认。分层次考核对于管理层而言:
①利用五型绩效考核平台，对矿机关部门和分管领导在业务上与同类矿井进行比较，并根据考核结果的高低进行奖罚，解决了过去机关部门之间互相对比，但又无可比性的问题，化解了因部门之间相互打分造成的内部矛盾;
②解决了过去五型绩效考核人人都管、人人又都不管的粗放式管理存在的问题，真正让责任明确到个人，人人头上有指标，人人肩上担风险，各部门及矿领导齐抓共管，形成安全生产经营风险共担的考核激励机制。分层次考核对于基层而言:
①应用分组基准分考核有效杜绝了在考核过程中人为影响因素，提高考核精准度，本区队、部门在做好自己每项工作的同时，要时刻关注本组内其他单位的工作质量和效果，自己的各项工作做好了但其他单位比自己做得更好，还得对照高的标准找出差距，继续加以改进，在区队、部门之间形成良好的学习和竞争氛围、有利于高标准、高质量完成工作，充分体现安全、生产、经营、管理工作没有最好、只有更好的理念;
②管理人员系数工资与本队(部门)得分高低挂钩，有效解决了管理人员考核指标不好设置，设置了不好考核的问题，让每个管理人员全方面重视本队(部门)的工作，促进矿整体管理水平的提高;
③在员工日常考核时，严格按照完成的任务量和工作积极性进行打分，拉开优秀员工与消极怠工员工的工资差距，多劳多得，少劳少得，从而调动员工的工作积极性。
1．3其他考核方式
一是在指标设置上，坚持使用本安信息化管理平台，将生产单位(采掘区队)本安考核权重设置为40%，辅助单位权重设置为50%，突出安全在煤炭生产中的重要性。
二是对区队及机关设有一级指标7个(逐步减少)，在设置过程中充分考虑本安信息系统包含有煤质、“一通三防”、工程质量及部分机电业务，不再另设这些指标，解决了既不重复设指标，又能给需要重点考核的业务(如安全考核)留出一些权重。
三是在指标设置及权重既定的情况下，在考核内容上下功夫，尽量将考核内容量化，方便操作。如本安考核规定查不安全行为次数及隐患录入条数，如达不到规定，区队管理人员每少查一条隐患罚款100元，并在本安考核中扣0．1分，机关每少一条隐患罚款50元扣0．5分，每少查一起人员不安全行为罚款400元;成本考核比规定定额消耗节约1%加2分;矿领导督办一次完不成扣2分等。四是设置直接扣减指标。结合上一年度工作短板，将“一通三防”管理、科技创新、小改小革设为直接扣减项，增大考核力度。五是成本控制动态考核。在成本控制中采用的考核方式是事前计划、事中把控、事后考核。矿经营办每月初将生产任务、区队材料消耗控制、机关资金使用计划统一下发到各区队、各部门，并作为当月考核依据。机关部门如发生费用，使用内控流程审批表进行审批，当实际大于或小于计划到一定程度，导致计划不准确，浪费考核指标时，经营办会及时给出考核结果，让各区队注重材料消耗与节约、部门高度重视成本计划的准确性，通过过程严格控制，大大提高资金使用效率。
2应用效果分析
通过开展五型绩效考核，广大员工收入水平明显提高，工作积极性与员工工作效率大幅提升;井下质量标准化水平进一步提高，不安全行为得到有效控制，逐步形成党政工团齐抓共管、全员上下比学赶帮的良好局面，促进全矿安全生产经营管理水平迈上一个新的台阶。
一是通过分组考核，在各组中引入竞争机制，使得各单位管理人员工资与本单位管理水平挂钩，从而调动管理人员工作积极性，执行力明显提高。以2013年考核结果为例:采煤三队全年考核结果在本组中最差，职工全年人均工资比标准降低8279元，队领导二次考核后全年人均降低33433元。通过考核结果可以客观地评价各单位管理水平，为选用人提供参考。
二是通过分层次考核，落实了各级管理人员的责任，促进矿井整体水平的提高。在2012年、2013年乌海能源公司矿井单位绩效考核中，公乌素煤矿均排名靠前，受到了奖励。同时，促进了井下现场工作的大幅提升，乌海能源煤矿井下质量标准化现场会连续两年选择在公乌素煤矿召开。
三是通过其他考核方式，将矿井安全生产的重点突显出来，同时使制约矿井发展的短板得到有效提升，矿井管理得到了均衡发展。以“一通三防”工作为例，在2014年未将“一通三防”管理作为直接扣减指标前，全矿全年无计划停风5次，2015年上半年仅1次;CO超24PPM报警次数由2014年全年10次降低到2015年上半年3次。
3结语
绩效管理是人力资源管理体系中的重要内容，它不但关系着员工薪酬水平的高低，还关系着企业生产运行的优劣。一个良好的绩效考核管理体系，不但能够为工资分配、职称考评以及后备人才培养提供必要的甚至是重要的基础信息，还能够充分调动职工工作的积极性和主动性。公乌素煤矿从科学的视角出发，通过四年的实践和总结，本着公平、公正的原则，制定出了一套科学合理的绩效考核管理体系，使广大干部员工从思想上达成共识，激发了员工工作的积极性，形成了区队与科室之间上下联动，全员关心考核的良好氛围。促进了乌海能源公司人力资源管理水平和绩效管理的提升。随着矿井管理体制的不断深化和改革，考核管理体系也应与时俱进、不断创新，跟上企业发展的步伐。在绩效考核管理体系的建立过程仍有一些不足之处亟待完善，如绩效考核部分业务指标设置重复，在分组考核过程中，处在同一组考核的区队因业务不同而考核结果出现较大差异;粗放型管理在向精益化管理过渡的过程中，员工没有形成新的文化理念等。针对上述存在的问题，我们要继续研究指标、权重及内容的科学合理性，进一步完善考核体系，让绩效考核在煤矿企业中得到更充分的应用。
作者:王欢 单位:神华乌海能源公乌素煤业公司
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