绩效考核方案

时间：2021-04-18 17:09:25 绩效考核我要投稿

【精品】绩效考核方案模板集锦8篇

　　为了确保事情或工作科学有序进行，往往需要预先进行方案制定工作，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编收集整理的绩效考核方案8篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

【精品】绩效考核方案模板集锦8篇

绩效考核方案篇1

　　考核目标：

　　为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。

　　考核机构及职责分工：

　　一、考核小组：

　　组长、副组长、办公室

　　成员：院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临床医技科室主任、护士长。

　　二、职责：

　　行政执行：

　　由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;

　　医疗质量：

　　主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;

　　财务指标：

　　由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核，由财务部组织;

　　科室管理：

　　主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核，由医务科组织;

　　患者满意度：

　　主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织。

　　继续教育：

　　主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核，由医务科组织。

　　考核依据：

　　国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。

绩效考核方案篇2

　　方法内容

　　内容

　　绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1]

　　方法

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

　　一、相对评价法

　　（1）序列比较法

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　五、写实考评法

　　考核指标的SMART原则

　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　　R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

　　如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

　　常见的指标

　　销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

　　管理成本（运营成本节约率）

　　营销成本（费销比）

　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

　　税务成本（节税率、税销比）

　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　常用方法

　　一、简单排序法

　　（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。

　　（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

　　二、强制分配法

　　（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

　　（二）强制分配法的适用性

　　三、要素评定法

　　（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

　　（二）要素评定法的操作

　　（1）确定考核项目。

　　（2）将指标按优劣程度划分等级。

　　（3）对考核人员进行培训。

　　（4）进行考核打分。

　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

　　四、工作记录法

　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

　　五、目标管理法

　　（一）对于目标管理的认识

　　1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

　　2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

　　（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

　　（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结

　　6.考核及后续措施

　　六、360度考核法

　　（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

　　（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

　　（三）360度考核法的优缺点

　　360度考核法的优点

　　⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

　　360度的不足

　　⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

绩效考核方案篇3

　　为调动仓库人员的工作积极性和提高仓库的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

　　本方案主要由仓库主管负责监督执行。仓库主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月底根据每位人员不同工作表现进行汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

　　入库流程考核细则

　　1、货物入库前仓管员必须核对送货单上信息是否有效，有效方可签收入库，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　2、入库过程中，如发现来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要及时通知主管上级，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分3分;

　　3、签收货物后，仓管员必须及时把货物摆放到相应位置，并在相应的库存卡上做好增减记录，新进货物没有库存卡的，必须及时建立库存卡并在库存卡上做好相应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在库存卡上及时做增减记录而造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　5、入库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。

　　出库流程考核细则

　　1、仓管员没有接到统计员打出的出库单或签名确认的提货单，直接发货出库的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库经理批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　2、货物出库前仓管员必须核对提货单上信息是否有效，有效方可发货出库，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　3、仓管员发出相应的货物后，必须及时在相应货物对应的库存卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在库存卡上及时做增减记录造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分;

　　5、出库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机的责任，扣其考核分数3分。

　　其他考核细则

　　1、所有进出库单据必需明确、清晰并及时交到统计员处，如仓管员所出具的单据有不清晰明确或丢失单据的，扣其考核分数3分;

　　2、因仓管员进出库操作或忘记在库存卡上及时做增减记录导致库存数量不准确出现误差的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分;

　　3、每周最少进行一次仓库卫生清洁及货物和卡板的整理整顿工作，如相应仓库责任人一周没进行清洁整理整顿工作，扣其考核分数5分;

　　4、一周内有两次以上迟到超过10分钟的，扣其考核数3分，一月累计超过三次(含三次)的扣5分，累计超过五次(含五次)的扣10分。

　　5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任人的考核分数3分;

　　考核方案执行的有关细则

　　1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分;

　　2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因;

　　绩效奖金计算的有关细则

　　1、被考核者每月的考核分数底于60分者，不予发放当月的绩效奖金;

　　2、考核分数在60-89之间的，则发放绩相应比例的效奖金。例如：当月考核分数为89分的，绩效奖金则为：89/100*200=178元。

　　3、考核分数在90-100分之间的，则发全额绩效资金200元。

绩效考核方案篇4

　　1 目的

　　本制度的目的为：

　　实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；

　　通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；

　　发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值”的企业文化；

　　通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。

　　2 用途

　　本制度将用于：工作反馈薪酬管理职位调整工作改进员工发展

　　3 适用人员范围

　　（1）创利部门员工：服务站（除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理）；销售部（除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待）；vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

　　（2）职能部门员工：公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工；销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待；服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理；vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

　　注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

　　4 原则

　　(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；

　　(2)客观性：反映员工实际工作表现；

　　(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准； (4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可

　　5 实施

　　5.1 流程

　　5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工

　　作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》（附件2），再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。

　　5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;

　　5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；

　　5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可； 5.1.5 员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；

　　5.1.6 人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

　　5.2 角色与分工

　　绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，人力资源部各自的角色与分工如下：

　　(1)员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；

　　(2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反馈；

　　(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；

　　(4)人力资源部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。

　　5.3 评估内容

　　（1）创利部门

　　财务指标：年底设定的来年相关指标（包括目标和成本费用），层层分解到月；客户/市场：外部客户满意度；

　　关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。

　　（2）职能部门

　　工作目标：根据部门年度目标，制订每个岗位的季度月度工作目标；

　　客户满意度：内部客户满意度；关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；

　　工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。

　　注：主要考核评估内容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。

　　5.4 评估方法

　　目标管理（MBO）和关键考核指标（KPI）相结合。 5.5 分值及阵态分布

　　杰出（A）：被评估总人数的5% 120130分：杰出优秀

　　（B）：被评估总人数的20% 105120分：优秀良好

　　（C）：被评估总人数的60% 90105分：良好待改进

　　（D）：被评估总人数的10% 7090分：待改进不胜任

　　（E）：被评估总人数的5% ≤70：不胜任

　　5.6 评估基数

　　（1）创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额；

　　（2）职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%；

　　（3）部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%，其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。

　　5.7 评估周期

　　评估周期为每月一次，每月17日进行上月评估（遇周六日顺延），7号（遇周六日顺延）17：30之前提交考核表至人力资源部，延误责任人罚款500元/每日。

　　绩效考核责任人为数据来源提供人，包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理（或主管），具体时间安排如下。 1、每月2日17：30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部 2、每月3日17：30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部 3、每月4日17：30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部 4、每月5日17：30之前客服经理打分完毕提交至人力资源部 5、每月7日17：30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。

　　5.8 绩效评估结果的应用

　　年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪机会，连续三次月度A级获

　　得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游；

　　年度评估成绩为C者在年终调薪，晋升方面优先考虑；

　　连续两个月评估成绩为D者，其直线经理应帮助其立即制定改进计划，改进

　　期为两个月。如改进期评估成绩仍为D者，将由人力资源部出具严重警告信，第五个月评估成绩仍为D者，自动办理离职；

　　连续两个月E级获得者，其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改进

　　期内绩效仍然为E级获得者，自动办理离职。 5.9 绩效工资

　　每月根据绩效得分将绩效工资与当月基本工资一并发放。

　　6 员工申述制度

　　员工如对绩效评估过程及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决, 可以书面形式向更高层经理反映，或征求人力资源部意见。

　　7 实施日期

　　本制度自颁布之日起实行。

　　8 解释权及调整

　　本制度的解释权属于人力资源部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。

　　绩效规划

　　1、设定工作目标结果应用绩效执行

　　2.计划跟进与调整

　　3.过程辅导与激励

绩效考核方案篇5

　　1）根据员工个人考核结果（3—5个等级），再参照公司的业绩，一起计算出来一个系数；

　　2）将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。

　　我们再来看看，通常公司是怎么做绩效考核的：

　　1）在年初，经理与员工一起制定个人目标（目标要满足SMART条件）；

　　2）在年终，经理人员与员工Review个人目标是否达到，得到一个绩效分数；

　　3）经理人员将所属员工绩效分数排序，按照比例确认等级（譬如前5%为最高等级，接下来15%为第二等级，以此类推）。

　　这里有很多问题：

　　1）基于错误的假设：对于每个员工，年初就能有一年的计划。公司可能会有一个比较明确的年度目标，但市场情况的千变万化，要想使得公司最终达到目标，那个人行为就必须足够灵活，来服务于公司的目标。也有公司做了改进，在年中的时候重新设定目标，但这显然解决不了问题，变化时时存在。

　　2）一定程度上鼓励员工仅为个人目标服务，而不是尽可能为团队和公司贡献自己的力量。可以想象，在比例确定的情况下，帮助团队其他成员提高绩效就意味着年终考核上他人可能超越自己。这样的话，任凭你怎么强调团队合作也不可能有团队合作；因为大家都是竞争对手，大家没有共同的目标；没有共同目标的一组人在一起构成的不是团队，是乌合之众。

　　3）有很多的工作根本无法量化（譬如研发，行政，财务等），评估不可能做到客观，只能凭经理人员的”一念之差”；于是员工就会多有抱怨。即使是能量化的，因为被量化指标给困，有的员工就不惜铤而走险，损害公司利益，譬如有些销售人员的假销售，寅吃卯粮等。我就听到过一位朋友提到过一家公司从中国区总裁的层面做假合同的事情（签订合同，完成指标，然后以种种原因退货…动辄几千万几亿的.合同呀…生产出来的东西就那么退回在库房里…骇人听闻…）

　　扯了扯去，就是想说明，绩效考核不能反映员工真实绩效，甚至妨碍员工提高绩效，损害公司利益。

　　其实扯这些没用，是在圈子里兜…

　　换一个角度来想，公司为什么要搞年终奖，要搞绩效考评？

　　我觉得无非是想通过激励员工来提高公司业绩并发展员工。

　　但年终奖能激励员工吗？Maybe。

　　那金钱是唯一激励员工的方式吗？ Absolutely Not！

　　而现行的年终奖制度基于的假设是：”金钱是激励员工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。

　　这是多么地大错特错…

　　不但年终奖制度是错的，绩效考核，目标管理统统错了。

　　正如戴明所建议的那样："废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导"。

　　帮助员工追求卓越，进而能服务于公司的利益，是领导者不可推脱的责任。

　　领导者必须艰苦卓绝地，持续不断地”指引、指导、传授、激励、反馈…”。

　　如果想依赖其它因素，那就是领导者的逃避责任。

绩效考核方案篇6

　　为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

　　一、绩效工资分配的基本原则

　　1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；

　　2、公开、公平、公正的原则；

　　3、定期考核，按月分配的原则。

　　二、绩效考核内容

　　1、月度考核

　　本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

　　2、年度考核

　　本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

　　员工年度绩效考核综合得分＝员工每月绩效考核得分平均值×70％＋能力指标考核得分×15％＋态度指标考核得分×15％；

　　部门人员年度绩效考核综合得分位于前5％的为优秀。

　　三、月度绩效工资发放

　　员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

　　员工月度绩效工资＝月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

　　本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

　　四、考评程序

　　㈠、组织考核

　　1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

　　2、对员工考核，部长考核分占60％，副部长及部长助理考核分各占20％。

　　㈡、绩效反馈面谈

　　次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。

　　五、其他规定

　　1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；

　　2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50％，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

　　3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

　　市场营销部

　　**年10月28日

绩效考核方案篇7

　　一、指导思想

　　坚持贴近病人、贴近临床、贴近社会的根本原则，以病人为中心的服务理念，构建和谐医患关系。

　　二、工作目标

　　遵循整体护理理念，落实基础护理，营造患者满意、社会满意、政府满意的护理服务新形象。坚持把时间还给护士，把护士还给病人，确保护士为病人服务的有效时间，切实改进临床护理服务质量。

　　三、组织领导

　　成立普外科创建“优质护理服务”活动领导小组。

　　组长：朱法清

　　副组长：黄秀丽吴培信黄少平

　　组员：吴素文林燕婷李莹钟树玉肖方舒

　　叶夏宁田梦惠黄君何文清何景霞

　　陈增梅李观鑫梁佳敏韩燕秋

　　四、实施措施

　　(一) 转变理念，统一思想、统一行动

　　组织全科护士在科内动员、解读创建优质护理服务示范工程的相关内容：卫生部的16条和广东省的20条等，使全体护士在思想上正确理解和认识创建“优质护理服务”的目的和意义，转变服务理念，统一思想、统一行动。并提出优质护理服务的口号：关爱健康，用心服务。

　　(二) 加强护士礼仪培训，提升护理形象。

　　组织学习《护士形象重塑》读本，进行情景模拟表演，规范服务语言、服务态度、服务行为。

　　(三)加强护士培训，提高专业技术水平

　　1、采用一对一导师负责制，让每位年轻护士都有固定的老师，对其进行全面的指导。

　　2、注重临床能力培训，将基础护理与专科护理相结合，利用业务学习、床边护理查房、个案分享等形式进行培训，提高护士临床工作能力。

　　3、层级培训：1-3年护士注重基础知识、基本技能培训;3年以上注重专科知识、专科技能培训。

　　(四)落实护士分组管床制和床边工作制。

　　1、以层级、均衡、责任和连续为原则，实行APN弹性排班，增加高峰段、薄弱时间段、夜班护士人力，为患者提供无缝隙的护理服务。建立二线和三线值班制度。

　　2、整个病区分成A1、A2、a1、a2四组，设组长、责任护士、助理护士，每位护士分管8-10张病床，护理组长主管危重，疑难病人，同时负责指导本组护士工作。管床护士为病人提供全程的服务，包括入院介绍、基础护理、治疗、术前术后及康复护理等。责任护士和助理护士一起为患者提供生活护理，解决衣食住行：病人的衣(更衣)、食(订餐、喂食)、住(翻身、拍背)、行(早期活动)、卫生(口腔、洗头、擦浴、剪指甲、倾倒二便)等生活护理，逐渐实现家属陪而不护。

　　3、充分使用多功能护理车，减少护士来回取物的时间。

　　4、简化护理文书书写，采用表格式护理记录单，缩短书写时间。

　　(五)实行前瞻性管理。

　　1、落实不良事件报告制度，形成不断改进的良性循环。对发生的不良件积极上报，在科室内分析不良事件发生的根本原因和改进措施，以总结经验教训，避免类似事件的发生。

　　2、建立质控前移的临床三级质控体系，确保责任护士、护理组长和护士长实施护理工作过程及动态的质控。不断完善专科护理指引和核心制度，让护士在工作中有章可循，有据可依。

　　3、建立质量持续改进登记本，护长及各班组长每天对各个工作环节进行实时质控，在登记本上记录存在问题，进行原因分析、提出整改措施，并跟进整改效果。

　　五、建立激励机制。

　　每月根据护士工作、服务态度及同事、病人的评价进行考评，以激励护士工作积极性。

绩效考核方案篇8

　　一、绩效预算管理的内涵

　　绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。（一）绩效预算管理的特点

　　1．战略性

　　绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

　　2．资源优化配置性

　　绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。

　　3．系统管理性

　　绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

　　4．“标杆”性

　　绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

　　（二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

　　二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计

　　企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企

　　业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。企业绩效预算的目标企业绩效预算的编制

　　企业绩效预算考评、差异分析

　　（一）经济效益评价指标企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下，为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。

　　1. 财务指标：包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

　　2．非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业经营业绩

　　（二）社会效益评价指标

　　考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。在绩效预算管理下，企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如：重大事故发生率，安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。

　　三、绩效考核的概念

　　指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

　　（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系

　　绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：

　　招聘选拔培训开发职业生涯管理

　　（二）绩效指标落实到人

　　绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联

　　代表个人目标及其努力

　　只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确

　　二、考核指标的设计

　　依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标

　　依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标