绩效考核方案

时间:2020-09-04 08:02:42 绩效考核 我要投稿

实用的绩效考核方案集合十篇

  为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展,通常会被要求事先制定方案,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。怎样写方案才更能起到其作用呢?以下是小编帮大家整理的绩效考核方案10篇,希望对大家有所帮助。

实用的绩效考核方案集合十篇

绩效考核方案 篇1

  一、考核基本情况

  (一)考核目的

  为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩,及时改进和提升工作品质,激励成绩突出的员工,鞭策落后员工,全面提高企业经营管理水平和经济效益,特制定本方案。

  (二)考核形式

  以业绩考核为主,多种考核形式综合运用。

  (三)考核周期

  销售人员采取月度考核的办法,由销售部经理统一进行考核。

  二、业绩考核操作办法

  (一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。

  销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩,个人销售业绩决定自身收入,对销售人员进行综合评分制度

  1.1每一个月一次的销售部综合考评,按销售部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定,实行末位淘汰制度。

  1.2内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”,提拨优秀销售人员为中层干部,根据企业内部评分来提拨人才。

  2、评定时间:

  评定时间一般安排在每个月5日进行。

  3、评定标准:

  销售业绩(60%)+业务水平(20%)+综合素质(20%)=综合分数(100%)

  4、评分标准:

  销售业绩=(实际销售面积/2个月内销售部总销售面积)*100

  业务水平=(专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度)*100

  综合素质=(接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力)*100

  备注:业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100,于每次测评前5天做出。

  5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上,同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

  三、相关奖惩规定

  (一)奖励规定

  ①受到客户表扬,每次酌情给予奖励。

  ②每月销售冠军奖500元。

  ③季度销售能手奖800元。

  ④突出贡献奖500元,每月一名。

  ⑥超额完成任务奖250元。

  ⑥行政口头表扬。

  ⑦公司通告表扬。

  (二)处罚规定

  ①销售人员不按照公司规定填写相关表格的,每次酌情扣发10元到20元的奖金。

  ②销售人员完不成销售任务的,按10元/m’扣罚,至每月工资不低于400元止。

  ③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的,员工待遇等同于试用员工;如果试用员工不能完成销售任务的,将被淘汰;临时员工没有底薪,时间自由安排,实行“三工并存”制度。

  ④销售人员私下为客户转让物业收取费用的,做除名处理。

  ⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

  ⑥销售人员不按顺序接待客户,并受到客户投诉的,第一次给予警告处分,第二次给予20元的处罚,第三次给予50元的处罚。

  ⑦销售人员涂改客户记录的,视为作弊行为,第一次给予严重警告处分,第二次公布人员名字处罚50至500元处理,第三次给予除名处理。

  ⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的,一经核实做除名处理。

  ⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的,一经核实,第一次给予警告处分,第二次给予50元的处罚。

  四、绩效反馈面谈

  1、目的:为了对考核的结果形成一致的看法,既承认员工的优点,又指出存在的不足;对下一阶段工作的期望达成一致的协议;讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

  2、参与人员:①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行;②特别情况可安排营销总经理或总经理在场进行。

  3、面谈流程(具体操作由主管安排):

  ①首先告诉员工你面谈的总体工作要求;认真听取员工的自我鉴定;解决员工问题,调节好员工情绪。(主管在此步骤自行安排)

  ②制定行动方案,提出总结意见,落实工作改进计划

  ③结束业绩绩效评估面谈。

绩效考核方案 篇2

  一、考核对象

  1.下列人员不参加考核:

  (1)试用未满者

  (2)连续工作年限不满半年者

  (3)因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因,考核期间出勤天数少于有缺勤天数者

  (4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者

  2.必须对考核对象分类进行考核,方可达成良好的考核之目的

  (1)按职务

  (2)按职能

  (3)按部门

  3.在考核期间,被考核者如果因人事变动而调离原部门,或调入新单位后考核期不满一个月,由原单位进行考核

  二、考核者

  1.绩效考核按职务等级进行,原则上进行两种层次的考核,即第一次考核和第二次考核

  2.第一次、第二次考核的担当者,即考核者,应按下表规定执行

  总之,考核者原则上是被考核者的直接上级。

  3.二次考核者为最终考核者

  4.在考核期间,如果考核者遇到人事调动,被调离现职务,则考核者担当的考核工作,进行到被调离的为止,由后任者担当考核者,把考核工作继续推进下去

  三、考核原则

  1.一般原则

  (1)管理人员与下属都明白考绩的原因

  (2)有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩

  (3)考绩的进行和结果均要保持机密

  (4)要考虑影响考绩结果的环境因素

  (5)不同的人员要用适当的考核量表

  2.具体原则

  (1)在同一主管下,每名员工每年被考核一次

  (2)遇到以下三种情况,一名主管人员对其下属人员考核两次

  A.该员工是新进人员

  B.该员工从其他部门调来未超过两次考核期

  C.该部门主管人员新换

  (3)遇到下列不再进行考核

  A.在同一名主管人员之下已被考核五年;在这五年中,该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。

  B.该员工已参加了“训练发展计划”,并且按照记录,该名员已达到了前项所说的五年的最后一年,此时该员工不需再参加考核

  四、考核期

  实施频度:一年二次;一年四次。

  五、等级评定

  1.评分等级

  评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等

  2.绩效考核成绩不得列为一等以上者:

  (1)曾受过惩戒处分者

  (2)迟到、早退达 次以上者

  (3)缺勤(不计原因)超过 天以上者

  (4)旷工达 日以上者

  3.绩效考核成绩不得列为二等者:

  (1)在考核期间受记过处分尚未撤销者

  (2)迟到、早退达 次以上者

  (3)旷工达 天以上者

  (4)缺勤(不计原因)超过 天以上者

  4.新进人员第一次考核成绩不得高于二等

  5.增减分

  (1)记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分

  (2)记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分

  等级评定标准参照表

  六、注意事项

  1.不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求

  2.评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录

  3.评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想

  4.看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意

  5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力

  6.评价行为,而不是评价行为者。任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上

  7.善于聆听。评估是我们获得有价值反馈的机会

  8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯

  9.在每次评估后,继续保持与员工的连续交流

  10.建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来

  11.考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比

  12.年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内

  13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准

  14.不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩

  15.不可对自己所赞同事项予以过高评价

  16.避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价

  17.对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩

  18.各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观

  19.如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项,请不保留地记入考核评语内,并请注意措词及内容

  20.员工考核评分以100分为满分,等第分为五等。当评分时,请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形,应考虑考绩正态分布比率,其比率相差太高时,请复核人员酌情加以调整

  21.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩,但不是要求下级人员涂改考核成绩

  22.考评结果(除直接通知当事人成绩外)请各级主管严守秘密,不得泄漏

  七、全面了解被考核者的工作

  全面了解被考核者的工作,是正确进行考核的基础。它包括被考核者:

  1.应该做什么

  (1)应该完成什么任务和履行什么职责

  (2)准确把握被考核工作的主要方面

  (3)把工作的主要方面确定为考核的重点

  2.应该如何做

  (1)应该遵循哪些规章制度

  (2)应该遵循哪些工作程序和操作规程

  3.应该达成什么工作结果

  (1)工作的质量

  A.工作过程的正确性

  B.工作结果的有效性

  C.工作结果的时限性

  D.工作方法选择的正确性

  (2)工作的数量

  A.工作效率

  B.工作总量

  4.应该具备哪些知识,经验和技能

  (1)工作要求执行人员具备什么知识

  A.管理知识

  B.专业知识

  (2)工作需要执行人员具备什么经验和技能

  A.组织协调:工作分配、执行监督、内外关系协调

  B.人际交往:有效沟通、冲突处理、友善合作

  C.培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题

  D.解决问题:发现及时、判断正确、方法得当

  E.激励下属:公正公平、有效授权、团队意识建立

  F.计划决策:决策正确、计划周密、执行有效

  G.创新开拓:善于思考、方法独到、改善合理

  5.应以什么样的态度和行为从事工作

  (1)工作态度

  A.敬业精神

  B.主动精神

  C.刻苦勤奋

  D.忠于职守

  E.敢于负责

  (2)工作行为

  A.率先垂范,以身作则

  B.实事求是,扎实稳健

绩效考核方案 篇3

  根据公司的有关规定及原则,制定20xx年年终员工综合绩效考核实施方案,具体如下:

  一、考核目的及原则

  (一)目的

  1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力,进一步统一思想,坚定信心,加快有效发展,年终绩效考核方案。

  2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力,促进组织绩效的不断提高,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

  3、促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成积极参与、上下沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

  4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。

  (二)考核原则

  业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。

  二、考核范围

  本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工,包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参与本次考核。

  三、考核组织

  (一) 公司成立年终绩效考核办公室:

  办公室主任:

  办公室副主任:

  成员:

  绩效考核办公室下设执行小组,组长由人力资源部经理担任,办公室的具体工作由人力资源部负责。

  (二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下,在工会和党群监察部的监督下,由人力资源部组织各部门实施。

  (三)各部门应成立绩效考核小组,按照文件的规定,及时部署并开展考核工作,在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

  四、考核方式

  (一)考核要素

  1、部门领导考核

  20xx年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。

  部门绩效(占权重40%):取20xx年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

  领导班子评议(占权重40%):

  (1)部门正职(含主持工作副职):由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为:总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.

  民主评议(占权重20%):由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中,中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

  附加项:

  a)干部问责考核,主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责,以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责,规划方案《年终绩效考核方案》。由公司领导班子评议,扣分上限为5分。

  b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议,加分上限为5分。

  (2)部门副职、部门经理助理:

  部门绩效(占权重40%):同前

  领导班子评议(占权重25%):同前

  部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%):评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。

  民主评议(占权重20%):同前

  2、员工考核

  20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。

  结果(占权重70%):指员工的实际工作成绩,主要考核员工工作计划及目标完成情况,原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。

  能力(占权重20%):指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度,主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。

  态度(占权重10%):指员工在工作中的主观能动性,主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。

  (二)考核等级评定

  考核结果统一分为A、B、C、D四个等级,A等为优秀,B等为合格,C等为基本合格,D等为不合格。各等级比例如下:

  1、部门领导:

  部门领导考核结果评定等级的比例分布

  A B C D

  20% 60% 20%

  等级评定说明:

  (1)A≤20%:即排序在前,比例不高于20%的人员可以评定为A。

  (2)A+B≤80%:即排序在前,比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。

  (3)C+D≥20%:评为A、B级以外的员工则评为C或D,其比例之和不低于20%。

  (4)四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。

  2、员工:

  以部门为单位,对员工考核成绩进行排序,从高分到低分,依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D,员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表:

  (1)先进集体给予A、B等级各提高5%的比例,

  先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

  A B C D

  20% 55% 25%

  等级评定说明同上。

  (2)其他部门:

  员工考核结果评定等级的比例分布

  A B C D

  15% 50% 35%

  等级评定说明同上。

  五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展)

  (一)自评

  由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价,并提交给直接主管领导。

  (二)部门考核

  1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核,参考员工自评情况,按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价,并按照计算公式计算出员工20xx年终综合绩效考核成绩。

  2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

  3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进行调整)、确认员工绩效考核结果,并签字。

  (三)上报考核结果

  各部门将《公司20xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果,并做好相应的归档工作。

  六、考核的纪律要求

  (一)各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则,对被考核者进行客观认真考核,严禁利用职权打击报复。

  (二)各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗,一经查实,予以严肃处理。

  (三)年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的,有关人员应自觉回避。

  七、考核结果反馈与申诉

  考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈,肯定成绩,指出不足,并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时,可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见,由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

  八、考核结果的运用

  考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据,考核的结论性材料存入员工考核档案

  对于考核为D的员工,部门负责人对其进行诫免谈话,针对其工作中的不足进行分析,提出绩效改进计划,并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部,人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。

  九、相关问题的说明

  (一)调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者,综合员工调出/入部门的考核意见,对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。

  (二)考核期内休产假和长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员,需参与绩效考核,但不参与排序和等级评定。

绩效考核方案 篇4

  一.绩效考核的目的

  1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。

  2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

  3.不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的`主动性和积极性。

  4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

  5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

  二.绩效考核的原则

  1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

  2.定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

  (1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

  (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

  3.百分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。

  4.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。

  定量考核:

  A.管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。

  B.员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。

  定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核

  五.考核时间及相关制度

  1.考核采取4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。

  2.考核达到85分将调整职务及升一级工资,考核达到60—84分保持原工资不变,没达到60分将降一级工资。

  3.本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理。

  4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升

  5.职业生涯:职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

  工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

  三、考核内容及适用对象

  1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。

  2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。

  3.新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。

  4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分,以调入时间超过半月的工作单位业绩为准,反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

  1.参与业绩考核部分工资比例:

  ①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元,其浮动工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元,其浮动工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元,其浮动工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为20xx元,其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元)

  2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工,详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

  五.计算公式见下表

  五、业绩考核奖惩标准

  1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

  2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

  3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

  4.如全店未完成预算的GOP指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的GOP指标,但部门未完成预算指标不参与奖励。

  5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

  6.奖励:

  综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%

  奖励举例说明:假设A为实际综合达成率

  A.生鲜部某组的A=105%,

  浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%

  若某主管的工资标准为1500元,则可得奖金(1500×10%)×5%*10=75元.

  B.其他人员的奖励计算方法同上。

  7.处罚:

  综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮

  动工资部分

  处罚举例说明:假设A为实际综合达成率

  A.生鲜部某组的A=90%,

  浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

  若某主管的工资标准为1500元,则扣款(1500×10%)×10%*5=75元

  B.其他人员的处罚计算方法同上

绩效考核方案 篇5

  一、经营理念和经营目标

  1。经营理念:食堂是在校师生在教学过程中的生活保障,在食品及就餐过程中安全、卫生、舒适的前提下,以适当的利润水平,高质快捷的服务在校方的领导和监督下,服务好师生生活。

  2。经营目标

  (1)切实保障所有师生的生活,按日平均250人就餐水平配置经营规模,并留有保证供应500人需求的服务空间;

  (2)满足平均周就餐标准100元/人的最低需求;

  (3)保证完成校方对食堂投资回收的目标。

  二、和谐性管理模式

  1。校方参与食堂管理,指导食堂经营管理工作:

  (1)监督、审批服务品种与价格;

  (2)检查、监督食堂的卫生安全工作;

  (3)抽查、评价服务品种的质量;

  (4)协调学生就餐秩序。

  2。经营者实行电脑化管理,并按月向校方提供全部材料成本的明细消耗和累计情况,以提供明细监督依据;

  3。与学生会及教职工代表建立互信沟通体制,“三定”(定时定点定期)协商,共同办好食堂。

  三、经营管理措施

  1。保障食品安全措施,确保饮食安全:

  (1)食堂与校方签定安全责任状,按食品卫生法、产品质量法和校方的要求条款组织生产经营,提供安全食品,确保饮食安全;

  (2)建立经营者内控体系,配备专职的食品卫生质量监督员,卫生安全责任落实到个人;

  (3)建立食品安全预警制度,所有制度张贴上墙,出现问题即时向校方报告和有关部门报告,及时做出急救措施,力争把损失降到最低程度;

  (4)做好厨房卫生工作,餐具每天、每顿全面消毒,工作人员均持健康证上岗;

  (5)蔬菜、肉类、油类等均经相关部门监认;

  (6)在保证提供无公害食品的基础上,力争全程提供绿色餐饮。

  2。保证花色品种,完善保温保鲜措施,保证就餐质量:

  (1)提供丰富的面点、奶制品、水果等小吃并保证按中小学推荐食谱提供肉质纤维、粗纤维、维生素等多种菜品及菜肴,其早、中、晚餐以营养学家提供的碳水化合物、热量及能量标准,其菜谱在每周六公布;

  (2)提供晚自习后的学生加餐服务,按营养专家建议配置睡前食饮供应;

  (3)选用符合卫生标准的夹层保温保鲜设备作为器具,并提供相应的打包服务;

  (4)设立饭菜质量投诉意见箱并与学生会相关学生干部每周沟通,定期对饭菜的质量如温度、品种数量等进行抽查,并向校方反馈。

  3。快餐式店面服务:

  (1)除早餐外,其余采用快餐店面的半成品式菜品供应模式以应对中午及下午各约45分钟的集中供餐;

  (2)店面布置以整洁统一的模式,并提供饮料及相应的收银服务;

  (3)为提高食堂的可利用价值,在非就餐时间提供桌面以利师生阅读和小型聚会,并相应提供相应的休闲食品供应。

  (4)提供整洁的餐具及背景音乐服务;

  (5)食堂服务人员着统一服装微笑服务。

  四、食品试尝留样管理

  食品试尝留样,是预防师生食品中毒的有效措施,是检验是否是食物中毒的重要依据。为确保师生食品卫生安全,特制定食品留样试尝制度。

  1、每餐坚持饭菜留样,并在留样容器盒上标明菜名、日期、时间等。

  2、饭菜留样应留足数量(不少于100克),储存于专用冰箱,温度保持在2—8摄氏度左右。

  3、每天坚持饭菜试尝,由管理人员指定专人分别进行试尝,并按《食品留样试尝情况登记表》进行逐项登记。

  4、饭菜留样必须坚持48小时。

  5、学校分管领导不定期进行抽查并按食堂当天菜谱记载情况,逐一对照检查,若发现食堂没有坚持饭菜试尝留样,应按学校安全责任目标管理和食堂卫生责任追究制度,追究相关人员责任。

  五。废弃物处理:

  1废弃物分类集中,专人定点回收;

  2下水道维护得当,不产生内涝;

  3油烟回收得力,不污染周边空气。

绩效考核方案 篇6

  一、目的

  ①为提高客户服务水平,鼓励客户经理开发新客户,提高营业部员工的积极性。

  ②为全面提升业务素质,促进营业部业务发展,保证营业指标的实现。

  ③为进一步深化绩效管理制度,明确考核指标,促进绩效考核科学化、规范化。

  根据公司有关绩效管理规定和《营业部管理办法》,特制定本方案。

  二、考核原则

  (一)公平、公正、公开的原则

  绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正,符合公司的有关规定,并向内部全体员工公开。

  (二)责任结果导向原则

  引导员工用正确的方法做事,不断追求工作的效果,通过绩效考核不断改进工作态度和方式,以达到更好的成效。

  (三)定性和定量相结合原则

  营业部考评指标分为定性和定量两种,其中以定量为主,约占60%,以定性为辅,约占40%。

  三、绩效考核小组成员

  按照考核制度,设立绩效考核小组,组长由人力资源部经理兼任,其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等,小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核,其工作直接向公司总经理负责。

  四、客户经理薪酬标准

  ①客户经理的薪酬由基本工资(具体见客户经理基本工资标准一览表)和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付,包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入(以下分别简称“存量收入”和“新增收入”)

  客户经理基本工资标准

  级别月基本工资标准(元)管理客户资产(万元)资产标准

  一级客户经理60005000以上(含5000)新增

  二级客户经理42003000~5000(含3000)新增

  三级客户经理30001000~3000(含1000)新增

  四级客户经理20004000以上(含4000)新增+存量

  五级客户经理15002500~4500(含2500)新增+存量

  六级客户经理12001500~2500(含1500)新增+存量

  七级客户经理1000500~1500(含500)新增+存量

  八级客户经理880500以下新增+存量

  ②客户经理的存量收入只支付其基本工资,超出基本工资的存量收入不计提提成工资。

  ③客户经理的新增收入,首先弥补存量收入不足以支付基本工资的差额部分,补差后剩余部分按30%计提其提成工资。

  ④客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的,按照实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准,则暂按最低工资标准支付基本工资。

  ⑤每年终,对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额,则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额,之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。

  ⑥客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷,则风险责任基金于次年六月份予以返还。

  五、考核内容

  客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。

  ①月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入,其考核结果作为客户经理工资发放依据。

  ②季度考核客户经理的任职资格,其考核结果作为客户经理调级依据,考核是否称职,不称职的予以降级,并接受客户经理的晋级申请。

  ③年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。

  首先,对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核,若达不到其全年基本工资总收入标准,属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同;属于4~7级的,在第二年第一季度予以降级(降一级),若在该季度(或当年以后某一季度)中,名下客户资产总收入达到或超过其对应级别工资总收入标准的,则有资格申请晋级。反之,不能申请晋级。

  其次,在完成上述考核的基础上,营业部再按照专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标,对4~8级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同。

  对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理,其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。

  ④考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织,并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带具体原因和改进措施。

  六、考核细则

  (一)指标构成及权重

  考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。具体各项指标的权重,如下表所示。

  营业部员工绩效考核表

  指标类别指标项目权重考核得分

  指标得分合计得分

  定量客户资金周转率15%

  客户资产流失率30%

  客户资产增值率20%

  定性客户满意度15%

  协作部门员工满意度10%

  领导满意度10%

  综合得分

  备注

  (二)指标说明

  ①客户资金周转率=成交量(考核期)/[(期末总资产+期初总资产)/2]

  营业部周转率=营业部成交量(考核期)/[(营业部年初总资产+营业部年末总资产)/2]

  以营业部周转率为基准,基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2,某客户经理同期周转率为1.4,则该项目得分为(1.4/1.2)×100×15%=17.5分。

  ②客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准,基准分值为100分,客户经理客户流失率每增减1个百分点,则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%,某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为(100+10)×30%=33分。

  ③客户资产增值率=(期末资产总值-期初资产总值)/期初资产总值。完成增值率/计划增值率×100×20%,即为该项最后得分。

  ④客户满意度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查,抽取每位客户经理的客户数,每次不少于5人。对于非现场客户,采取电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。

  客户根据自己的切身体会,按照《营业部客户满意度调查表》的指标内容逐项打分。客户经理的客户满意度为所有问卷评分的算术平均值,满分为100分,基准满意度为60分。若某客户经理考核期客户满意度为66分,则该项得分为(66/60)×100×15%=16.5分。

  营业部客户满意度问卷调查表

  序号客户经理服务指标您的满意程度

  ABCDE

  1客户经理能积极主动与您保持联络

  2对您提出的问题,客户经理能及时、有效地予以解决或答复

  3在与您交流时,客户经理能态度诚恳、礼貌热情

  4客户经理能根据您的特点,建议您参加有针对性的培训

  5客户经理能根据您的特点,帮助您选择便捷、低成本的交易方式(组合)

  6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训

  7客户经理能向您全面介绍各种交易品种,及时介绍新品种

  8客户经理能充分了解您的投资个性

  9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓结构,对重大变化给予关注和评价

  10客户经理能坚持根据您的特点筛选信息,并及时通知您

  合计

  填写说明其中A=10分、B=8分、C=6分、D=4分、E=2分,所有问题的算术总和即得出客户经理的综合满意度得分。

  ⑤协作部门员工满意度、领导满意度等满意度评分,由相关人员按照百分制打分,其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60×100×权重,即为最后得分。

  ⑥客户经理在考核期内若发生客户重大投诉(重大投诉指为营业部带来恶劣影响事件的投诉),客户满意度成绩视为0分,即使达到更高级别的客户经理任职标准,也不能晋级,直至客户满意度达到公司要求。

  七、附则

  ①本办法由公司人力资源部负责解释与修订。

  ②本方案自××××年××月××日起执行。

绩效考核方案 篇7

  为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定了员工绩效考核方案范本,欢迎浏览。

  一、总则

  为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

  二、考核目的

  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

  4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

  三、考核原则

  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

  四、适用对象

  本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

  1、试用期内,尚未转正员工

  2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

  3、兼职、特约人员

  五、各类考核时间排定表

  考核类别考核时间复核时间考核终定时间

  年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

  年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

  转正考核按公司招聘调配制度执行

  晋升考核按公司内部晋升制度执行

  注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

  3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

  4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

  六、考核体制

  考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

  考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

  分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

  分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

  分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

  职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

  考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

  职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

  分公司副总经理以下人员的考核

  部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

  部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

  技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

  注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

  七、考核标准

  人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

  公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

  各类员工考核权重比例图:

  考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

  业绩考核约占70%50%40%

  能力考核约占15%30%30%

  态度考核约占15%20%30%

  员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

  八、考核表

  1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

  2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。

  九、考核评价

  1、考核结果的等级评定:

  全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

  等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

  考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

  2、考核等级比例控制:

  为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

  特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

  优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

  中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

  有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

  急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

  注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

  十、考核程序

  考核的一般操作程序:

  1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估

  2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。

  3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。

  补充建议:

  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

  1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

  2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

  3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

  1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

  十一、考核申诉

  1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

  2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

  3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

  十二、考核与奖惩

  1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

  ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

  ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

  ③中等员工:岗位津贴不作调整.

  ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

  ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

  ①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

  ②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

  ③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

  ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

  ②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

  ③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

  十三、附则

  1、本制度的解释权归人力资源部。

  2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

  3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

绩效考核方案 篇8

  一、绩效考核的目的

  ⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  ⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  ⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  ⒈客观、公正、科学、简便的原则;

  ⒉阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  ⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  ⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;

  半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

  四、绩效考核内容

  ⒈三级正职以上中层干部考核内容

  领导能力

  部属培育

  士气

  目标达成

  责任感

  自我启发

  ⒉员工的绩效考核内容

  一德:政策水平、敬业精神、职业道德

  二能:专业水平、业务能力、组织能力

  三勤:责任心、工作态度、出勤

  四绩:工作质和量、效率、创新成果等。

  五、绩效考核的执行

  ⒈集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  ⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  ⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  ⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  ⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  ⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%)

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%)

  ⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  ⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  ⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  ⒊中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇9

  一、考核目的

  通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

  目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

  二、考核实施细则

  (一)考核频率

  行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

  (二)使用范围

  企业行政部工作人员,行政部经理除外。

  (三)考核内容

  1、工作态度

  即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:

  (1)出勤率

  (2)工作主动性

  (3)工作积极性

  (4)合作性

  (5)工作责任感

  2、工作任务

  (1)工作计划完成率。

  (2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。

  (3)公文处理的及时率。

  (4)文稿起草的及时率。

  (5)公文处理的差错率。

  (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

  (7)文件管理的规范性。

  (8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。

  (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

  3、工作能力

  (1)专业技能

  (2)组织协调能力

  (3)沟通能力

  三、绩效考核反馈与申诉

  (一)考核结果反馈

  考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。

  (二)绩效考核申诉

  1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。

  2、人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。

  3、员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。

  四、考核结果存档

  行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

  我国企业在员工绩效考核方面的缺失

  1、操作层面的业务流程缺乏

  企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel,20xx),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。

  2、操作层面的标准缺乏

  操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

  企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。

绩效考核方案 篇10

  1.0目的:

  1.1、加强上下级员工之间的有效沟通,达成管理创新与改善。

  1.2、客观评价员工工作绩效,帮助员工了解工作要求,找出差距,促进工作绩效持续提高。激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工基本素质和工作效率。

  1.3、通过规范化的考核,客观公正评价员工工作绩效,为薪资发放、评优、异动晋升、员工职业规划等提供依据。提高员工对企业管理制度的满意度。

  2.0适用范围:

  本管理办法适用于各车间全体操作员工。

  3.0考核原则

  3.1、客观原则:

  所有评估者要做到以事实为依据,尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。

  3.2、公正原则:

  评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标,应做到客观、公正,不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。

  3.3、沟通原则:

  在考核过程中,评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果应及时地反馈给被考核者。

  4.0工作职责

  4.1、生产技术质量部:负责组织制定绩效考核方案,组织推进、监督车间绩效考核工作。

  4.2、办公室:协助制定、优化绩效考核方案,开展相关培训及宣贯工作,监督考核过程的规范性和合法性,对考核结果进行审核和备案。

  4.3、车间:

  负责本车间的绩效考核工作,并持续提高本车间和操作人员之工作绩效。

  4.4、工段:

  负责对部属进行认真评估,提升绩效及团队士气。

  4.5、被考核者:

  以负责的态度,认真进行自我评估,提升自身工作能力及绩效。

  5.0人员分类及考核权限

  5.1、为区别考核的侧重点不同,将考核人员分为A、B两大类,如下表所示:(见附表1)

  5.2、考核权限的分配如下表所示:(见附表2)

  6.0考核内容

  6.1、绩效考核具体内容说明

  ①、工作业绩考核:

  硬指标:指有明确的数字达成来源的指标,通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。

  软指标:指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求,制定具体的、易于量化的评分标准。

  ②、工作态度考核:工作态度统一考核六个指标,指标分别为:纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。

  a)各部门依据部门管理需要,对此六个指标明确考核要求,考核前应明确告之员工。考核时,直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

  b)工作态度每月进行考核,年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值,不再另行考核。

  ③、工作技能考核:工作技能统一考核五个指标,指标分别为:专业知识、专业经验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力。a)有下属的人员考核以上五个指标,无下属的人员不考核“团队管理能力”。

  b)直接上级参照职位说明书,结合岗位具体要求确定考核要求(如:工作管理能力可包括学习能力、项目管理能力、组织能力等),依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

  c)二级、三级人员仅在年度进行考核;四级、五级人员每月进行考核,年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。

  ④、奖惩

  a)月度考核时,员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。

  b)员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分,以审批生效的《奖惩提拟表》为准,通报表扬5分/次,嘉奖10分/次;书面警告5分/次,记过及以上10分/次。

  6.2、考核内容绩效分配(见附表3)

  ①、各指标制定标准:轻微违规1分/次;一般性违规2分/次;较严重违规或口头警告3分/次;严重违规或书面警告4-6分/次;情节特别严重的本项得0分。

  ②、“*贡献”为得分制,制定标准:无贡献为0分;有价值的改善建议得1分/次;价值相当于1000元以上的贡献得2分/次;价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次;价值相当于1万元以上的贡献得6分以上,得分不超过本项总分值。

  ③、如员工当月获记过处分者,当月考核得分不得高于80分;获记大过处分者,当月考核得分不得高于60分

  第九条考核流程

  1、月度考核流程:

  ①、每月1日前,员工对上月工作进行自评(A类员工除外),提交上月考核表,有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告;同时,如当月考核指标需要调整,一并提交当月考核表,列明调整建议。

  ②、每月3日前,直接上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分,填写所有下属的上月考核表及《绩效考核结果汇总表》,并逐级上报;同时,与下属确定当月考核表内容。

  ③、每月5日前,部门指定专人汇总本部门考核结果,汇总成部门的《绩效考核结果汇总表》,经部门负责人签批后,将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

  ④、每月10日前,直接上级向员工反馈上月考核结果,如员工考核等级为一般或较差,则需要进行绩效面谈,帮助下属制定绩效改进计划;同时,双方签名确认上月考核结果,原件由上级或由部门安排专人保管。

  2、年度考核流程(管理人员):

  ①、每年1月5日前,员工在年度考核表中对上一年年度指标达成情况进行总结,对主要工作业绩与不足进行回顾,将工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后,提交上级,有需要时需向直接上级提交工作成果、报表或报告。同时,如当年年度考核指标需要调整,一并提交当年考核表,列明调整建议。

  ②、每年1月8日前,直接上级对下属员工进行评价及考核评分,审核员工工作业绩、工作态度,工作技能月度考核得分,将当年奖惩情况列入,得出年度考核结果,填写所有下属的上一年年度考核表及年度《绩效考核结果汇总表》,并逐级上报。

  ③、每年1月12日前,部门指定专人接收并审核《员工绩效考核表(年度)》,审核无误后汇总成部门年度《绩效考核结果汇总表》,经部门负责人签批后,将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

  ④、每年1月15日前,直接上级应向下属反馈年度考核结果,与下属进行绩效面谈,帮助下属制定工作改进计划及能力提升计划,同时,双方在考核表上签名确认。

  ⑤、每年1月20日前,各部门指定专人收齐上一年《员工绩效考核表(年度)》原件,交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后,存入员工档案。

  第十条考核结果等级分布(见附表4)

  第十一条员工参加考核说明

  1、所有在岗且出勤的各级员工均应参加考核,包括新入职员工。

  2、考核周期内未出勤的不参加当期考核。

  3、考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核,评出考核得分交员工新职位直接上级,在正常考核时,新职位直接上级参照原职位直接上级评估意见,对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。

  4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核,并出具考核结果。

  第十二条绩效考核结果

  绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升密切挂钩,试行期间的绩效考核结果暂时不进行直接挂钩,正式实行后的具体应用详见最新发布的《员工绩效考核管理制度》及相关内联单,届时员工惩罚不再直接扣除年度花红。

  第十三条绩效考核申诉

  1、员工对绩效考核结果有异议,首先向直接上级提出,若不能达成共识,可向直接上级的上级或部门负责人提出,若员工对部门内部的处理意见仍有异议的,可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写《绩效考核申诉表》,并连同相关资料一起交至考核审查小组,过期申诉不予受理。

  2、考核审查小组由以下人员组成:厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人,评估者上司等。

  3、在员工申诉期间,暂以上级意见为准统计考核结果,待申诉完成后,依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果,部门重新填写《绩效考核结果汇总表》,经审批后,提交人力资源及行政部。

  4、审查小组的裁决为最终结论,一经生效,不再更改。

  第十四条本方案根据公司

  《员工手册》及《员工绩效考核管理制度》,制定、解释和修订,由各部门会签,报厂长批准后公布实施。本方案解释权归属人力资源及行政部,未尽事宜或有冲突之处以公司相关制度为准。

  第十五条本方案相关表单

  1、附表一《管理人员绩效考核表(月/年度)》

  2、附表二《基层员工绩效考核表(月/年度)》

  3、附表三《绩效考核结果汇总表》

  4、附表四《绩效考核申诉表》