绩效考核方案

时间:2021-03-18 17:54:21 绩效考核 我要投稿

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  为了保障事情或工作顺利、圆满进行,就需要我们事先制定方案,方案是计划中内容最为复杂的一种。那么大家知道方案怎么写才规范吗?下面是小编帮大家整理的绩效考核方案7篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

绩效考核方案 篇1

  一、目的

  为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。

  二、基本原则

  (一)透明原则

  考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。

  (二)沟通原则

  在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。

  (三)时效原则

  员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。

  (四)客观原则

  考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

  (五)发展原则

  绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。

  三、适用范围

  除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。

  四、考核时间

  设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。

  五、考核参与者

  公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。

  ① 行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩效考核的目的和意义,掌握绩

  效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。

  ②设计部经理负责与下属进行沟通,客观公正地对下属的绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题;针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。

  ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈,建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。

  六、绩效沟通

  在绩效考核实施的过程中,考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

  中,考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外,更重要的在于帮助被考核者提高工作效率,最大程度地开发潜能,从而促进公司发展战略的有效实施。

  (一)绩效沟通的目的

  ①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通,可以对绩效计划进行调整,使之更加适应公司发展的要求,更加适应环境的需要。

  ②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难,并给予必要的帮助。

  ③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误,使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。

  ④及时掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现,并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。

  (二)绩效沟通的内容

  ①被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好,哪些方面存在着不足。

  ②员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向,该采取怎样的措施扭转局面。

  ③考核者采取何种行动来支持被考核者。

  七、绩效面谈

  在考核结束后,考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。

  (一)绩效面谈遵循的原则

  ①建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程,要想顺利地进行沟通,就必须始终保持积极饱满的情绪,建立一种彼此信任的氛围。

  ②双向沟通,避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解,这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实,对自己错误的观点要勇于承认。

  ③优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的,不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

  ④问题诊断与指导并重,不仅谈论过去,更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚,而是找出问题的原因并加以指导,从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。

  (二)绩效面谈的目的

  ①对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现,往往不同的人有不同的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的.看法,这样才能制订下一步的绩效改进计划。

  ②认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点,从而对员工起到激励作用。

  ③指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀,但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处,有需要改进的地方,这都是应该在绩效面谈过程中指出的。

  ④制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后,员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划,并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束,同时也是下一个绩效管理周期的开始。

绩效考核方案 篇2

  一、目的

  1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

  2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

  3、为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

  4、将考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

  二、适用范围

  绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合客服部所有已转正的正式员工,且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。

  三、考核原则

  1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标,和员工实际工

  作中的客观事实为基本依据;

  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

  四、考核评价

  1、 考核结果的等级评定:

  全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定: 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

  考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

  2、 考核等级比例控制:

  特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数10% 优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数:占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

  注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

  五、考核程序

  考核的一般操作程序:

  1、 员工自评:按照“考核自评表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核:间接主管对考核结果评估,并最后认定。 补充建议:

  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

  1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

  2、 如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

  3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

  1、 建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  2、 如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。 注:考核周期可制定为:月度、季度、年度

  六、考核申诉

  1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

  2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

  3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

  七、考核与奖惩

  1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

  (1)特优员工:原则上岗位津贴上调一级

  (2)优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

  (3)中等员工:岗位津贴不作调整.

  (4)有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

  (5)急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

  (1) 岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

  (2) 若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

  (3) 若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

  (1) 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

  (2) 同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

  (3) 如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

  八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

  1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;

  2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

  3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;

  4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

  5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

  九、绩效考评结果处理

  1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序:前10%优秀,15%良好,65%尚可,10%差,最后10%较差。

  2、前10%优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的10%作为降级或终止合同的对象。

  3、前10%作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

  4、后20%作为重点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

  5、对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

绩效考核方案 篇3

  第一章 总 则

  第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节,是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定,是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础,也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

  第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价,充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。

  第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。

  第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。

  第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后,经理部应根据考核评价结果,认真总结经验和教训,进一步完善今后各项管理工作。

  第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。

  第七条 公司成立项目绩效考核评价组,组长由公司董事长担任,常务副组长由总经理担任,其他副组长由公司领导班子成员担任,成员部门由工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部组成。

  第八条 考核评价组办公室设在财务审计部(公司信息平台由财务审计部管理),负责考核评价的日常工作。

  第二章 项目绩效考核评价

  第一节 评价指标及权重

  第九条绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、返还公司资金、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标,质量目标,安全、环保目标,项目内部管理四个管理绩效评价指标组成。

  第十条 财务绩效评价指标,用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标,主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。

  第十一条 工程项目年度考核评价时,财务绩效评价指标权重确定为40%,管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时,财务绩效评价指标权重确定为60%;管理绩效评价指标权重确定为40%。在实际评价过程中,财务绩效评价指标(内部承包合同约定)和管理评价指标均按百分制设定,分别计算各项指标的分值,然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)

  第二节 考核评价程序

  第十二条年度考核评价程序

  (1)公司考核评价组成员部门按职责对项目经理部的各项指标完成的情况进行评价,按照附表1-1~1-7给评价对象打分。

  (2)公司经营管理部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告,经考核评价组组长审核后提出初步评价报告,提交公司总经理办公会决定考核评价结果。

  第十三条 终结考核评价程序

  (1)公司考核评价组成员部门按职责开展对项目经理部的评价,经营管理部编制项目责任成本,清理结算后收入,确定二次经营情况,并对项目依法审计,计算实际工期;财务审计部核算项目成本,确定项目实现利润,项目管理费和资金偿还情况;工程管理部确定工程项目工期进度,评价安全、质量达标情况,评价施工管理目标;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容,并按照附表2-1~2-7给评价对象打分。

  (2)经营管理部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告,经考核评价组组长审核后提交公司总经理办公会。

  (3)公司总经理办公会审定考核评价报告,并决定项目终结考核评价结果。

  第三节 考核评价方法

  第十四条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法,每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。

  第十五条 年度考核评分方法

  年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责,在年度终了十五日内,通过召开部务会议形式,对照评价内容和标准,对各工程项目进行百分制打分,并按照附表年度权重折算后报公司财务审计部,形成评价对象的考核评价结果。

  第十六条 终结考核评分方法:

  (1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后,公司考核评价组成员部门按照职责,通过召开部务会议形式,对照评价内容和标准,对各工程项目进行百分制打分,并按照附表终结考核权重折算后报公司财务审计部,形成评价对象的考核评价结果。

  第三章 薪酬兑现

  第一节 工程项目薪金

  第十七条 公司对工程项目经理部项目负责人及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时,公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。

  第十八条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目负责人的工程项目薪金。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现,项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。

  工程项目薪金对照表

  单位:万元

工程项目规模


项目负责人年薪金额(万元)


项目总薪金额(合同价)


20xx万以下(含)


15-20



20xx万以上、5000万以下(含)


20-25


1%~3.5%


5000万元以上、1亿元以下(含)


25-30


2.%~3%


1亿元以上、2亿元以下(含)


30-35


1%~2%


2亿元以上


35-50


1%~1.5%


  注:离开省住地或者项目所在地偏僻条件恶劣工程的项目总薪金可适当上调。

  第十九条 对于工程项目工艺复杂,技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程,公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。

  第二十条 对于公司测算确定亏损的项目,经理部实现的减亏额视同盈利,仍然计算项目薪金。

  第二十一条 对低于20xx万元以下工期较短的零小工程,公司将根据责任成本及其他指标完成情况,由有关会议另行决定其薪金标准。

  第二十二条 风险抵押金。

  项目经理部经理风险抵押金缴纳按工程项目薪金的5%确定并一次性缴清。在工程项目开工一个月内,由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的,扣减兑现总额的50%+利息。

  第二节 项目薪金的兑现

  第二十三条 年度薪金兑现

  (1)在工程绩效考核期内实行月预支工资:项目负责人月预支工资70%(月预支工资以年薪金额除12个月计算);项目部其他人员按第三十七条规定,支付其工资待遇的70%作月预支工资。

  (2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金:

  年度薪金额=工程项目薪金/合同工期月数×当年考核月数×【1+(当年评价分数-80)/100】-当年预支工资总额

  注:80分为考核合格分数。

  第二十四条 工程项目终结考核兑现

  1、当工程项目主体及主要附属工程完工后,根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。

  工程项目终结薪金=工程项目薪金×【1+(项目终结考核评价分数-80)/100】-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支工资总额

  2、工程项目终结兑现时,预留兑现总额的5%,待债权债务全部清理后,予以返还。

  3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束,兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。

  (1)经考核,项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的,按差额比率扣减;亏损的全额扣减。

  (2)项目负责人中途调职,由考核评价组进行审计考核评价后,根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。

  (3)项目班子其他成员中途调职的,其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还,剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。

  (4)因项目自身管理造成业主或政府相关部门的罚款,由项目部承担 %,从项目部利润及奖金中扣除,不够扣除的,从分险抵押金中扣除。

  第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励

  第二十五条 二次经营的奖励:经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益,在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分,经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。

  其中50%奖励项目负责人,剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。

  二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。

  第二十六条 项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的,经公司认定后,超额上缴利润部分的5-8%奖励给项目经理部,其中50%奖励项目负责人,剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。

  第四节 项目考核兑现的其他有关问题

  第二十七条 内部责任成本需要调整时,公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额,并作为绩效考核依据。

  第二十八条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准,截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。

  第二十九条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的班子成员按第二十四条第一款规定,支付其工资待遇。

  第三十条 考核期内项目经理部班子成员职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准),经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发,当月在岗时间不足半月的按天数计发。

  第四章 责任追究

  第三十一条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目负责人,可担任高于此项目规模产值类别的项目负责人,对表现突出的项目负责人可跨项目规模类别使用。

  第三十二条 考核亏损的项目,不予考核兑现,只按预支工资作为其收入。

  第三十三条 对管理有序、工作正常的项目经理,原则上不调整其工作,保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目负责人,公司将予以撤换并追究相应责任。

  第三十四条公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价,对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。

  第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配

  第三十五条 结合公司实际,确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为3000元。

  第三十六条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数:

  1、 项目技术负责人(主施工员)3.5-4.5,施工员2.5-3.5,助理施工员1.0-2.0,安全员2.0-3.0,资料员1.5-2.5,预算员3.0-4.0,材料员0.5-2.0,其他服务员0.5-2.0。

  2、对于项目管理班子人员工资兑现:当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数x个人分配系数×70%,余下10%每月进行考核,汇总在年末绩效考核时一起发放。或项目部可自行制定项目内部管理班子人员薪金兑现奖罚制度,但须报公司审批同意后实施。

  第三十七条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。

  第三十八条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的×分配系数×80%执行。

  第三十九条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内,结合各岗位特点,按照责、权、利相一致的原则,工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。

  第四十条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定,计算公式如下:

  当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数

  第四十一条 根据有关规定,在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准:本科生1500元/月,专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际,参照执行。

  第四十二条 在确定岗位系数及工资标准时,已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素,除公司规定节日外,不再支付加班加点工资及夜餐补助费。

  第四十三条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性,岗位系数普遍高于其他岗位,除公司发文确定的特殊岗位补助外,不再另行支付各种津贴。

  第四十四条 其他相关生产单位安排在项目经理部上班人员,其工资比照工程项目经理部管理人员标准执行。

  第四十五条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由财务审计部负责解释,有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。

绩效考核方案 篇4

  1 目的

  本制度的目的为:

  实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系;

  通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标;

  发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化;

  通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制。

  2 用途

  本制度将用于: 工作反馈 薪酬管理 职位调整 工作改进 员工发展

  3 适用人员范围

  (1)创利部门员工:服务站(除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理);销售部(除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待);vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

  (2)职能部门员工:公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工;销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待;服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理;vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

  注:在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

  4 原则

  (1)一致性:一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性;

  (2)客观性:反映员工实际工作表现;

  (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果向员工沟通并获得认可

  5 实施

  5.1 流程

  5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工

  作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标(KPI),确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》(附件2),再由直接经理及隔级上级经理审核,三方签字后报人力资源部备案;绩效目标应在三到八个之间为宜,并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded),作到具体,可衡量,可达到,实际和有时间限制的。

  5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;

  5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标,征求与员工相关人员/部门意见,对员工进行评估;

  5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈,将结果反馈给员工,双方签字认可; 5.1.5 员工,直接经理,直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核,签字存档;

  5.1.6 人力资源部分析总结评估情况,提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门,作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

  5.2 角色与分工

  绩效管理过程中员工,直接经理,更上层经理,人力资源部各自的角色与分工如下:

  (1)员工须理解绩效管理政策及流程,并对个人绩效负责;

  (2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者,在过程中对员工不断指导并给予及时反馈;

  (3)更上层经理监督考评质量,及时纠正偏差;

  (4)人力资源部为考评者提供培训,协调和监督考评流程,确保考评相对公正、客观。

  5.3 评估内容

  (1)创利部门

  财务指标:年底设定的来年相关指标(包括目标和成本费用),层层分解到月; 客户/市场:外部客户满意度;

  关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向; 学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。

  (2)职能部门

  工作目标:根据部门年度目标,制订每个岗位的季度月度工作目标;

  客户满意度:内部客户满意度;关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向;

  工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。

  注:主要考核评估内容为以上四大项,另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。

  5.4 评估方法

  目标管理(MBO)和关键考核指标(KPI)相结合。 5.5 分值及阵态分布

  杰出(A):被评估总人数的5% 120130分: 杰出 优秀

  (B):被评估总人数的20% 105120分: 优秀 良好

  (C):被评估总人数的60% 90105分: 良好 待改进

  (D):被评估总人数的10% 7090分: 待改进 不胜任

  (E):被评估总人数的5% ≤70: 不胜任

  5.6 评估基数

  (1)创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额;

  (2)职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%;

  (3)部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%,其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。

  5.7 评估周期

  评估周期为每月一次,每月17日进行上月评估(遇周六日顺延),7号(遇周六日顺延)17:30之前提交考核表至人力资源部,延误责任人罚款500元/每日。

  绩效考核责任人为数据来源提供人,包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理(或主管),具体时间安排如下。 1、每月2日17:30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部 2、每月3日17:30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部 3、每月4日17:30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部 4、每月5日17:30之前客服经理打分完毕提交至人力资源部 5、每月7日17:30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部 季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。

  5.8 绩效评估结果的应用

  年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪机会,连续三次月度A级获

  得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游;

  年度评估成绩为C者在年终调薪,晋升方面优先考虑;

  连续两个月评估成绩为D者,其直线经理应帮助其立即制定改进计划,改进

  期为两个月。如改进期评估成绩仍为D者,将由人力资源部出具严重警告信,第五个月评估成绩仍为D者,自动办理离职;

  连续两个月E级获得者,其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改进

  期内绩效仍然为E级获得者,自动办理离职。 5.9 绩效工资

  每月根据绩效得分将绩效工资与当月基本工资一并发放。

  6 员工申述制度

  员工如对绩效评估过程及结果有任何异议,可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决, 可以书面形式向更高层经理反映,或征求人力资源部意见。

  7 实施日期

  本制度自颁布之日起实行。

  8 解释权及调整

  本制度的解释权属于人力资源部,制度调整须经公司总经理批准方可生效。

  绩效规划

  1、设定工作目标 结果应用绩效执行

  2.计划跟进与调整

  3.过程辅导与激励

绩效考核方案 篇5

  一、目的

  1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。

  2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

  3、鼓励先进,促进发展。

  二、范围

  网店客服组

  三、考核周期

  采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20xx年6月7日起。

  四、考核内容和指标

  (一)考核的内容

  1、服务类

  旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

  订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

  其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

  2、管理类

  公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

  (二)考核指标数据来源

  1、相关绩效软件实时监控。

  2、对客服组进行抽访问。

  (三)考核指标

  网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。

  五、绩效考核的实施

  1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

  考核者权重考核重点

  被考核人本人30%工作任务完成情况

  店长70%"工作绩效、工作能力

  工作协作性、服务性"

  六、考核结果的运用

  1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。

  2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。

  3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。

绩效考核方案 篇6

  为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。

  一、目的

  1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。

  1.2完善部门目标管理责任制体系。

  二、适用范围

  本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。

  三、考核原则

  3.1重点考核原则:以工作目标和工作任务为依据,按照岗位职责标准对部门经理进行考核。

  3.2分别考核原则:按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

  3.3主体对应原则:由各自的直接上级进行考核,并就考核结果及时进行沟通。

  3.4部门联动原则:部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。

  3.5目标考核和专项考核相结合的原则:对各部门的质量、安全、成本等专项工作,设置相应的权重,与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

  3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。

  四、考核组织

  公司成立考核小组,对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。

  五、考核方式

  5.1采用月度考核制,每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档,不能在规定的日期内上交考核表的,视为部门工作失误。每延误1天,对部门经理予以罚款50元处理。

  5.2采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

  5.3各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

  5.4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。

  5.5人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的,可以直接向人事行政部投诉,由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假,公报私仇,一经发现,对违规者予以50元罚款处理。

  六、考核评分办法

  6.1绩效指标评分等级分为:5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。

  6.2对每一评价项目进行定等或定级,确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。

  6.3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。

  6.4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。

  6.5对不同项目的考核结果加以综合评定。

  6.6本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。

  6.7当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。

  6.8绩效分数的计算

  6.8.1部门评分=各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%

  6.8.2其它部门评分=各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%

  6.8.3部门经理综合的绩效分数=部门评分+其它部门评分

  6.9绩效考核的管理

  6.9.1绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。

  6.9.2绩效分数在8.5分—9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。

  6.9.3绩效分数在7.5分—8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。

  6.9.4绩效分数在6.5分—7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。

  6.9.5绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。

  七、其它事项

  7.1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。

  7.2部门考核表打分完毕,交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。

  7.3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。

  八、本考核试行办法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。

  制定:审核:批准:

  日期:日期:日期:

绩效考核方案 篇7

  一、考核实施目的:

  1、提升物流部管理水平,帮助员工改进工作方式,提高工作绩效。

  2、有效增加员工之间的合作精神,对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。

  3、作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。

  二、适用范围:

  公司物流部门全体(大车)司机人员。

  三、考核内容:

  1、司机岗位工资制:司机人员工资实行月薪制,每月工资6500元。

  2、司机岗位工作流程标准化,对关键违规项目进行处罚。(参见附表1)

  1)处罚由车队队长或调度提出,由物流经理核准执行,书面通知当事人,当事人接到通知后有5天时间向物流经理提出申诉。

  2)对合理处罚的,继续执行;对错误处罚的,将作为队长、调度工作绩效考核依据。

  3)所有乐捐款,作为部门基金(聚会、奖励等)使用,由财务部暂存。

  4)所有罚款金额从工资中扣除或要求执行额外的经济赔偿。

  5)所有处罚均由车队队长记录在员工档案,详细记录违规过程和处罚结果,作为绩效考核的参考依据。

  3、实施司机绩效考评:(见附表2)

  1)每季度考评一次,物流部调度、车队队长分别考评,计算平均分;

  2)季末评分前3名(含并列)者,每人奖励800元。

  3)季末评分后5名(含并列)者,每人乐捐300元。

  4)连续4个季度排名前2名者,奖励1000元,并可晋升为副队长。

  5)连续2个季度排名后3名者,公司有权给以辞退处理。

  4、设立多项奖励条例,对表现优异的司机人员进行表彰和激励。(附表3。)

  1)所有奖励均需由车队队长提出,经物流经理审批后上报总经理批准执行。

  2)除工龄工资外所有奖励均会议宣布,张榜公示,现金形式兑现。

  3)所有奖励均记录进司机个人档案,作为岗位晋升的评判依据。

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