绩效考核方案

时间：2021-02-26 19:48:06 绩效考核我要投稿

关于绩效考核方案汇编8篇

　　为了确保事情或工作有序有效开展，就常常需要事先准备方案，方案是在案前得出的方法计划。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的绩效考核方案8篇，希望对大家有所帮助。

关于绩效考核方案汇编8篇

绩效考核方案篇1

　　为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。

　　一、考核范围

　　学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员

　　二、考核指标及内容

　　考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。

　　(一)、领导素质与职业道德(30分)

　　热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。

　　1、团结协作(5分)

　　团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。

　　2、作风正派(5分)

　　领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。

　　3、领导才能(5分)

　　具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。

　　4、职业道德(5分)

　　模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。

　　5、出勤情况(10分)：

　　遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。

　　(二)、岗位工作(50分)

　　能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。

　　1、计划、总结(5分)

　　按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。

　　2、任课工作(4分)

　　完成所代学科课程任务，无缺课。

　　3、党建工作(6分)

　　完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。

　　4、指导、服务教学(8分)

　　按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。

　　5、档案管理与督导评估(8分)

　　分管档案工作的领导要按《回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案》及细则的各项B级指标和《糖厂路小学工作细化分工表》的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率(目标完成率=各项实得分/各项应得分)排序得分。

　　6、值周情况(6分)

　　按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。

　　7、领导交办工作(5分)

　　学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。

　　8、个人获奖(4分)

　　9、集体获奖(4分)

　　(四)，民主测评(20分)

　　1，个别谈话(6分)

　　谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。

　　2、期末述职(6分)

　　学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。

　　3、民主测评(8分)

　　学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。

　　三、考核原则

　　1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。

　　2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。

　　四、考核等次划分

　　年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。

　　优秀(占15%)：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。

　　称职(占70%)：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。

　　基本称职和不称职(占15%)：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。

　　五、考核结果的运用

　　1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。

　　2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。

　　绩效奖励：

　　优秀：基数+基数的4%

　　称职：基数

　　基本称职: 基数-基数的4%

　　不称职：不发绩效奖励工资

　　3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。

绩效考核方案篇2

　　第一章总则

　　第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

　　第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

　　第三条绩效工资考核分配的原则

　　（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

　　（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

　　（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

　　（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

　　第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

　　第五条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

　　第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

　　内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

　　第二章经营部门绩效工资考核指标

　　第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

　　第三章非经营类部门绩效工资考核指标

　　第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

　　第九条定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

　　第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

　　第四章考核方法

　　第十一条各部门绩效工资考核目标的设立

　　（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

　　（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

　　第十二条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

　　第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

　　被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

　　第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

　　4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

　　第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

　　第十七条考核组织机构及职责划分

　　（一）考核管理委员会职责

　　由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

　　（二）考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

　　2、对考核过程进行监督与检查；

　　3、汇总统计考核评分结果；

　　4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

　　5、对考核制度提出修改建议。

　　（三）各部门负责人的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

　　4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

　　5、指导属下员工收集整理考核信息；

　　6、负责所属员工的考核评分；

　　7、负责本部门员工考核等级的综合评定；

　　8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

　　第五章附则

　　第十八条本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

绩效考核方案篇3

　　生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案：

　　对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。

　　1、账务登记差错率。

　　权重25%；考评办法：①目标值为0，达到目标值，得满分100分；②差错率每提高1%扣--分，差错率超过5%时记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　2、账务卡核对工作按时完成率。

　　权重20%，考评办法：①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分；②每降低1%扣除--分，低于95%使记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　3、财务数据按时记录入准确率。

　　权重15%，考评办法：①。目标值为100%，达成目标值得满分100分；②。每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　4、仓储财务报表质量。

　　权重20%，考评办法：①。报表内容全面、数据准确真实，得满分100分；②。报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣--分，发现次数超过3次，该项考核记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　5、仓储财务报表编制及时率。

　　权重10%，考评办法：①。目标值为100%，达到目标值，得满分100分；②。每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　6、财务资料完整率。

　　权重10%，考评办法：①。账务资料无缺失、无破损，得满分100分；②。每出现一次公司规章制度，扣--分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

　　7、制度遵守情况。

　　按照实际分数扣分。考评办法：①每违反一次仓储作业规章制度，扣--分，②每违反一次公司规章制度，扣--分，信息来源：仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。

　　此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。

绩效考核方案篇4

　　第一章总则

　　第一条为深化公办中小学人事制度改革，促进中小学校长专业化、职业化发展，结合本市实际情况，制定本办法。

　　第二条本办法所称校长职级制，是指在本市公办中小学设置独立的校长职级序列，建立独立的校长职务通道和专业的职级评定标准，对符合资格条件的校长进行综合评定、分级聘任的校长管理制度。

　　第三条本办法所称中小学校长，是指市、区教育行政部门(含高等院校)所属的全日制公办普通中小学、中等职业学校、特殊教育学校和工读学校(统称中小学)的正、副职校长。

　　第四条市、区教育行政部门按管理权限，负责所属中小学校长职级制的实施。市、区人事主管部门对校长职级制的实施情况进行监督检查。

　　第二章职级设置

　　第五条校长职级制分别设置正校长、副校长两个职务序列。正校长职务共设5个等级，自上而下分别为特级正校长、一级正校长、二级正校长、三级正校长、四级正校长;副校长职务共设4个等级，自上而下分别为一级副校长、二级副校长、三级副校长、四级副校长。

　　第六条二级以上正、副校长实行职数控制。特级正校长不超过正校长总岗位数的5%，一级正校长不超过正校长总岗位数的10%，二级正校长不超过正校长总岗位数的15%。一级副校长、二级副校长分别不超过副校长总岗位数的20%。

　　第三章选拔聘任

　　第七条中小学正、副校长按现行人事管理权限，由市、区组织人事部门、教育行政部门选拔产生，其后纳入职级制管理。

　　第八条受聘校长岗位的，应当具备以下资格条件：

　　(一)受聘正校长岗位的，应在副校长岗位聘任满3年及以上;或具备受聘正校长的其他条件。

　　(二)受聘小学副校长岗位的，应在一级教师(中级)专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;受聘中学(含九年一贯制、中等职业、特殊教育、工读学校)副校长岗位的，应在高级教师专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;或具备受聘副校长的其他条件。

　　受聘校长的其他条件，由市教育行政部门另行制定。

　　第九条中小学校长按现行人事管理权限聘任，每一聘期为4年。

　　第四章职级评定

　　第十条市、区教育行政部门分别成立中小学校长职级评定委员会(以下简称“评定委员会”)，负责对校长职级进行评定。评定委员会由教育专家、名校长、名教师组成，人数不少于11人。评定委员会开展职级评定时，评定委员会成员是参评校长的近亲属或者与参评校长有其他关系、可能影响公正评定的，应当回避。应当回避而未回避的，取消其评定委员会成员资格，取消与其有具有回避情形的参评校长的评定结果。各区评定委员会成员组成应报市教育行政部门备案。

　　第十一条市评定委员会负责评定全市二级及以上正、副校长和市教育行政部门直属学校校长的职级。区评定委员会负责评定本区三级及以下正、副校长的职级。区评定委员会评定结果应自确定之日起5日内，报市教育行政部门备案。

　　第十二条校长职级评定，应具备以下基本条件：

　　(一)学历条件。应达到国家规定的学历要求和具备相应的上岗证书。

　　(二)任职年限条件。特级正校长须担任一级正校长两年及以上，一级正校长须担任二级正校长两年及以上，二级正校长须担任三级正校长两年及以上，三级正校长须担任正校长两年及以上。一级副校长须担任二级副校长两年及以上，二级副校长须担任三级副校长两年及以上，三级副校长须担任副校长两年及以上。

　　第十三条市教育行政部门根据学校规模、类型及校长工作资历、专业能力和工作成效等因素，制定符合本市实际的中小学校长职级评定办法和评价量化指标体系。

　　第十四条中小学校长职级原则上每2年评定一次。评定委员会根据职级数量空缺情况，在核定的职级数量范围内对中小学校长进行评定。特殊情况下，市、区教育行政部门可临时召集评定委员会进行评定。

　　第十五条首次受聘为校长职务的，原则上均从该职务最低职级起任，其中正校长认定为四级正校长，副校长认定为四级副校长。属本市引进的市外校长或者从本市其他单位聘任校长的，可由市、区评定委员会根据实际情况评定职级。

　　第五章考核、交流和转聘

　　第十六条市、区教育行政部门制定完善中小学校长考核办法，由聘任机关进行考核。

　　第十七条三级及以上正、副校长年度考核为基本合格的，降低一个职级。四级正、副校长在一个聘期内年度考核有两次为基本合格的，撤销职级并予以解聘。

　　中小学校长年度考核为不合格的，撤销职级并予以解聘。

　　第十八条市教育行政部门制定中小学校长交流办法，鼓励优秀校长向偏远或基础薄弱的学校交流，提升教育质量。

　　第十九条中小学校长不再担任校长职务的，可以根据职级工资执行情况，在本市教育系统内转聘等于或者高于受聘校长前岗位等级的岗位，但被市、区教育行政部门解除聘任的除外。需调任、交流至其他机关事业单位的，按本市相关规定执行。

　　第六章职级工资

　　第二十条市人力资源保障、教育、财政等部门，结合校长职级制改革，完善校长工资分配办法。

　　第七章纪律与监督

　　第二十一条为确保职级评定的公开、公平、公正，市教育行政部门应建立申诉委员会，受理实施中的投诉与申诉，对职级评定工作进行监督。申诉委员会由教育专家或者社会知名人士3人，与市教育、人力资源保障部门负责人各1人组成。

　　参评校长以及其他单位和个人发现评定委员会成员有应当回避而未回避情形，或者存在其他违反本办法规定情形的，可自知晓上述情形之日起15日内，向申诉委员会书面提出异议。申诉委员会应当自收到异议之日起30日内做出处理。

　　第二十二条校长职级评定委员会成员在评定过程中，出现失职失责情况的，由市教育行政部门予以通报，取消其评定委员会成员资格，并依法依规进行处理。

　　第二十三条参评校长存在伪造资料等不正当手段或者实施不诚信行为的，由市、区教育行政部门按管理权限取消聘任，并按照《事业单位工作人员处分暂行规定》处理。

　　第八章附则

　　第二十四条本办法自引发之日起实施，有效期5年。

　　第二十五条中小学校长首次实施校长职级制的定级办法由市教育行政部门另行制定。

绩效考核方案篇5

　　一、总体设计思路

　　（一）考核目的

　　为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案

　　（二）适用范围

　　本公司所有技术研发人员

　　（三）考核指标及考核周期

　　针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核具体考核周期如下表所示

　　考核周期分布表

　　考核指标类型工作业绩工作态度工作能力

　　考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度

　　（四）考核关系

　　由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核

　　二、考核内容设计

　　（一）工作业绩指标

　　工作业绩考核表

　　人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

　　研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30

　　技术评审合格率技术评审合格率达到100%25

　　项目计划完成率项目计划完成率达到100

　　设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15

　　研发成本降低率研发成本降低率达到%以上10

　　技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到%以上30

　　技术方案采用率技术方案采用率达到%以上25

　　技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到%25

　　技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上10

　　技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100%10

　　（二）工作态度指标

　　工作态度考核表

　　指标名称考核标准总分得分

　　优良中差

　　标准得分标准得分标准得分标准得分

　　工作责任心强烈30有24一般18无630

　　工作积极性非常高25很高20一般15无525

　　团队意识强烈25有20一般15无525

　　学习意识强烈20有16一般12无420

绩效考核方案篇6

　　a部份:绩效考核

　　一、考核原则

　　1、坚持实事求是的原则：以事实为依据，严禁被考核者或考核者弄虚作假；

　　2、坚持公平、公正的原则：严禁任何人以考核名义压制不同意见，报复被考核者；

　　3、坚持以数据说话的原则：被考核者在总结中都应该以企业经营目标为依据，对照目标分析得失，切忌空谈；

　　4、坚持民主、集中相结合的原则：个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。

　　二、考核时间

　　（1）、20xx年1月4日—1月8日，为自我评价及部门考核时间段；

　　（2）、20xx年1月9日—1月11日，为集中考评时间段（考核组全程参与）；

　　（3）20xx年1月12日，为公司部门经理级以上（含区域经理）集体述职、评优评先、互相测评时间段；

　　（4）20xx年1月13日—1月15日，为公司领导审批时间段，由人资部综合统计交领导审批。

　　三、考核依据

　　（1）、各相关管理人员的年度目标责任书；

　　（2）、各相关管理人员的岗位职责。

　　四、考核范围

　　（1）副总级的考核：由董事长另行安排；

　　（2）部门经理（含副经理级别）职位考核：分三级考核，即自评~相关副总级评~绩考委评

　　（3）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即自评~部长评~副总评

　　（4）部门主管级：三级，即自评~经理评~副总评

　　（5）其他月薪同事：三级，即自评~部门主管评~部门经理评

　　五、计分规则

　　（1）部门经理（含副经理级别）职位考核：自评（权重30%）~相关副总级评（权重40%）~绩考委评（权重30%）（绩考委30%权重中含集体述职考评权重10%）

　　（2）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自评（权重30%）~部长评（权重40%）~副总评（权重30%）

　　（3）部门主管级别职位考核：三级，自评（权重30%）~经理评（权重40%）~副总评（权重30%）

　　（4）其他月薪同事：三级，自评（权重30%）~部门主管评（权重40%）~部门经理评（权重30%）

　　六：考核方式

　　个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，具体办法如下：

　　1）填写《公司考核表》进行自评分，部门负责人进行逐个交流，且签署评价意见及评分，于20xx年1月8日前报人力资源部；

　　2）公司考核组将于1月9日—1月11日参与部门整体业绩及不足之考核及评分；

　　3）公司将组织部门经理级以上（含区域经理）负责人于1月12日（暂订）于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进行评先，评选出先进部门（含车间）三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，（每个部门述评限10分钟之内）；

　　4）附件《公司考核表》，请各位及时下载

　　七、考核组成员

　　八：绩效奖金

　　按薪酬管理办法执行

　　b部份：评优评先

　　一、评比内容（建议）

　　1、先进生产（工作）者评比，以部门12月底在册人员为基准，按总人数6%的比例推选；

　　2、优秀导购员的评比，以人力资源部在册人数为准，由营销中心控制在6%的比例评选；

　　3、先进部门的评比，限评3个，由部门推荐，集体述职互考互评大会投票审定。

　　4、先进柜组的评比，限评10个，由营销中心推荐，集体述职互考互评大会投票审定。

　　5、先进车间共评3个，由制造部推荐，集体述职互考互评大会投票审定。

　　二、评比条件

　　1、先进生产（工作）者、优秀导购员条件

　　全年出勤天数不少于288天，无旷工；

　　爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；

　　无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；

　　无质量事故，无重大差错，完成计划目标好；

　　团结友善，热心公益，群众基础好；

　　服从安排，听从指挥，大局意识好。

　　2、先进部门条件

　　（1）、创新氛围浓，全年有突出的创新成果；

　　（2）、团队建设好，员工素质明显提升，团结友善，团队和谐；

　　（3）、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪事件；

　　（4）、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度计划；

　　（5）、办事不推诿、不拖拉，大局意识强，部门间工作配合到位；

　　（6）、领导作用好，能以身作则当表率，得到员工和其他部门好评。

　　3、先进柜组条件

　　完成了年度销售第一目标以上；

　　评为所在商场的优胜柜组；

　　遵纪守法，全年无重大违法、违规事件，未发生安全事故；

　　团队建设好，学习氛围浓，员工素质高；

　　新品销售率高，在同行中名列前茅；

　　协作意识强，服从人员、货品调度；

　　服务质量高，产品陈列好，顾客重大抱怨为零。

　　4、先进车间条件

　　（1）、团队精神强，团队成员合作意识好，学习氛围浓，无任何纠纷；

　　（2）、任务完成好，目标任务全面完成，精益生产准时交货；

　　（3）、产品质量优，各项质量指标达到公司质量目标，无重大投诉；

　　（4）、遵纪守法好，全年无任何违法违规记录，无任何重大事故；

　　（5）、现场管理好，设备保养好，在制品、材料管理有序，工场整洁。

　　三、评比要求

　　1、评比名额从严控制，对于条件不符的'项目绝不凑数，宁缺毋滥；

　　2、各部门推荐名单应于20xx年1月15日前报人力资源部；

　　3、凡未按规定时间申报评选结果的，逾期视为“弃权”，凡不能及时报送部门总结材料的，将作为部门负责人不能及时完成任务项进入年度考评项，并取消部门评优资格。

　　资讯提供：人资部

绩效考核方案篇7

　　一.采购部绩效考核的目的：

　　采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

　　绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

　　指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

　　二.采购部绩效考核的主体组成

　　采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

　　上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

　　同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

　　下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。

　　自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广大员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

　　外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避免外部专家可能对公司的业务不熟悉，必须有内部人员协助。

　　三.年度绩效考核流程及指标体系

　　流程：1.年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一;

　　2.部门副经理的年度绩效考核由部门年度计划(年度计划的完成状况)、能力态度公共考核、综合考核和述职报告五部分组成;

　　3.一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核、能力态度考核和综合考核三个方面组成。

　　以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。

　　指标体系：

　　1、工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。

　　2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。

　　3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

　　4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。

　　四.绩效考核的标准及考核方法

　　采购部采用范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。

　　五.考核结果的利用与奖惩标准

　　根据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的奖励，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的机会。考核结果为差时，第一次给予警告，第二次开除。

绩效考核方案篇8

　　绩效考核方案实施的必要性

　　绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

　　企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

　　不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

　　绩效考核方案制定要做到公正基本原理

　　1、清晰的目标

　　2、量化的管理标准

　　3、良好的职业化的心态

　　4、与利益、晋升挂钩

　　5、具有掌控性、可实现性

　　考核方案制定的基本点

　　对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。

　　对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。

　　根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。

　　业绩好、行为差的员工，应限制使用；

　　业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；

　　业绩差、行为好的员工，应培养使用；

　　业绩好、行为好的员工，应予以重用。

　　业绩考核包括什么

　　业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。

　　目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；

　　职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。

　　平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核

　　行为考核包括什么

　　行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。

　　纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

　　品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。

　　绩效考核方案制订流程

　　开展工作分析

　　工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。

　　建设绩效指标库

　　绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：

　　1、基于企业经营目标的分解

　　指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

　　2、基于工作分析

　　通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。

　　3、基于综合业务流程

　　根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

　　选择关键指标

　　同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。

　　选取关键考核指标的选取顺序：

　　1、时间〉质量〉利润

　　2、先生存后发展

　　3、先客户后大客户

　　行为指标量化

　　行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

　　形成考核表

　　考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。

　　KPI绩效考核方案制定

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

　　绩效考核方案制定五要素

　　1.高层管理者高度重视

　　绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

　　所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

　　2.直线管理者责任到位

　　除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

　　一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

　　3.方案设计科学合理

　　绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

　　一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

　　4.方案宣传要深入基层

　　方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

　　5.沟通贯于始终

　　企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

　　然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

　　从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

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