绩效考核方案

时间：2020-12-20 16:46:50 绩效考核我要投稿

精选绩效考核方案合集6篇

　　为了确保工作或事情有序地进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案属于计划类文书的一种。那么应当如何制定方案呢？以下是小编整理的绩效考核方案6篇，希望对大家有所帮助。

精选绩效考核方案合集6篇

绩效考核方案篇1

　　第一条考核目的

　　科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。

　　第二条考核对象

　　考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。

　　考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。

　　课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。

　　第三条考核周期

　　考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。

　　第四条考核指标体系

　　考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。

　　定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。

　　定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。

　　依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：

　　考核指标的详细说明见附件。

　　第五条考核分值计算

　　（一）定量数据测评

　　把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。

　　例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。

　　其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。

　　最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。

　　凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。

　　考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。

　　（二）定性指标评估

　　定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。

　　第六条考核等级

　　（一）团队考核等级

　　各科研团队的考核等级比例分布如下：

　　定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上

　　委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。

　　其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。

　　（二）参加考核的人员等级确定

　　1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。

　　2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。

　　核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。

　　良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。

　　3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。

　　（三）未参加考核的人员等级确定

　　新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团

　　队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。

　　第七条考核实施

　　（一）考核责任

　　考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。

　　科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。

　　定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。

　　绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。

　　所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。

　　（二）具体程序

　　1．提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。

　　2．复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。

　　3．定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。

　　4．定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。

　　5．等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。

　　6．公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。

　　第八条考核结果运用

　　绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用

　　如下：

　　（一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。

　　（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。

　　为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。

　　（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。

　　（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。

　　第九条考核申诉

　　如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应

　　在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。

　　第十条附则

　　本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。

绩效考核方案篇2

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

　　企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

　　员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。

　　一、绩效考核目的

　　1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

　　2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

　　3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

　　4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，

　　促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。

　　二、绩效考核原则

　　1、一致性--在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，

　　至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

　　2、客观性--考核要客观地反映员工的实际情况。

　　3、公平性--对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　　4、公开性--员工应知道自己的详细考核结果。

　　三、绩效考核形式

　　1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

　　2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

　　3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

　　4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

　　5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

　　四、绩效考核要求

　　（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

　　（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

　　（三）考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

　　（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

　　（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

　　（六）提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。

　　（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

　　（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。

　　（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

绩效考核方案篇3

　　为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建设，降低成本、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核办法如下：

　　一、班长绩效考核基金为300元，其中：1、安全绩效占70元；2、品质占70元；3、生产占70元；4、5S占40元；5、劳动纪律占30元；6、设备占20元。采用月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进行考核。

　　二、安全管理：发现一次违章作业扣安全绩效5元。例如：钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用辅助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下，扣安全绩效全部；技安事故损失在500-5000元，否决一个月的绩效考核基金；技安事故损失在5000元以上的特大安全事故，否决两个月绩效考核基金。指标以外的加倍处罚。

　　三.、品质管理：未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不及时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发现一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍处罚。

　　四：生产管理：生产部门各生产工序的工时定额要准确，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发现，扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上情况发现一次扣生产绩效10元。生产过程中不使用工艺流程卡的、流程卡在末道工序未回收备存的，一次扣款5元。PO指示单下达后未做产品产前分析，不及时跟踪催促物料，工装进度影响交期的，一次性扣除考核基金一个月，生产计划未按时编排影响交货的扣一个月绩效基金。

　　五：5S管理：工作区域不整洁，废料乱堆乱放；工具、模具未归位未清洁，一次罚款5元。废料和垃圾要分装，发现垃圾里面有废料，一次罚款10元。废料没有运到指定的区域，小废料没有装袋，将运料车随意放到通道、广场等地的一次扣款5元。借用别人区域干活后不进行清理、清扫的一次扣款5元。

　　六：劳动纪律管理：本班员工未穿厂服、未戴上岗证、穿拖鞋上岗、进入厂区吃早餐、不在指定区域吸烟或吸烟点超过三人、工作时间吵架，出现以上情况一次扣除5元。打架、斗殴的取消班长的劳动纪律绩效。

　　七：设备管理：每个星期对设备要进行清洁，每天要对设备保养及维护，发现异常要及时报机修电工，否则每次扣设备管理绩效5元。设备发现轴瓦滑板无油扣10元/次。凡出现重大设备事故扣两个月的绩效考核奖。

绩效考核方案篇4

　　一、绩效考核对象：

　　商业公司市场部经理、主管及员工

　　二、绩效考核时间：

　　每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。

　　三、绩效考核指标及分值：

　　（一）硬性考核指标分值100分：

　　（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分

　　（2）每月DM、多多卡、促销70分

　　（二）软性考核指标：

　　（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

　　（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

　　（三）硬性指标考核标准：

　　（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

　　（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%

　　a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

　　b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

　　c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

　　d、DM促销的评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率

　　E、多多卡投放拉动销售率

　　（四）软性指标分值：

　　（1）部门员工违纪：每月不超过5次

　　（2）部门员工流失率：每季度不超过2人

　　（五）考核方法：

　　被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

　　如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为110分，因而其当月工资为：800+200times;110%=1020元

　　（1）硬性指标考核方法为：

　　1、部门费用控制：部门费用和运营成本的.控制。

　　2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

　　3、单品数量不适合两次100元。

　　4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

　　DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

　　5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

　　6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

　　7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

　　（2）软性指标考核方法：

　　1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元

　　2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。

　　3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

　　4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。

绩效考核方案篇5

　　企业获得竞争力和优势很重要的因素是人力资源管理，而绩效考核是人力资源管理的关键点。绩效考核也叫绩效评估，正是因为其重要性，各大企业越来越关注绩效考核，纷纷施行对员工的考核方案。下面，小编为大家分享工程部绩效考核方案，希望对大家有所帮助!

　　为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。

　　一、考核对象

　　工程部内的所有合同员工。

　　二、考核内容和方式

　　(一)考核时间：每月。

　　(二)考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。

　　(三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。

　　(四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。

　　1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;

　　2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评;

　　3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。

　　(五)考核流程：

　　1、制定工作计划：

　　(1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。

　　(2)计划的变更修改须公司分管领导批准。

　　2、作考核

　　(1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。

　　(六)考核绩效工资的发放：

　　1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。

　　2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配;

　　3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。

　　(七)考核领导小组的组成及职责

　　考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。

　　三、考核的实施

　　(一)对部门的考核;

　　1、考核标准

　　对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

　　主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。

　　2、考核实施办法：

　　对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。

　　此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

　　四、考核执行程序

　　(一)计划制定和返回：

　　考核、汇总

　　1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。

　　(1)员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核;

　　(2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定;

　　(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

　　2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。

　　(三)结果反馈

　　(1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》(详见附件1)并送办公室;

　　(2)根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

　　五、其他事项

　　(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。

　　(二)本办法自20xx年6月起执行。

　　(三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。

绩效考核方案篇6

　　1、目的

　　为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。

　　2、适用范围

　　适用对销售人员的考核。

　　3、职责

　　3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。

　　3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。

　　3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。

　　4、工作程序

　　4.1 销售人员绩效考核内容：

　　销售人员绩效考核表解释说明：

　　(1)销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用 – 公司内部分摊费用;

　　(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;

　　(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额; (4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;

　　(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%<回款率<70%,回款提成为 %;

　　70%<回款率<80%,回款提成为 %;80%<回款率<90%,回款提成为 %;90%<回款率<100%,回款提成为 %;回款率=100%,回款提成为 %;

　　(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，按1计算)

　　(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展

　　或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。

　　(9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。

　　(10)财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准：

　　(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师;

　　(2)连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥ 万——中级销售工程师;

　　(3)连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥ 万——高级销售工程师;

　　(4)连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥ 万——特级销售工程师; 4.2.2降级标准：

　　(1)连续六个月总体计划完成率<50%——淘汰(因市场发生重大变化或其他

　　不可抗力导致的计划完成率<50%，可报请总经理批准免于淘汰); (2)连续六个月总体计划完成率<80%由中级销售工程师降为初级销售工程师;

　　(3)连续六个月总体计划完成率<90%由高级销售工程师降为中级销售工程师;

　　(4)连续六个月总体计划完成率<100%由特级销售工程师降为高级销售工程师; 解释说明：

　　(1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;

　　(2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级;

　　(3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%，六个月总体毛利≥ 万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段;

　　(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准.