绩效考核方案

时间：2021-05-27 09:01:38 绩效考核我要投稿

实用的绩效考核方案汇编七篇

　　为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案属于计划类文书的一种。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编为大家收集的绩效考核方案7篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。

实用的绩效考核方案汇编七篇

绩效考核方案篇1

　　一、总则

　　（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

　　（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

　　二、考核目的

　　目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

　　三、考核原则

　　为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

　　一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

　　二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

　　三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

　　四、考核内容与标准

　　（一）考核时间：1。月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。

　　2。年度考评：每年12月20—12月25号

　　（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

　　（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

　　（四）考核内容以及标准：

　　1。工作态度（每达标一项给4分，总分20分）

　　a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

　　b工作从不偷赖、不倦怠

　　c做事敏捷、效率高

　　d遵守上级的指示

　　e遇事及时、正确地向上级报告

　　2。基础能力（每达标一项给3分，总分15分）

　　a精通职务内容，具备处理事务的力

　　b掌握个人工作重点

　　c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

　　d严守报告、联络、协商的原则

　　e在既定

　　3。业务水平（每达标一项给4分，总分20分）

　　a工作没有差错，且速度快

　　b处理事物能力卓越，正确

　　c勤于整理、整顿、检视自己的工作

　　d确实地做好自己的工作

　　e可以独立并正确完成新的工作

　　4。责任感（每达标一项给3分，总分15分）

　　a责任感强，确实完成交付的工作

　　b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

　　c努力用心地处理事情，避免过错的发生

　　d预测过错的可预防性，并想出预防的对策

　　e做事冷静，绝不感情用事

　　5。团队合作精神（每达标一项给3分，总分15分）

　　a与同事配合，和睦地工作

　　b重视与其他部门的同事协调

　　c在工作上乐于帮助同事

　　d积极参加公司举办的活动

　　e有集体荣誉感

　　6。自我意识（每达标一项给3分，总分15分）

　　a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

　　b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

　　c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

　　d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

　　e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

　　（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

　　A级月度考核在85分以上

　　B级月度考核在75分以上

　　C级月度考核在65分以上

　　D级月度考核在65分以下

　　注：年度考核总分为各月度考核加和之平均分！

　　（六）特别注意：

　　1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加xx分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分xx0分为限）

　　2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

　　3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分xx0分为限）

　　五、考核程序

　　（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

　　（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。

　　（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

　　（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

　　（五）汇总各项考核分值，该总分在1~xx0分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

　　（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

　　（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

　　（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

　　（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

　　六、绩效考评工作总结与分析

　　（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

　　（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。。

　　（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

　　七、结语

　　以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

　　一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好！

绩效考核方案篇2

　　1.0目的：

　　1.1提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质管控及团队素质等综合能力提升.

　　1.2鼓励先进,勉励落后.

　　1.3合理规范品质部门考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则.

　　2.0范围：

　　适用于品质部所有员工.

　　3.0职责与权限：

　　3.1经理:负责本方案的批准及出现争议状况的最终判决. 负责本方案实施过程的监督、呈报。

　　3.2品质组长:负责现场监督管理及实施. 负责本方案整理、奖惩申请提出、考核分数统计。

　　3.3财务部:负责依据本方案对批准后之考核统计工资的计算.

　　4.0考核方案

　　4.1考核内容：品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、5S状况、教育训练、行政纪律及其它

　　4.2考核方式：以记分的形式来进行.(总分150分)

　　4.3考核细节:

　　4.3.1品质状况(30分)

　　4.3.1.1.IQC因抽检物料上线造成品质不良,超出管制限的2倍但不良率<10%者:-3分/次

　　4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入产线或被加工商投诉(一般不良率在≥10%以上)者: -5分/次

　　4.3.1.3.IQC及IPQC因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-5分/次.

　　4.3.1.4.IQC检验未仔细核对图纸及样品导致不良未被发现：-10分/次

　　4.3.1.5.IPQC在巡检中未发现不良而造成不良率高于50大片或100小粒 -5/次，并给予处

　　罚50元，造成报废的处罚100元。（拉长连带责任处罚100元）一周内未出现问题的给予奖励20元

　　4.3.1.6.IPQC在巡检中未发现批量性不良(一般不良率在≥10%以上)：-5分/次，一周内来

　　料抽检问题并构成开品质异常反馈单2次及2次以上的给予处罚50元。发现问题的品质人员给予奖励20元。

　　4.3.1.7.首件检验、巡检、抽检者未执行：-20分/次并给予处罚100元。

　　4.3.1.8未仔细核对图纸及样品而造成不良未被发现：-10分/次并给与处罚50元.

　　4.3.1.9 IPQC巡查过程中不能发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业或未按标

　　准进行检验，被其他部门发现并投诉者：-10分/次并给予处罚20元。

　　4.3.1.10发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业,而IPQC未提报者:-3分/次处罚20元

　　4.3.1.11.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉不良比例超过5%: -5分/次并每人每次处罚20元，一月内未出现客诉的每人奖励50元。

　　4.3.1.12.QA.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并有3%退货者: -6分/次.并每人每次处罚50元

　　4.3.1.13.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉,并全数退回时, -20分/次.并每人每次处罚

　　100元（拉长连带责任处罚100元）

　　4.3.1.14.QA最终检验发现同一时间段内规律性不良率超过6%是由IPQC巡检不仔细产生时,IPQC-5分/次并给予处罚50元。一周内未发现超标现象给予奖励20.

　　4.3.1.15 未按照要求进行首件、巡检、抽检者，或未抽检直接做报表的，-5分/次并给处罚20元.

　　4.3.1.16 未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者造成漏检率、误判率超过3%-5分/次并给予处罚20元.

　　4.3.1.17.返修人员在作业过程中造成玻璃破损（未做到轻拿轻放造成的），-5分/次并给处罚10元。

　　4.3.1.18.在车间嘻戏打闹，不遵守车间管理制度者，-5分/次并给处罚20元。

　　4.3.1.19.离岗时未佩戴离岗证，-5分/次并给处罚10元。

　　4.3.1.20.返修人员在外售后时因个人工作不当造成客户投诉，-5分/次并给处罚20元。

　　4.3.2.工作效率.(20分)

　　4.3.2.1工作检查不及时,耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-3分/次.并处罚10元。

　　4.3.2.2.物料全检效率未能达到标准工时者: :-2分/次并处罚10元

　　4.3.2.3.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次并处罚20元

　　4.3.2.4异常提报不及时,拖延时间,推卸责任并蓄意包庇者:-5分/次.并出发50元

　　4.3.2.5报表上交不及时者：-5分/次，并处罚10元

　　4.3.2.6品质履历表填写，在二次应用时未执行：-10分/次，并处罚20元。

　　4.3.3协作性(20分)

　　4.3.3.1工作方面能积极配合上级工作安排,并协助其他同事或上级完成相应工作.

　　4.3.3.2 上级交办事项未执行者，-5分/次.并处罚10元

　　4.3.3.3上级交办事项执行不彻底或敷衍了事者 -3分/次.并处罚10元。

　　4.3.3.4 发现的异常或上级交办事项未与下工段IPQC进行交接：-10分/次并处罚20元

　　4.3.4 出勤状况(20分)

　　4.3.4.1迟到/早退(15分钟内,超过则以旷工论处): -5分/次并处罚10元，二次加倍处罚

　　4.3.4.2旷工: -50分/次,并依公司规定惩处外品质内部另给予处罚（半天50元，全天100元）。

　　4.3.4.3.每月请假(4H内): -2分/次 1天之内：-4分/次 1至3天：-12分/次 3至7天：-16分/次 7至15天：-30分/次 15天以上：-50分/次 4.3.5.5S状况(10分)

　　4.3.5.1 未按规定执行5S作业者: -2分/次并给予处罚10元

　　4.3.5.2 在线个工段5S未监督到位，发现问题没及时提出并制止的-2/次并给予处罚10元

　　4.3.6教育训练(10分)

　　4.3.6.1并能积极主动参加公司的理论或实践培训. 4.3.7交办率(20分)

　　4.3.7.1当月上级交代的重要事项没有在要求时间内完成的，-8分/次并给予处罚50元

　　4.3.7.2当月上级交代的事项没有在要求时间内完成的，-5分/次并给予处罚20元

　　4.3.7.3能积极主动的完成上级交代的事项。+5分/次并奖励20元

　　4.3.7.4能积极主动的提出合理工作建议已经被采纳的。+10分/次并给予奖励50元

　　4.3.8其它(20分)

　　4.3.8.1 当月内有不遵守厂规厂纪和无尘车间管理规定. -5分/次并给予处罚20元

　　4.3.8.2 IPQC无故离岗超过15分钟：-5分/次并给予处罚10元

　　4.3.8.3 IPQC私自进入OQC房聊天，或在拉线上帮员工作业不认真巡线：-10分/并给予处罚10元，（导致不良率超标的给予处罚50元）。

　　4.3.8.4 主动提出他人工作中的失误或不足，避免不良发生者.+5分/次

　　4.3.8.5 自发地向上司提出行之有效的改善建议，经实施确认能降低公司生产与品质成

　　本，提高品质状况与生产效率者,+10分/次给予奖励50元。

　　4.3.8.6 能积极主动教导员工操作，对生产中产生的不良，能主动采取措施进行修整，以做到减少报废损失提高生产效率者.+10分/次

　　4.3.8.7 发现文件有误或与文件与实际作业不符提报者：+5分/次并给予奖励20元 4.3.8.8 发现可靠性隐患并及时提报或有效处理，而使之得到控制者：+10分/次，并给与奖励20元

　　4.3.8.9返修人员在外售后提前完成任务、得到客户好评者，+10分/次，并给予奖励30元。

　　5.0绩效工资计算:

　　5.1总分为150分,员工绩效系数标准如下: 5.1.1试用期一个月以内按0.95系数.

　　5.1.2试用期一个月满后,绩效系数为1.05

　　5.1.4绩效系数根据在职时间,每月月底以内部联络单传达给行政部

　　5.2绩效工资结算方式：

　　5.2.1 绩效实得系数=月评绩效分数150系数为1.05 绩效分数130分系数为1.03 以此推算

　　5.2.2月评分数70分以下绩效工资为0（连续3个月绩效分在70分以下者,将考虑调职或辞退处理.）

　　5.3 考核补充：

　　5.3.1 对于设计、图纸错误、客户或上级指示生产等原因最终造成的客户投诉，与QC成员无直接责任的不计算在内：

　　5.3.2 每月底考核的结果向本部门所有人员公开.

　　5.3.3 此考核方案是在提升品质工作者工作积极性和责任心,是以公司“员工手册”及其他奖罚规定为基础的补充规定,与“员工手册” 及其他奖罚规定无任何冲突.

　　6．附表

　　xxxxx技术有限公司

　　审核：

绩效考核方案篇3

　　绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

　　1.考核目的：

　　企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。

　　2.考核对象：

　　对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。

　　3.考核原则：

　　销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。

　　4.考核维度：

　　对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。

　　5.考核用途：

　　绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

　　以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。

绩效考核方案篇4

　　采购管理处在运营系统活动中的最初环节，也是运营系统活动中的`一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%，在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下，采购成本的控制也越来越重要，毕竟，采购成本的降低可直接成为企业的利润。同时，采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着不可忽视的作用。那么，作为企业HR，如何进行采购人员的绩效考核呢？怎么样操作才能做到务实有效呢？以下的操作是务实的吗？

　　首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：

　　1、通过供应商考核、采购议价活动，选择最优供应商采购，提高来料品质，降低原材料、零部件和辅料的采购成本，并选择最优外协商，降低外协成本，直接提高产品的利润率；

　　2、通过采购活动，对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。

　　其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：

　　1、采购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉；

　　2、与供应商协商采购货款的付款周期，尽可能延长付款周期，减少公司的流动资金的占用，提高流动资金的利用率；

　　3、采购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应；

　　4、采购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质；

　　5、异常物料的及时处理，对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修，以保证工单、订单及时关闭，减少库存；

　　6、新物料的打样跟进，确保新物料的打样准时，从物料供应方面保证新项目的推行进度；

　　7、维系优质供应商的合作关系。

　　再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：

　　1、物料的异常采购，部分物料因采购人员的工作缺失，导致不得不通过特殊渠道进行高价采购，导致产品的材料成本上升；

　　2、物料未能准时入仓，直接影响生产上线，PC不得不调整生产计划，影响客户交期；

　　3、因物料品质异常导致生产异常工时；

　　4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。

　　最后，根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：（此为实际操作中的重点和难点，此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合）

　　1、采购COSTDOWN：（此指标为指标库中的关键效益指标）

　　指标定义：通过议价降低采购单价，在不影响其产品品质的前提下，降低采购成本，即反映采购活动中直接采购成本的降低状况，以降低比例体现；

　　计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其采购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料的costdown金额。

　　目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包含一些costdown项目。

　　若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，毕竟采购costdown是有限的；反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中，必须根据实际的情况，根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。

　　注意事项：

　　a、目标提报的本位主义，所以应设定供应商价格管理渠道，减少异常采购以及异常报价损失；

　　b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额；

　　c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标；

　　d、负责不同物料的采购人员，只设定物料别的costdown目标，根据其采购类别加权计算其考核得分。

　　2、异常采购损失比例：

　　指标定义：因采购人员的工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购，所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。

　　计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；

　　数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集一样，但其采购单的签核流程中，需设定其采购属于异常采购，区分于市场原因导致的异常采购；

　　目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分；

　　注意事项：异常采购原因的归属判定。

　　3、付款周期协商达成，

　　指标定义：反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期，提高公司的流动资金利用率；

　　计算公式：（sum（（实际付款周期-标准付款周期）*采购金额）*利息率）/采购总金额；

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期，并计算出差异月份，乘以采购金额乘以月利息率，除以其当期实际采购金额；

　　目标设定：根据不同的物料别，向后延迟一定的付款周期；

　　注意事项：根据实际情况，制定各物料别的标准付款周期，并录入ERP系统。

　　4、IQC批次合格率，

　　指标定义：反应采购物料品质状况；

　　计算公式：当期采购OK批次/当期采购总批次；

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。

　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

　　注意事项：其目标的设定，勿以其采购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升；当天交付的不同采购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清楚。

　　5、进料交期达成率，

　　指标定义：反映采购物料的准时交付状况；

　　计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期；或以应交付的数量计算，其计算比较合情合理。

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。

　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

　　注意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。

　　6、异常物料处理及时率，

　　指标定义：反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况；

　　计算公式：（当期应处理不良批次-当期未处理不良批次）/当期应处理不良批次；

　　数据采集：由仓库统计其数据；

　　目标设定：或参考其近一年的历史值设定；

　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。

　　7、新物料打样缺失。

　　指标定义：反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况；

　　计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上；

　　数据采集：ERP，以采购人员账号操作的采购打样记录，及其交期、品质的判定栏位，确定当期新物料打样的缺失状况；

　　目标设定：无新物料打样缺失；

　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样的周期。

绩效考核方案篇5

　　一、绩效考核管理小组工作章程

　　（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

　　（二）绩效考核管理小组组织结构

　　1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；

　　2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

　　（三）绩效考核管理小组组成结构

　　1、组长：医院法人代表或党委书记；

　　2、副组长：医院党委书记或副书记；

　　3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；

　　4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。

　　（四）绩效考核管理小组的主要工作任务

　　1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；

　　2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；

　　3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；

　　4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；

　　5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

　　（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

　　（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

　　（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

　　（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

　　（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

　　（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。

　　（十一）本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

　　二、医院绩效考核管理办法

　　为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。

　　（一）绩效考核管理意义

　　绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

　　（二）绩效考核目的

　　有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

　　（三）绩效考核组织机构

　　1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；

　　2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；

　　3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

　　（四）绩效考核实施手段

　　1、手工-计算机辅助管理

　　由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。

　　2、计算机信息化管理

　　未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标（KPI）为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

　　3、个人绩效档案管理

　　建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。

　　（五）绩效考核项目

　　1、科室绩效考核项目

　　运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标（KPI），对科室实施绩效考核。具体如下：

　　1）平衡计分卡（权重百分制）

　　① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

　　② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

　　③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

　　④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标

　　平衡计分卡由四级关键考核指标（KPI）组成。

　　2）关键绩效考核指标（KPI）

　　① 财务管理维度指标（月指标）

　　a、二级考核指标：效益效率；专项控制

　　b、三级指标：

　　效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。

　　专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。

　　② 顾客服务维度指标（月指标）

　　a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理

　　b、三级指标：

　　病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。

　　零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

　　③ 内部流程维度指标（月指标）

　　a、二级考核指标：服务质量；服务效率

　　b、三级指标：

　　服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

　　服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。

　　④ 学习成长维度指标（年度指标）

　　a、二级考核指标：科研教学；员工成长

　　b、三级指标

　　科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

　　员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。

　　⑤ 护理质量综合考评指标

　　⑥ 药学科综合考评指标

　　⑦ 四级考核指标

　　a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）>的通知》。

　　b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案（修订稿）》

　　c、费用质量控制

　　d、院感、医保管理综合评价指标

　　2、个人绩效考核

　　1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

　　2）个人绩效考核项目

　　① 财务维度指标

　　a、二级指标：业绩考勤

　　b、三级指标：出勤率

　　② 顾客服务维度指标

　　a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理

　　b、三级指标：

　　服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）

　　零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

　　③ 内部流程维度指标

　　a、二级考核指标：服务质量；服务效率

　　b、三级指标：

　　服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。

　　服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。

　　④ 个人绩效考核按权重百分制扣分

　　合格：85分及以上；

　　基本合格：60分-84分；

　　不合格：60分以下。

　　（六）对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核

　　1、对科主任（护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

　　2、科主任（护士长）职务考核评分标准

　　1）合格：85分-75分；

　　2）基本合格：74分-60分；

　　3）不合格：60分以下。

　　3、科主任（护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。

　　（七）医德医风考核

　　1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案（试行）》规定执行。

　　2、医德医风考评等次

　　优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。

　　良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。

　　一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。

　　较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

　　3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

　　（八）绩效考核办法

　　1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

　　2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

　　3、各项绩效考核关键指标（KPI），对应不同类型科室。

　　4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核（详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

　　5、个人绩效考评缺陷管理

　　对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

　　6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核（医德考评）的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

　　（九）双重扣分与一票否决

　　1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

　　1）病历质量

　　2）事故与赔偿

　　3）传染病疫漏报

　　2、一票否决情形

　　1）医德医风违纪（详见《医院医德考评实施方案（试行）》）

　　2）一级甲等医疗事故

　　（十）奖惩

　　1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

　　2、个人绩效考核情况

　　1）一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。

　　2）一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。

　　3）发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。

　　4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

　　5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。

　　3、中层干部（含护士长）及以上干部的职务考核情况

　　1）科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。

　　2）科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。

　　3）中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部（含护士长）职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

　　4）行政管理连带责任

　　对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

　　4、绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发<医院职工奖惩条例>的通知》规定的，按奖惩条例处罚。

　　5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

　　（十一）本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

　　（十二）本办法从文件下达之日起全面推行实施。

　　（十三）本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

　　三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

　　（一）总则

　　1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。

　　2、本制度适用于全院各科室。

　　3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

　　（二）医疗纠纷的处理

　　4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

　　5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。

　　6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

　　7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

　　（三）医疗纠纷评析

　　8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。

　　9、医疗纠纷评析工作程序

　　1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

　　2）对需要进行评析医疗纠纷的识别

　　① 凡发生补偿的所有医疗纠纷（包括医药费减免）；

　　② 虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

　　③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷（原则上复评1次）。

　　3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

　　① 由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

　　② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；

　　③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

　　4）医疗纠纷的信息来源

　　① 病人或家属的投诉；

　　② 当事人或当事科室的报告；

　　③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

　　5）医疗纠纷的评析内容

　　① 医疗纠纷的原因；

　　② 医疗纠纷的性质；

　　③ 医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。

　　（四）医疗纠纷性质的认定

　　10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

　　11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。

　　12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

　　1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

　　2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

　　3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

　　4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

　　13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

　　1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

　　2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。

　　14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

　　1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

　　2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

　　（五）医疗纠纷责任人的处理

　　15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：

　　A段、0-1万元（包括1万元）：15%

　　B段、1-2万元（包括2万元）：10%

　　C段、2-5万元（包括5万元）：5%

　　D段、5-10万元（包括10万元）：3%

　　E段、10万元以上：1-2%

　　1）补偿（赔偿）费额度在1万元以内（包括1万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　2）补偿（赔偿）费额度在1-2万元（包括2万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　3）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　4）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　5）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核为不合格并承担医院补偿（赔偿）费（为A+B+C+D+E）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

　　16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：

　　A段、0-2万元（包括2万元）：20%

　　B段、2-5万元（包括5万元）：10%

　　C段、5-10万元（包括10万元）：5%

　　D段、10万元以上：1-3%

　　1）补偿（赔偿）费额度在2万元以内（包括2万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　2）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　3）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

　　4）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核不合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

　　17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

　　18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

　　19、未设床科室（含医技科室）产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

　　20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

　　21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

　　22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上（包括5万元）经济损失或给医院造成严重不良影响者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。

　　23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

　　24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

　　（六）管理者的责任

　　25、发生补偿（赔偿）额度在50万元以上（包括50万元）的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。

　　26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究院领导和管理人员的责任。

　　（七）医疗纠纷、事故的备案登记

　　27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。

　　28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：

　　1）医疗纠纷信息来源；

　　2）当事人员的书面陈诉和认识；

　　3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；

　　4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；

　　5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；

　　6）医院对相关责任人的行政处理意见。

　　29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励（目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行）。

　　（八）附则

　　30、本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。

绩效考核方案篇6

　　根据县教育局的安排，我校绩效考核同年终考核一并进行。统一定于8月18日————8月23日进行考核。

　　绩效考核领导组：

　　组长：赵立新（石匣学校校长）

　　副组长：程玉明（石匣学校党支部书记）

　　巨秀明（石匣学校副校长）

　　组员：赵海平（石匣学校总务主任）

　　秦俊如（石匣学校政教主任）

　　绩效考核说明：

　　1、为实现公平合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：

　　（一）中层领导

　　（二）中学教师

　　（三）小学教师（含保育教师）。

　　2、因特岗教师教师绩效工资不进财政专户，无法同其他教师一起进个人专户，故本学年中学教师绩效考核分二块进行：

　　（一）特岗教师

　　（二）在编教师。

　　3、马厩主教在小学教师组考核，不再享受领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。

　　4、中学教导员在中学在编教师组考核，以教学成绩同教师排队，不再享受教导员补贴。

　　5、寒暑假期、星期日，学校临时安排值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。

　　6、因本学年特岗教师、新入编教师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。

　　7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、8月按职称归入本人。

　　8、其余绩效考核严格按照学年初制定的《石匣学校教师绩效工资考核分配实施方案（修改稿）》执行。

绩效考核方案篇7

　　案例

　　中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系中都公司组织目标的完成情况。中都公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

　　一、案例分析

　　（一）中都公司运作模式的特殊性

　　中都公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

　　（二）员工工资行业竞争力情况

　　中都公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

　　经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

　　（三）人力资源管理的重点目标

　　根据公司经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

　　目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

　　因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

　　实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

　　尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　二、对中都公司绩效考核方案设计的建议

　　（一）核心业务部门的绩效考核方案

　　从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

　　1、实行年终奖励的必要性

　　市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

　　管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

　　实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

　　2、实行平时业绩考核的必要性

　　由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

　　因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

　　公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

　　如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

　　所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

　　因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

　　（二）公司其他部门的考核办法

　　采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

　　平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

　　根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

　　因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

　　如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

　　（三）具体考核和奖励办法

　　由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

　　员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

　　（四）年终奖金发放办法

　　1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

　　1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法：

　　由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

　　1.2 奖励标准如下：

　　（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

　　（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

　　（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

　　1.3 该年终奖金部门间具体分配办法如下：

　　公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

　　1.4 市场部内部的年终奖金分配办法

　　市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

　　1.5 其他部门内部年终奖金分配办法

　　其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

　　2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

　　2.1 在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

　　奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

　　2.2 根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

　　在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

　　3.公司经营医院年终实现利润提成办法

　　根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

　　3.1 奖励标准如下：

　　（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

　　（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；