绩效考核方案

时间:2020-08-26 08:02:49 绩效考核 我要投稿

【热门】绩效考核方案范文汇总10篇

  为了确保事情或工作安全顺利进行,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那要怎么制定科学的方案呢?以下是小编收集整理的绩效考核方案10篇,希望能够帮助到大家。

【热门】绩效考核方案范文汇总10篇

绩效考核方案 篇1

  一、绩效考核的目的

  ⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  ⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  ⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  ⒈客观、公正、科学、简便的原则;

  ⒉阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  ⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  ⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

  四、绩效考核内容

  ⒈三级正职以上中层干部考核内容

  ()领导能力()部属培育

  ()士气()目标达成

  ()责任感()自我启发

  ⒉员工的绩效考核内容

  一德:政策水平、敬业精神、职业道德

  二能:专业水平、业务能力、组织能力

  三勤:责任心、工作态度、出勤

  四绩:工作质和量、效率、创新成果等。

  五、绩效考核的执行

  ⒈集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  ⒊(更多精彩文章来自“优习网”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  ⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  ⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  ⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  ⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%

  ⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  ⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  ⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  ⒊中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇2

  一、工作方针

  1、业绩考核与工作表现考核相结合,提高销售人员的工作效果;

  2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致;

  3、按现代酒店销售管理体系,构建销售队伍;

  4、既注重销售人员个人业绩,更强调的是销售部团体业绩;

  6、销售人员具有风险与回报并存,此两项是工作的源动力;

  7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性,不再是单兵作战;

  8、对销售人员的考核是全方位的考评,能促使销售人员综合素质的提升;

  9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系,并促使目标达成一致。

  综上缘由,现对销售部业绩考核办法制定如下:

  二、考核原则:个人考核与部门考核相结合,既注重竞争,更注重配合,个人、部门、企业三统一。

  三、考核目的:酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

  四、销售管理规定:

  1、部门主管及各销售代表薪酬结构为:基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配;

  2、销售主管的基本工资分别为: 元/月,手机费150元/月,交通费 元/月,销售代表试用期基本工资分别为:800--1000元/月,手机费100元/月,交通费 元/月。

  3、销售部主管管理工作职责为:组织实施完成酒店目标及部门目标;制定本部门工作制度;协调销售代表之间的工作关系;由销售部主管划分各销售代表的工作范围;协调配合销售部和其他部门之间的工作关系;培养激励销售人员;对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核;销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估;销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划,并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料;由销售部主管分配客户资源;指导酒店销售人员各自做好客户管理工作;收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等;

  4、部门编制:

  五、销售部销售人员业绩核准规定:

  考核可计入业绩提成部分;

  5-1酒店的合约客户在酒店消费(商务客户,订房中心,长包房,旅行社)

  5-2酒店的贵宾卡客户

  5-3酒店的业主(但不包含免费房)

  考核不可计入业绩提成部分;

  5-5酒店和媒体冲抵广告费用

  5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

  六、销售部部门考核指标

  1、根据酒店月度经营指标情况(此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后,下限数为基准,如需调整,务必经驻店经理修正方可),销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为:60%(以下方案暂以此为例),例如当月酒店月度计划指标是70万元,则销售部任务为42万元;

  2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

  3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状,暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%,前厅部占到目标任务的40%,销售部6-12月份的目标为:

  七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度:

  1、部门团队提奖:每月达到酒店下达的指标业绩数,业绩超过部份按5%提取奖金;未达到指标业绩数,则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后,由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员,分配结果报驻店总监备存。

  2、部门个人考核,提奖分配制度:

  试用期员工考核:

  销售员试用期底薪为800--1000元,酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资,但业绩将作为试用期考核的标准。

  正试员工考核:

  正试员工每月考核任务为7、6 万/月(但可根据酒店淡,旺季进行适当调整)完成指标发全额工资及津贴,凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时,酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

  个人提成奖金:

  方案一: 奖励计算采用累进制计算,具体列表如下:

  举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,超额收入部分为¥1、4万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

  ¥7600x 5% + ¥6400 x 10%

  =¥500 + ¥640

  =¥1140元

  以上使用四舍五入方法并以整数计算,凡单位余数将不予以发放。

  上述的超额奖励以百分之三十(30%)为上限,并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

  方案二:销售人员每月完成考核任务,超额不足50000超额部份按6%提成,超过50000按8%提成。

  举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,超额收入部分为¥1、4万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

  14000*6%=840元

  以上使用四舍五入方法并以整数计算,凡单位余数将不予以发放。

  方案三:销售人员如完成考核任务,按实际销售任务数额给予10%的提成 。

  举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

  90000*10%=900元

  八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定:

  对销售部的考核:驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部,销售部主管对部门任务进行第二次分配,经过驻店总监批准之后执行。

  九、以上办法在执行当中如有异议,由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管,人事行政部主管共同裁定。

  十、部门薪金发放说明:

  1、采取酒店考核部门,部门考核个人,部门任务按月考核。

  2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

  3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核,若部门完成任务可发放部门奖金,部门未完成任务,销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

绩效考核方案 篇3

  1 目的

  本制度的目的为:

  实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系;

  通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标;

  发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化;

  通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制。

  2 用途

  本制度将用于: 工作反馈 薪酬管理 职位调整 工作改进 员工发展

  3 适用人员范围

  (1)创利部门员工:服务站(除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理);销售部(除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待);vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

  (2)职能部门员工:公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工;销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待;服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理;vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

  注:在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

  4 原则

  (1)一致性:一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性;

  (2)客观性:反映员工实际工作表现;

  (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果向员工沟通并获得认可

  5 实施

  5.1 流程

  5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工

  作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标(KPI),确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》(附件2),再由直接经理及隔级上级经理审核,三方签字后报人力资源部备案;绩效目标应在三到八个之间为宜,并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded),作到具体,可衡量,可达到,实际和有时间限制的。

  5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;

  5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标,征求与员工相关人员/部门意见,对员工进行评估;

  5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈,将结果反馈给员工,双方签字认可; 5.1.5 员工,直接经理,直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核,签字存档;

  5.1.6 人力资源部分析总结评估情况,提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门,作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

  5.2 角色与分工

  绩效管理过程中员工,直接经理,更上层经理,人力资源部各自的角色与分工如下:

  (1)员工须理解绩效管理政策及流程,并对个人绩效负责;

  (2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者,在过程中对员工不断指导并给予及时反馈;

  (3)更上层经理监督考评质量,及时纠正偏差;

  (4)人力资源部为考评者提供培训,协调和监督考评流程,确保考评相对公正、客观。

  5.3 评估内容

  (1)创利部门

  财务指标:年底设定的来年相关指标(包括目标和成本费用),层层分解到月; 客户/市场:外部客户满意度;

  关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向; 学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。

  (2)职能部门

  工作目标:根据部门年度目标,制订每个岗位的季度月度工作目标;

  客户满意度:内部客户满意度;关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向;

  工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。

  注:主要考核评估内容为以上四大项,另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。

  5.4 评估方法

  目标管理(MBO)和关键考核指标(KPI)相结合。 5.5 分值及阵态分布

  杰出(A):被评估总人数的5% 120130分: 杰出 优秀

  (B):被评估总人数的20% 105120分: 优秀 良好

  (C):被评估总人数的60% 90105分: 良好 待改进

  (D):被评估总人数的10% 7090分: 待改进 不胜任

  (E):被评估总人数的5% ≤70: 不胜任

  5.6 评估基数

  (1)创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额;

  (2)职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%;

  (3)部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%,其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。

  5.7 评估周期

  评估周期为每月一次,每月17日进行上月评估(遇周六日顺延),7号(遇周六日顺延)17:30之前提交考核表至人力资源部,延误责任人罚款500元/每日。

  绩效考核责任人为数据来源提供人,包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理(或主管),具体时间安排如下。 1、每月2日17:30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部 2、每月3日17:30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部 3、每月4日17:30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部 4、每月5日17:30之前客服经理打分完毕提交至人力资源部 5、每月7日17:30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部 季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。

  5.8 绩效评估结果的应用

  年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪机会,连续三次月度A级获

  得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游;

  年度评估成绩为C者在年终调薪,晋升方面优先考虑;

  连续两个月评估成绩为D者,其直线经理应帮助其立即制定改进计划,改进

  期为两个月。如改进期评估成绩仍为D者,将由人力资源部出具严重警告信,第五个月评估成绩仍为D者,自动办理离职;

  连续两个月E级获得者,其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改进

  期内绩效仍然为E级获得者,自动办理离职。 5.9 绩效工资

  每月根据绩效得分将绩效工资与当月基本工资一并发放。

  6 员工申述制度

  员工如对绩效评估过程及结果有任何异议,可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决, 可以书面形式向更高层经理反映,或征求人力资源部意见。

  7 实施日期

  本制度自颁布之日起实行。

  8 解释权及调整

  本制度的解释权属于人力资源部,制度调整须经公司总经理批准方可生效。

  绩效规划

  1、设定工作目标 结果应用绩效执行

  2.计划跟进与调整

  3.过程辅导与激励

绩效考核方案 篇4

  对员工的绩效考核一般分为三条主线,这三条主线分别是:

  一、基于工作计划的业绩考核;

  二、基于素质模型的能力考核;

  三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核,一般采取月度或季度考核的方式进行,而对能力指标和态度指标的考核,如年度或半年度考核。绩效管理第五步:绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的,大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配,而实际上,这是非常简单的运用,对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面,工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升,对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励,业绩的考核结果为月度(季度)及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据,通过对员工一定时期的连续的绩效分析,可以发现优秀人才,并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录,可以发现员工群体或个体与公司要求的差距,从而及时组织相关的教育培训活动,有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中,管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向,当员工的职业生涯定位不准确时,管理人员应及时和员工进行沟通,一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。

绩效考核方案 篇5

  一、总则

  为了提高配送人员的工作效率与服务质量,规范公司配送人员的工作标准,增强企业配送竞争力,特制定本考核方案。

  二、考核原则

  ①坚持实事求是、客观公正原则。

  ②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。

  ③遵循差异考核、结果公开原则。

  ④实行分级考核、逐级落实原则。

  三、适用范围

  适用本公司配送部所有人员。以下人员除外:

  ①考核期开始后进入公司的员工。

  ②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

  ③因公伤而连续缺勤75日以上者。

  ④虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

  四、绩效考核程序

  配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。

  (一)准备阶段

  1.确定考核主体

  一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时,要确保人数在5人以上,保证考核结果的真实性。

  2.确定考核时机

  为了保证考核结果的准确性,对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。

  ①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。

  ②考核时间不宜过长、麻烦,应快速完成考核相关内容。

  ③接近年底,年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。

  3.确定考核内容

  配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。

  配送人员考核内容及考核指标

  考核内容权重(%)评估指标

  配送前30%30%分拣准确率

  30%紧急订单响应率

  40%按时发货率

  配送中50%25%配送延误率

  20%货物破损率

  20%货物差错率

  20%货物丢失率

  15%签收单返回率

  配送后20%30%通知及时率

  30%投诉处理率

  40%客户满意度

  4.确定考核周期

  对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分,并作为绩效工资发放标准;年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总,并按照年考核次数得出年平均考核得分,结合部门主管的意见,最终作为年终奖的发放依据。

  (二)实施阶段

  1.绩效考核说明

  配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通,明确考核目标与考核标准。

  2.绩效考核指导

  在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导,以帮助其随时保持正确的工作方法,最终保证绩效考核目标的顺利达成。

  3.自我绩效评价

  配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表,指导其对照绩效目标进行自我绩效评价。

  4.部门主管考核

  被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表,由配送部主管对照绩效目标进行考评,其结果按照得分划分为以下几个等级(如下表所示)。

  评分等级表

  考核标准杰出优秀良好普通需改进

  绩效评估得分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

  绩效评分等级ABCDE

  (三)反馈阶段

  配送部主管要与被考核配送人员进行面谈,将考核评分结果告知被考核者,并一同分析考核结果,制定具体的工作绩效改进措施。

  (四)考核结果运用阶段

  1.月度绩效工资发放

  根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例,发放标准如下表所示。

  绩效工资发放比例

  绩效评分等级ABCDE

  绩效工资发放比例15%12%10%7%4%

  2.年度年终奖金发放

  年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总,并按照年考核次数得出年平均考核得分,按其分数进行年终奖金发放。见下表所示。

  年终奖金发放标准

  年平均绩效评分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

  年终奖金发放金额元元元元元

  3.员工培训

  公司可根据配送人员年度考核情况,考核等级为A级和B级的员工,有资格享受公司安排的提升带薪培训。考核等级为C级与D级的员工,可以申请相关培训,经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等级为E级的'员工,必须参加由公司安排的适职培训。

  五、附则

  绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整,经配送部直属上级同意方可调整,并将调整结果及时告知人力资源部。

绩效考核方案 篇6

  一、目的

  ①改善员工工作表现,提高包装质量,加强和提升员工绩效和公司绩效,合理配置岗位和人员,促进经营目标的完成。

  ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据,特制定本方案。

  二、绩效考核原则

  (一)阶段性和连续性相结合的原则

  对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  (二)定性与定量相结合的原则

  选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核,综合评价。

  (三)公平与客观相结合原则

  公平、客观地对被考核者进行绩效评估,做到对参加人员的考核评估一视同仁。

  (四)沟通与反馈相结合原则

  考核评价结束后,人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。

  三、绩效考核组织

  ①公司成立考核小组,对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  ②包装部经理负责本部门员工的考核工作,于30日前将考核结果报人事部备案。

  四、绩效考核内容及评分办法

  (一)部门绩效考核

  以公司下达的月计划和部门职责为考核内容,月终由部门经理向考核小组汇报,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

  (二)包装人员绩效考核

  包装人员考核评分以百分制来计算,由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标,如下表所示。

  包装人员绩效考核指标

  考核内容权重分配考核指标资料来源

  工作业绩50分30%月包装数量包装记录

  35%包装废品率

  35%每小时包装数量

  工作能力20分50%组织能力工作能力量表评定

  50%表达能力

  工作态度30分40%责任感工作态度量表评定

  30%主动性

  30%合作性

  “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。

  五、绩效考核实施

  ①包装部经理根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象以及考核进度安排。

  ②被考核人准备自我总结,其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

  ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。

  ④人事部通过汇总计算,结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况,计算最终考核得分,如下表所示。

  员工出勤、奖惩考绩加扣分标准

  出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

  得分标准扣10分扣1分扣0.5分每次扣0.5分加5分扣5分

  备注:事假累计超过10天,则每天扣2分

  六、绩效考核应用

  包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级,等级说明如下。

  考核评价特别优秀优秀合格基本合格急需提高不合格

  等级ABCDEF

  人员比例5%15%60%15%5%1%-5%

  人员考核得分90分以上80~90分70~79分60~69分50~59分49分以下

  (一)员工奖励

  ①月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励500元与200元。

  ②年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者,晋一级。

  ③职位在五等以下员工,连续五年年度综合考核为“优秀”者,晋级一等。

  (二)员工惩罚

  ①连续三个月考核“不合格”者,解除劳动合同。

  ②年度综合考核为“不合格”者,予以降级、降薪或解除劳动合同。

  ③季内被评定为E等的员工,不享受公司的提薪待遇。

  七、附则

  此方案自××××年××月××日起执行。

  员工能力量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  组织协调能力差——0分工作杂乱无章,与下属不能进行很好的协作

  一般——1分能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调

  好——2分能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对自己工作上的支持和配合

  良——3分能很好地安排和协调周围的资源,较好地领导他人有效地展开工作

  优秀——4分能合理、有效地安排和协调周围的资源,并得到他人的信任与尊重

  语言表达能力差——0分语言含糊不清,不能清楚地表达自己的意思

  一般——1分能较清晰流利地表达自己的观点或意见,但表达得过于刻板、生硬

  好——2分掌握一定的说话技巧,自己的意见或建议能得到他人的认可

  良——3分能有效地与他人进行交流和沟通,并有一定的说服能力

  优秀——4分语言清晰、幽默,具有出色的表达话技巧

  员工态度量表

  考核要素考核等级与评价标准评估者

  下级同事自评领导

  主动性差——0分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准

  一般——1分在别人的监督下能较好地完成工作

  好——2分工作主动,能较好地完成自己的本职工作

  良——3分能积极主动地完成自己的本职工作

  优秀——4分除了做好自己的本职工作以外,还经常主动承担分外的工作

  责任感差——0分工作敷衍,当工作出现失误时,极力地推卸责任

  一般——1分满足于能基本完成工作任务。当工作出现失误时,能意识到自己的错误

  好——2分工作中能主动承担责任

  良——3分工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法

  优秀——4分对他人起到榜样的作用

  合作性差——0分缺乏合作精神

  一般——1分在别人的协调下能与他人合作

  好——2分能主动地与他人合作

  良——3分积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题

  优秀——4分能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织的工作目标

绩效考核方案 篇7

  一、目的

  ①为提高客户服务水平,鼓励客户经理开发新客户,提高营业部员工的积极性。

  ②为全面提升业务素质,促进营业部业务发展,保证营业指标的实现。

  ③为进一步深化绩效管理制度,明确考核指标,促进绩效考核科学化、规范化。

  根据公司有关绩效管理规定和《营业部管理办法》,特制定本方案。

  二、考核原则

  (一)公平、公正、公开的原则

  绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正,符合公司的有关规定,并向内部全体员工公开。

  (二)责任结果导向原则

  引导员工用正确的方法做事,不断追求工作的效果,通过绩效考核不断改进工作态度和方式,以达到更好的成效。

  (三)定性和定量相结合原则

  营业部考评指标分为定性和定量两种,其中以定量为主,约占60%,以定性为辅,约占40%。

  三、绩效考核小组成员

  按照考核制度,设立绩效考核小组,组长由人力资源部经理兼任,其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等,小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核,其工作直接向公司总经理负责。

  四、客户经理薪酬标准

  ①客户经理的薪酬由基本工资(具体见客户经理基本工资标准一览表)和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付,包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入(以下分别简称“存量收入”和“新增收入”)

  客户经理基本工资标准

  级别月基本工资标准(元)管理客户资产(万元)资产标准

  一级客户经理60005000以上(含5000)新增

  二级客户经理42003000~5000(含3000)新增

  三级客户经理30001000~3000(含1000)新增

  四级客户经理20004000以上(含4000)新增+存量

  五级客户经理15002500~4500(含2500)新增+存量

  六级客户经理12001500~2500(含1500)新增+存量

  七级客户经理1000500~1500(含500)新增+存量

  八级客户经理880500以下新增+存量

  ②客户经理的存量收入只支付其基本工资,超出基本工资的存量收入不计提提成工资。

  ③客户经理的新增收入,首先弥补存量收入不足以支付基本工资的差额部分,补差后剩余部分按30%计提其提成工资。

  ④客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的,按照实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准,则暂按最低工资标准支付基本工资。

  ⑤每年终,对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额,则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额,之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。

  ⑥客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷,则风险责任基金于次年六月份予以返还。

  五、考核内容

  客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。

  ①月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入,其考核结果作为客户经理工资发放依据。

  ②季度考核客户经理的任职资格,其考核结果作为客户经理调级依据,考核是否称职,不称职的予以降级,并接受客户经理的晋级申请。

  ③年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。

  首先,对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核,若达不到其全年基本工资总收入标准,属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同;属于4~7级的,在第二年第一季度予以降级(降一级),若在该季度(或当年以后某一季度)中,名下客户资产总收入达到或超过其对应级别工资总收入标准的,则有资格申请晋级。反之,不能申请晋级。

  其次,在完成上述考核的基础上,营业部再按照专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标,对4~8级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同。

  对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理,其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。

  ④考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织,并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带具体原因和改进措施。

  六、考核细则

  (一)指标构成及权重

  考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。具体各项指标的权重,如下表所示。

  营业部员工绩效考核表

  指标类别指标项目权重考核得分

  指标得分合计得分

  定量客户资金周转率15%

  客户资产流失率30%

  客户资产增值率20%

  定性客户满意度15%

  协作部门员工满意度10%

  领导满意度10%

  综合得分

  备注

  (二)指标说明

  ①客户资金周转率=成交量(考核期)/[(期末总资产+期初总资产)/2]

  营业部周转率=营业部成交量(考核期)/[(营业部年初总资产+营业部年末总资产)/2]

  以营业部周转率为基准,基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2,某客户经理同期周转率为1.4,则该项目得分为(1.4/1.2)×100×15%=17.5分。

  ②客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准,基准分值为100分,客户经理客户流失率每增减1个百分点,则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%,某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为(100+10)×30%=33分。

  ③客户资产增值率=(期末资产总值-期初资产总值)/期初资产总值。完成增值率/计划增值率×100×20%,即为该项最后得分。

  ④客户满意度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查,抽取每位客户经理的客户数,每次不少于5人。对于非现场客户,采取电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。

  客户根据自己的切身体会,按照《营业部客户满意度调查表》的指标内容逐项打分。客户经理的客户满意度为所有问卷评分的算术平均值,满分为100分,基准满意度为60分。若某客户经理考核期客户满意度为66分,则该项得分为(66/60)×100×15%=16.5分。

  营业部客户满意度问卷调查表

  序号客户经理服务指标您的满意程度

  ABCDE

  1客户经理能积极主动与您保持联络

  2对您提出的问题,客户经理能及时、有效地予以解决或答复

  3在与您交流时,客户经理能态度诚恳、礼貌热情

  4客户经理能根据您的特点,建议您参加有针对性的培训

  5客户经理能根据您的特点,帮助您选择便捷、低成本的交易方式(组合)

  6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训

  7客户经理能向您全面介绍各种交易品种,及时介绍新品种

  8客户经理能充分了解您的投资个性

  9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓结构,对重大变化给予关注和评价

  10客户经理能坚持根据您的特点筛选信息,并及时通知您

  合计

  填写说明其中A=10分、B=8分、C=6分、D=4分、E=2分,所有问题的算术总和即得出客户经理的综合满意度得分。

  ⑤协作部门员工满意度、领导满意度等满意度评分,由相关人员按照百分制打分,其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60×100×权重,即为最后得分。

  ⑥客户经理在考核期内若发生客户重大投诉(重大投诉指为营业部带来恶劣影响事件的投诉),客户满意度成绩视为0分,即使达到更高级别的客户经理任职标准,也不能晋级,直至客户满意度达到公司要求。

  七、附则

  ①本办法由公司人力资源部负责解释与修订。

  ②本方案自××××年××月××日起执行。

  相关说明

  编制人员审核人员批准人员

  编制日期审核日期批准日期

绩效考核方案 篇8

  一、绩效考核的目的

  ⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  ⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  ⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  ⒈客观、公正、科学、简便的原则;

  ⒉阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  ⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  ⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

  四、绩效考核内容

  ⒈三级正职以上中层干部考核内容

  ()领导能力()部属培育

  ()士气()目标达成

  ()责任感()自我启发

  ⒉员工的绩效考核内容

  一德:政策水平、敬业精神、职业道德

  二能:专业水平、业务能力、组织能力

  三勤:责任心、工作态度、出勤

  四绩:工作质和量、效率、创新成果等。

  五、绩效考核的执行

  ⒈集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  ⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  ⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  ⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  ⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  ⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%

  ⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  ⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  ⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  ⒊中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇9

  一、被考核人员

  财务部经理、主管、会计人员、出纳

  二、考核方法:

  1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度及每年度进行。

  2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

  3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

  三、考核时间:

  1、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报财务部。

  2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

  注:由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

  四、考核内容:

  考核内容以考核表的形式计分,具体内容包括以下几项:

  1、岗位职责考核(考核的重点):

  指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成,此项考核占总考核的70%。

  2、能力考核:

  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方

  法等,此项考核占总考核分数的10%。

  3、品德考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成,此项考核占总考核分数的10%。

  4、组织纪律考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等,此项考核占总考核分数的10%。

  五、考核等级:

  1、A级(优秀级)95—100分 工作成绩优异,有创新性成果。

  2、B级(良好级)80—94分 工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。

  3、C级(合格级)65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

  4、D级(较差级)60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。

  5、E级(极差级)59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

  六、考核纪律:

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。

  2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门,扣其考核总分的15%。

  4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正。

  5、弄虚作假者,一律按总分的50%记分。

绩效考核方案 篇10

  一、目的

  为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。

  二、基本原则

  (一)透明原则

  考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。

  (二)沟通原则

  在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。

  (三)时效原则

  员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。

  (四)客观原则

  考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

  (五)发展原则

  绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。

  三、适用范围

  除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。

  四、考核时间

  设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。

  五、考核参与者

  公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。

  ① 行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩效考核的目的和意义,掌握绩

  效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。

  ②设计部经理负责与下属进行沟通,客观公正地对下属的绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题;针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。

  ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈,建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。

  六、绩效沟通

  在绩效考核实施的过程中,考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

  中,考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外,更重要的在于帮助被考核者提高工作效率,最大程度地开发潜能,从而促进公司发展战略的有效实施。

  (一)绩效沟通的目的

  ①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通,可以对绩效计划进行调整,使之更加适应公司发展的要求,更加适应环境的需要。

  ②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难,并给予必要的帮助。

  ③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误,使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。

  ④及时掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现,并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。

  (二)绩效沟通的内容

  ①被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好,哪些方面存在着不足。

  ②员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向,该采取怎样的措施扭转局面。

  ③考核者采取何种行动来支持被考核者。

  七、绩效面谈

  在考核结束后,考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。

  (一)绩效面谈遵循的原则

  ①建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程,要想顺利地进行沟通,就必须始终保持积极饱满的情绪,建立一种彼此信任的氛围。

  ②双向沟通,避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解,这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实,对自己错误的观点要勇于承认。

  ③优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的,不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

  ④问题诊断与指导并重,不仅谈论过去,更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚,而是找出问题的原因并加以指导,从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。

  (二)绩效面谈的目的

  ①对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现,往往不同的人有不同的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制订下一步的绩效改进计划。

  ②认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点,从而对员工起到激励作用。

  ③指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀,但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处,有需要改进的地方,这都是应该在绩效面谈过程中指出的。

  ④制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后,员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划,并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束,同时也是下一个绩效管理周期的开始。