绩效考核方案

时间:2020-08-06 16:01:02 绩效考核 我要投稿

【必备】绩效考核方案集锦九篇

  为确保事情或工作高质量高水平开展,就需要我们事先制定方案,方案的内容和形式都要围绕着主题来展开,最终达到预期的效果和意义。那要怎么制定科学的方案呢?下面是小编收集整理的绩效考核方案9篇,希望能够帮助到大家。

【必备】绩效考核方案集锦九篇

绩效考核方案 篇1

  为提高驾驶员工作积极性、主动性,体现多劳多得,按劳分配的原则。同时规范司机的工作行为,结合公司运作实际情况,特拟定此绩效考核方案:

  一、工资构成

  1、大客驾驶员

  【月度基本工资+月度加班接送员工往返次数补贴+开小车公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

  2、小车驾驶员

  【月度基本工资+车辆行驶公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

  二、相关规定

  1、大客驾驶员加班按照接送员工发车往返次数,每加班发车往返一次补贴12元,正常工作接送员工不计补贴;

  2、公里数计算按0.2元/公里,大客驾驶员机动调整开小车,计公里数也按照此标准。

  3、每月对车辆行驶公里数和实际油耗量核算,如果油耗标准出现异常情况,将依据问题严重情况给予处罚;

  4、安全奖励,即当月度安全事故为零,如果出现一次或以上的安全事故,该项奖励取消。

  三、驾驶员绩效考核细则(满分100分)(见附表)

绩效考核方案 篇2

  1、考核目的

  为确保产品研发目标的达成,推动研发项目的发展,提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。

  2、考核原则

  公平公正原则

  3、薪资结构

  3。1工资结构

  工资结构=标准工资+项目绩效奖金

  3。2项目绩效奖金

  为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的研发能力及竞争力,对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

  4、绩效考核方案

  项目绩效以项目完成情况进行考核,项目绩效在项目完成后一个月内进行评审,并发放奖金,长周期项目设置项目关键节点进行评审。具体操作方案如下:

  4。1项目绩效

  4。1。1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目绩效考核制度。

  4。1。2由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批,人力资源部门进行项目备案。

  4。1。3项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为五部分:项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中:

  A项目成本改进:成本降低百分比,参考成本降低的难度。

  B项目完成进度控制:由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响,导致阶段研发进度无法达成,但整个项目在计划内完成的,不影响考核结果。

  C项目完成质量控制:由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。

  D项目研发费用控制:结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。

  E项目技术难度:从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。

  F部门负责人担任项目考评人,对考核各项标准进行严格把控,并对各项考核标准负责。

  4。1。4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数

  项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数

  研发人员分配系数由项目负责人提出,经研发总监审核备案。

  4。1。5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

  5、综合绩效考核

  5。1研发部关键绩效考核

  研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标,每年进行一次,根据评价结果调整下一年度工作计划。

  5。2研发部负责人关键绩效考核

  研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

  5。2研发人员关键绩效考核

  研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。

绩效考核方案 篇3

  当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。

  一、绩效考核的目标

  建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。

  二、绩效考核方法的选择及考核对象

  不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

  从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

  三、绩效考核的主要方法

  1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

  2、360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

  3、面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。

  四、确定考核结果

  根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

  五、考核时应当注意的问题

  在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。坚持PDCA(plan do check action)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。

  总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。

绩效考核方案 篇4

  **公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

  一、案例分析

  (一)**公司运作模式的特殊性

  **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

  (二)员工工资行业竞争力情况

  **公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

  经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

  (三)人力资源管理的重点目标

  根据公司经营目标和业务流程的分析,**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

  目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

  因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

  实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

  尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

  二、对**公司绩效考核方案设计的建议

  (一)核心业务部门的绩效考核方案

  从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

  1、实行年终奖励的必要性

  市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

  市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案

  管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

  实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

  2、实行平时业绩考核的必要性

  由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠(),而影响到公司整体目标的实现。

  因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就

  会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

  公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

  如果最高绩效工资可以达到拟订的30,员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

  所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

  因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

  (二)公司其他部门的考核办法

  采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

  平时绩效的'考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

  根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

  因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

  如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

  (三)具体考核和奖励办法

  由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

  员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

  (四)年终奖金发放办法

  1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

  1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:

  由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

  1.2奖励标准如下:

  (1)在每个考核周期内,公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

  (2)在每个考核周期内,公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

  (3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

  1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:

  公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30,市场部占奖励总金额的50,公司其他部门占奖励总金额的20。

  3.3该利润公司各部门内部分配办法

  如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

  4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

  该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

  如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

  (五)绩效考核主体

  由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

  整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

  (六)绩效考核载体

  绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。

绩效考核方案 篇5

  一、总则

  为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。

  二、考核范围

  总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。

  三、考核原则

  1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值,客观公正的进行评价,避免各种不正当因素的干扰;

  2、绩效考核以结果为导向,适当关注过程。工作细化、量化考核,使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质,全面评价员工的各项工作表现; 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者,帮助部门和个人发扬长处,弥补不足,及时提升和改进工作方式方法和效率; 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。

  四、考核目的

  1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核; 2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。

  五、考核时间

  1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。

  2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。

  六、考核内容

  考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。

  (一)部门考核指标包括:

  1、总经理评价/主管领导评价;

  2、KPI关键绩效指标考核:由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;

  3、月度关键工作事项:由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作; 4、360°评价; (二)职员考核指标包括:

  1、业绩考核:每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标; 2、能力考核: 3、态度考核: 4、纪律考核:

  七、考核形式

  考核形式有:1、上级评定;2、各职能部门互评。

  八、考核指标和方法

  (一)考核指标

  1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 (二)考核方法

  部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。

  部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项

  说明:

  1、权重分配:360°考评占10分,由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项,则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。

  评分流程:部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。

  2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下:

  3、等级定义及对应标准:

  S级:卓越,90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。

  A级:优秀,80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。

  B级:合格,70(含)—79;大部分完成岗位常规要求,偶有不足;

  C级:有待改进,60(含)—69;基本完成岗位常规要求,与工作标准尚有差距。 D级:不合格,60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。

  九、考核程序

  1、人力资源部根据工作计划,发出部门和员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。

  2、被考核部门进行自我总结,各级主管和相关部门,准备考评意见。

  3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,进行分值评定。

  4、由人力资源部统计出考评对象的总分,并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉,无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的,一经发现取消该部门当月评比资格。 5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。

  十、考核结果及效力

  1、考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。

  2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);

  3、当月有旷工记录者,取消当月绩效参评资格;

  4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;

  5、异动人员考评:

  a、岗位异动:当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;

  b、职位晋升/降职:当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇,15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。

  6、考核结果具有的效力:

  a、决定员工职位升降的主要依据;

  b、与员工工资奖金挂钩;

  c、与福利(住房,培训,休假)等待遇相关; d、决定对员工的解聘。

  十一、申诉流程

  1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期,若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;

  2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》; 3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分,取消不合理的扣分项目;因绩效考核以自省为主,考核为辅,故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者,将会扣分加倍,以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。

绩效考核方案 篇6

  一、目的

  1、为了更好的引导实习实习生行为,加强实习生的自我管理,提高工作绩效,发掘实习生潜能,同时实现实习生与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的实习生团队,推动校企共同目标的实现,实习生考核指标。

  2、为了更确切的了解实习生队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等状况,为评价校企联合教育培养计划、制定实习指导书、就业推荐等提供信息依据。

  二、适用范围

  本方案主要是对全体实习生进行的定期考评,适合公司所有在岗实习生。

  三、考核原则

  (一)明确化、公开化原则

  公开考评标准、考评程序,明确各考评层面的责任。

  (二)客观考评的原则

  考评人对被考评人要客观评价,避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”。

  (三)差别性原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,以激励实习生的上进心。

  (四)反馈原则

  考评结果应反馈给被考评者本人。

  四、绩效考核实施

  (一)绩效考核指标

  实习生考核指标分为工作质量、工作积极性、工作纪律、协作精神、学习能力共五项:

  1.五个指标满分共125分,具体各个指标分配权重由各级考核责任人确定;

  2.每个指标根据实际工作情况分为五个评价等级:A+优秀、A良好、B合格、C需改进、D不合格。

  (二)绩效考核方法及说明

  1.实习生绩效考核计算方式如下:

  绩效考核分数=权重/A级(良好)*评级

  (三)绩效考核的程序

  1、每月5日前由各部门主管考核所属实习生;

  2、主管对部门实习生进行考核面谈,填写考核评语,实习生签字;

  3、各部门主管将面谈后的《实习生绩效考核表》于每月10日前交至人力资源部,人力资源部进行汇总。

  (四)考核结果应用

  1.考核结果分为五个等级,其结果将作为评价实习生工作及发放绩效工资的依据。

  2.被考核实习生综合工资已含30%的绩效工资。

  3.绩效考核结果等级划分标准

  根据实习生绩效考核的结果,可以发现实习生与标准要求的差距,从而制订有针对性的实习生发展计划和培训计划,提高联合教育培养的有效性,使实习生的能力得到提高。

绩效考核方案 篇7

  第一章 总则

  第一条 为深化公办中小学人事制度改革,促进中小学校长专业化、职业化发展,结合本市实际情况,制定本办法。

  第二条 本办法所称校长职级制,是指在本市公办中小学设置独立的校长职级序列,建立独立的校长职务通道和专业的职级评定标准,对符合资格条件的校长进行综合评定、分级聘任的校长管理制度。

  第三条 本办法所称中小学校长,是指市、区教育行政部门(含高等院校)所属的全日制公办普通中小学、中等职业学校、特殊教育学校和工读学校(统称中小学)的正、副职校长。

  第四条 市、区教育行政部门按管理权限,负责所属中小学校长职级制的实施。市、区人事主管部门对校长职级制的实施情况进行监督检查。

  第二章 职级设置

  第五条 校长职级制分别设置正校长、副校长两个职务序列。正校长职务共设5个等级,自上而下分别为特级正校长、一级正校长、二级正校长、三级正校长、四级正校长;副校长职务共设4个等级,自上而下分别为一级副校长、二级副校长、三级副校长、四级副校长。

  第六条 二级以上正、副校长实行职数控制。特级正校长不超过正校长总岗位数的5%,一级正校长不超过正校长总岗位数的10%,二级正校长不超过正校长总岗位数的15%。一级副校长、二级副校长分别不超过副校长总岗位数的20%。

  第三章 选拔聘任

  第七条 中小学正、副校长按现行人事管理权限,由市、区组织人事部门、教育行政部门选拔产生,其后纳入职级制管理。

  第八条 受聘校长岗位的,应当具备以下资格条件:

  (一)受聘正校长岗位的,应在副校长岗位聘任满3年及以上;或具备受聘正校长的其他条件。

  (二)受聘小学副校长岗位的,应在一级教师(中级)专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;受聘中学(含九年一贯制、中等职业、特殊教育、工读学校)副校长岗位的,应在高级教师专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;或具备受聘副校长的其他条件。

  受聘校长的其他条件,由市教育行政部门另行制定。

  第九条 中小学校长按现行人事管理权限聘任,每一聘期为4年。

  第四章 职级评定

  第十条 市、区教育行政部门分别成立中小学校长职级评定委员会(以下简称“评定委员会”),负责对校长职级进行评定。评定委员会由教育专家、名校长、名教师组成,人数不少于11人。评定委员会开展职级评定时,评定委员会成员是参评校长的近亲属或者与参评校长有其他关系、可能影响公正评定的,应当回避。应当回避而未回避的,取消其评定委员会成员资格,取消与其有具有回避情形的参评校长的评定结果。各区评定委员会成员组成应报市教育行政部门备案。

  第十一条 市评定委员会负责评定全市二级及以上正、副校长和市教育行政部门直属学校校长的职级。区评定委员会负责评定本区三级及以下正、副校长的职级。区评定委员会评定结果应自确定之日起5日内,报市教育行政部门备案。

  第十二条 校长职级评定,应具备以下基本条件:

  (一)学历条件。应达到国家规定的学历要求和具备相应的上岗证书。

  (二)任职年限条件。特级正校长须担任一级正校长两年及以上,一级正校长须担任二级正校长两年及以上,二级正校长须担任三级正校长两年及以上,三级正校长须担任正校长两年及以上。一级副校长须担任二级副校长两年及以上,二级副校长须担任三级副校长两年及以上,三级副校长须担任副校长两年及以上。

  第十三条 市教育行政部门根据学校规模、类型及校长工作资历、专业能力和工作成效等因素,制定符合本市实际的中小学校长职级评定办法和评价量化指标体系。

  第十四条 中小学校长职级原则上每2年评定一次。评定委员会根据职级数量空缺情况,在核定的职级数量范围内对中小学校长进行评定。特殊情况下,市、区教育行政部门可临时召集评定委员会进行评定。

  第十五条 首次受聘为校长职务的,原则上均从该职务最低职级起任,其中正校长认定为四级正校长,副校长认定为四级副校长。属本市引进的市外校长或者从本市其他单位聘任校长的,可由市、区评定委员会根据实际情况评定职级。

  第五章 考核、交流和转聘

  第十六条 市、区教育行政部门制定完善中小学校长考核办法,由聘任机关进行考核。

  第十七条 三级及以上正、副校长年度考核为基本合格的,降低一个职级。四级正、副校长在一个聘期内年度考核有两次为基本合格的,撤销职级并予以解聘。

  中小学校长年度考核为不合格的,撤销职级并予以解聘。

  第十八条 市教育行政部门制定中小学校长交流办法,鼓励优秀校长向偏远或基础薄弱的学校交流,提升教育质量。

  第十九条 中小学校长不再担任校长职务的,可以根据职级工资执行情况,在本市教育系统内转聘等于或者高于受聘校长前岗位等级的岗位,但被市、区教育行政部门解除聘任的除外。需调任、交流至其他机关事业单位的,按本市相关规定执行。

  第六章 职级工资

  第二十条 市人力资源保障、教育、财政等部门,结合校长职级制改革,完善校长工资分配办法。

  第七章 纪律与监督

  第二十一条 为确保职级评定的公开、公平、公正,市教育行政部门应建立申诉委员会,受理实施中的投诉与申诉,对职级评定工作进行监督。申诉委员会由教育专家或者社会知名人士3人,与市教育、人力资源保障部门负责人各1人组成。

  参评校长以及其他单位和个人发现评定委员会成员有应当回避而未回避情形,或者存在其他违反本办法规定情形的,可自知晓上述情形之日起15日内,向申诉委员会书面提出异议。申诉委员会应当自收到异议之日起30日内做出处理。

  第二十二条 校长职级评定委员会成员在评定过程中,出现失职失责情况的,由市教育行政部门予以通报,取消其评定委员会成员资格,并依法依规进行处理。

  第二十三条 参评校长存在伪造资料等不正当手段或者实施不诚信行为的,由市、区教育行政部门按管理权限取消聘任,并按照《事业单位工作人员处分暂行规定》处理。

  第八章 附则

  第二十四条 本办法自引发之日起实施,有效期5年。

  第二十五条 中小学校长首次实施校长职级制的定级办法由市教育行政部门另行制定。

绩效考核方案 篇8

  推行教师季度目标管理,量化考核是深化教师人事管理制度改革的一项重要举措,有利于促进学校管理的民主化、科学化,有利于激发教师的工作积极性,形成有效的激励机制。为进一步全面客观评估每一位教师履行岗位职责的情况,在学校内部营造一个“激励先进、优胜劣汰”的工作氛围,特制定本方案。

  一、师德表现(权数10分+奖励分)(无限制名额数)

  1、优秀(10分):遵守《师德规范》,表现积极,业绩突出,能起模范带头作用。

  有下列情况之一者,师德表现方面不能定为优秀:

  ①有明显体罚或变相体罚学生现象;

  ②有有偿家教、有偿补习现象;

  ③有搞第二职业、影响本职工作的现象;

  ④工作态度消极应付,接受任务推三托四;

  ⑤同事关系、家校关系紧张,经调查属实者。

  ⑥谎称病情、小病大养,影响不良者。

  2、合格(8分):遵守《师德规范》,表现一般,业绩较好,能完成担任的任务。

  3、不合格,不得分:表现较差,业绩低劣,不能承担分配的任务。

  有下列情况之一者,师德表现方面定为不合格:

  ⑴严重违法乱纪,损坏师德形象被查处者;

  ⑵同期违反计生政策,被查处者;

  ⑶体罚、变相体罚学生,性质严重的;

  ⑷严重失职,酿成重大责任事故的;

  ⑸严重违反规章制度,教育不改的;

  ⑹擅离职守,较长期不在岗的;

  ⑺搞第二职业,严重影响本职工作的;

  4、奖励分:对响应上级号召,积极参加无偿献血者当季度可奖励1分,当季度帮扶贫困生、捐资助学50元以上者奖励1——3分。(帮扶贫困生、捐资助学50元—99元得1分,100元—199元得2分,200元以上得3分)

  二、出勤情况(权数10分)

  学校设置考勤登记表,由值日导师或值班行政负责考勤登记并及时汇总封存。教师请假1—2天须由校长批准,3天及其以上须由教育办批准,1周以上须送市教育局批准,并按有关规定扣发奖金。

  1、有下列情况者分别给予扣分。

  ①病假:当季度累计5天以上扣1分,长假(病假)不得分。

  ②事假;(不包括国家规定的婚、丧、产假及单位公假):当季度累计请假3天以上扣1分,当季度累计一周以上不得分。

  ③旷课每节扣1分;

  ④无原因迟到、早退(包括护导)、私自调课每节课扣0、5分;

  ⑤学校会议、学校升旗仪式、学校组织的集体活动及各级会议,应参加的教师又没有请假者每缺1次扣0、5分;

  ⑥没有考勤登记的按60%计算,以下参照计算。

  三、教学常规(权数10分)

  每季度对教师的教学计划、教学总结、教案、作业布置与批改、听课记录、考试(期中、期末)质量分析等,按照教学常规管理要求进行一次全面检查。

  1、以下各项要求,每次每缺一项扣1分:

  ①期初制定教学计划、并按时送交学校;

  ②期末写好总结并按时送交学校;

  ③认真编写教案(如发现无教案上课者,每次加扣1分);

  ④按时认真批改学生作业;

  ⑤单元测验按时考查、批改、讲评;

  ⑥批改作业工作量以每班40人为基准,每增加10人可奖励0、5分(班生数以四舍五入法计算;跨班语数老师奖励分不受限制;专职技能科老师奖励最多不超过3分);

  2、严格执行“减负”规定,学生在校时间不擅自延长,节假日不组织集体补课。违反规定者从教学常规基本分中每次扣1分。

  3、不擅自征订、使用非教育主管部门确定的教材、辅导材料、试卷。违反规定者每发现一次扣1分。

  4、专职技能科教师应有一定量的培优、课外兴趣小组辅导活动,计划、兴趣小组名单、出勤登记、成绩记载表、活动总结每缺一种从教学常规基本分中扣1分。

  四、班主任工作(权数10分)

  1、以下要求每缺一项扣1分:

  ①、按时完成班级工作计划、工作总结;

  ②、按时完成学籍卡、素质评估手册;

  ③、按时完成义教卡、健康卡;

  ④、按时准确完成班级变动生花名册、学生花名册、文化户口册的填写及滚动工作;

  ⑤、每季度开展1次班队主题会(并附书面记录,年段或校内开放,班队各一次);

  ⑥、每季度家访或开家长会1次(并填写家访记录簿,家长参与率达到90以上),本款包括中队辅导员;

  ⑦、班级黑板报、学习园地每月1次(交底稿);

  ⑧、班级设有图书角(生均2册以上)、卫生角、绿化角;

  ⑨、每学期学校组织的“三评”(学生礼仪、卫生、纪律),(按原始记录汇总评定优、良、合格三个等级,评为“优、良”的班级得1分,评为“合格”的班级该项不得分,优、良比例不多于85%)。

  2、班集体获省、泉州市、晋江市、镇等表彰,班主任得2分,中队辅导员得1分。

  3、中队辅导员在完成本职工作的前提下加7分。

  五、行政工作

  1、校长、副校长、教导、总务在完成本职工作的前提下,补贴职务分10分。

  2、总辅导员8分、报帐员补贴职务分7分,在搞好本职工作的前提下,全学期总分不少于教师平均分。

  3、年段长、统计员、技能科教研组长、语、数教研组长在完成本职工作的前提下奖励2分、5分、3分、5分。

  4、积极参加、协助完成中心工作和开展重大活动的负责人、协助组织人员由行政酬情按工作量情况加分(当季度不超过3分)。

  5、学校在街道级、晋江市级、泉州市级、省级素质教育评估、等级达标验收、先进集体中选,当季度全体教师各得1、3、4、5分,获奖单位正职领导另加2分,副职与中层干部另加1分。(单项获奖如少先队、安全、课改、体育、信息、绿色、收费、廉洁等组织得奖,单位正职指该项的负责人;校长、教导在教师【相同项的教师】得分的基础上可加1分,教师得分按教师数的30%计算)

  6、专职技能科教师组织汇演、竞赛等活动,每次奖励1至2分,其他相关老师每次奖励0、5分。)

  7、教师参与信息工作,向市级及以上教育网站投稿并录用,每篇信息奖励1分,最高奖励5分。

  六、教师获奖(均为当季度为准,最高得分15分)

  1、教师参加教育主管部门组织的技能(包括现场论文、案例评奖)素质竞赛、课堂教学竞赛,获街道级一、二、三等奖及优秀奖者分别得3、2、1、0、5分;获晋江市级一、二、三等奖及优秀奖者分别得5、4、3、1分;获泉州市级及以上一、二、三等奖、优秀奖者分别得7、6、5、3分,录像课评选折半计算,逐级选送只计算最高级别一次,指导教师按1/3计算。

  2、开研究、示范课、讲座,按相应级别二等奖计算得分。

  3、公开课的指导教师,核实后按参赛者的80%得分。(多人指导的共同摊分)

  4、评优评先按相应级别二等奖得分。(作为奖励分,非教育部门降至晋江市级,晋江市级以下降至街道级。)

  七、指导学生(最高分15分)

  1、指导学生临场竞赛得奖分:

  获街道级一、二、三等奖指导老师分别得3、2、5、2分;获晋江市级一、二、三等奖指导老师分别得4、3、5、3分;获泉州市级及其以上一、二、三等奖指导老师分别得6、5、4分;逐级选送只计算最高级别一次,同校同次比赛只取最高奖一人计分,多人指导共同摊分。

  2、送书面、实物作品参赛,按临场竞赛奖分1/2计算;指导学生发表《周报》《队报》《作文选》《经济报》文章按1/4计算。

  注:非教育部门组织降到晋江市级计算的按1/4计算。(适用于1、2点)

  3、若竞赛取名次不评等次,列前2名者按一等奖计算;列第3、4名者按二等奖计算;其余名次按三等奖计算。

  4、团体奖按5人次获奖计算。

  5、组织课外兴趣小组,有计划、兴趣小组名单、出席记录、成绩记载、活动总结,专职技能科教师担任的兴趣小组,指导教师得5分;班科任教师担任的兴趣小组,指导教师得2分。

  6、组织并参加学生社会实践活动,有计划、记录、总结得2分。

  7、获得教育办体育田径运动会团体奖第一名得12分,第二名得10分,第三名8分,其他没获奖的田径各取2个单项目最高一名得分(教练)。道德风尚奖按三等奖奖给领队和教练;市级获奖加给教练,第七名第八名算三等奖。

  8、校级比赛项目必须由各组的教研组上报行政处,经由讨论,审批方可进行比赛。

  比赛方案要在教研组内讨论确定后,方可举行。原则上:各类单项比赛一等奖:一名;二等奖:二名;三等奖:五名(送作品折半、原则上比赛按低、中、高年级进行)(奖励分分别是:1、5分、1分、0、5分)。

  八、教研活动(权数15分)

  1、确定课题组,有计划、有过程、有总结,课题组长得3分,协助组长得2、5分,课题组其他教师得2分。(教育办备案为依据)

  2、在教研会议上积极参与发言校级得1分,最高得2分。

  3、按规定参加听课、写好记录、参加评课发言,每季度不少于5次,得2分;该参加而不参加每次扣1分。

  4、撰写经验总结、教育教学论文(必须是教育办选送)收入汇编或发表于相应级别刊物者(合作者共同摊分),学区级得1分、片级得2分,晋江市级得3分,泉州市级得4分,省级和CN级得5分。若一稿多投或逐级选送只计算最高级别一次。论文或经验总结出版在报纸按相应级别50%计,其他案例、论文获奖归论文,现场论文获奖归教师技能。

  5、参加各种“论坛”发言者每次得2分,同时汇编者只取一项。

  6、奖励分:教育办学科教研组成员在正常参加活动的基础上,每人奖励2分。

  九、教学效果(权数20分)

  1、学期有统一普查测试的学科,到考率达100%者,得3分;优秀率、合格率达到学区平均线或分别达到40%(《晋江市小学实施素质教育等级达标评估细则》指标)、93%(“双高普九”指标)的,各得3分;没统一普查的学科,教师在完成过程性考核的基础上,取学校教师平均分。

  2、优秀学生评选:

  每评得1名街道级、晋江市级、泉州市级、省级以上优秀学生,班主任分别得1、2、3、4分,中队辅导员得分是班主任的50%。(少先队员、少先队干部得分相反)

  十、附则

  1、校长的绩效工资也可取全校公办教师平均值加10%计算。

  2、因行政人员的工作量大、压力大,在工作没有重大过失的情况下,行政人员的绩效工资评级每年应确保有一次优秀(考核办法可采用先评行政再评教师)。

  3、师德表现不合格,该年度考核定为不合格等次。

  4、本《暂行规定》实行按季度考评登记,兑现奖惩。

  5、本《暂行规定》由晓聪中心小学行政会负责解释。

绩效考核方案 篇9

  人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。

  一、绩效考核的目的

  1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  1、客观、公正、科学、简便的原则;

  2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

  四、绩效考核内容

  1、三级正职以上中层干部考核内容

  (1)领导能力 (2)部属培育

  (3)士气 (4)目标达成

  (5)责任感 (6)自我启发

  2、员工的绩效考核内容

  (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

  (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

  (3) 勤:责任心、工作态度、出勤

  (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。

  五、绩效考核的执行

  1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

  5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

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