精选绩效考核方案模板集合8篇
为了确保事情或工作有序有力开展，时常需要预先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么我们该怎么去写方案呢？以下是小编整理的绩效考核方案8篇，希望能够帮助到大家。
绩效考核方案 篇1
为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。
一、指导思想
以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。
二、考核范围：
全体教职工。
三、考核领导小组和考核时间：
每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。
考核领导小组：
组长：杨在初
副组长：孙金和、杨永华、王席陶。
成员：杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。
四、考核分配原则
1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持定量和定性考核相结合的原则。
五、绩效考核内容及量化计分办法
考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（一）师德（10分）。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。
1、理论学习（2分）
①积极认真参加集体（教研组学习、学校政治业务学习、校外学习）学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。
②无故缺席一次扣0.2分。
③早退、迟到一次扣0.1分。
④笔记不全者视情况扣0.2分。
2、职业道德（8分）依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分：
①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。
②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。
③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。
④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。
⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。
⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。
⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚（如殴打、漫骂学生等），每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。
⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。
⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。
⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。
（二）、出勤（10分）。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。
1、工作纪律（5分）
①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。
②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。
③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的；b、脱产学习的；c、解除聘用合同的；d、停发工资的；e、借调在教育系统之外的。
2、工作态度（5分）
①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0.1分。
②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。
③上班时擅自离岗，每次扣0.2分。
④擅自调课每次扣0.1分，上课迟到，每次扣0.1分，上课时间无故接听手机扣0.1分，中途脱堂，每次扣0.1分。
⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。
（三）教育教学工作量（30分）
1、教师课时数
（1）与教学内容有关的
①课时折算办法
a、学科教学科时数
单班语文、数学、英语=1.2，单班物理、化学=1.15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1，单班政治、历史、生物、地理=1.05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0，跨年级的学科只一次性另加1.0课时。
b、教学自习课时
自习课=0.8。
c、教学辅导课时数
所有学科辅导=0.6。
d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，所接（代）课与任课若为两门主课，所接（代）课的=1.5，所接（代）课与任课若为一个头的主课，所接（代）课的=1.4，所接（代）课与任课若为两个头的主副课，所接（代）课的=1.35，所接（代）课与任课若为两个头的副副课，所接（代）课的=1.3，自习课=1.1,学科辅导=0.9。
②教师课时数
以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。
（2）与授课班级内学生人数有关的
（班级人数/学校班平均人数-1）÷2+1
（3）与学段有关的
①一、二、三，=0.85
②四、五年级，=0.9
③六年级,七、八年级,=0.95
④九年级=1.0
（4）其中（1）、（2）、（3）的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。
2、教师工作量学年得分
教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。
（四）教育教学过程（20分）。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力；主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。
1、教育教学常规工作
①不按时限制订工作计划，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0.5分。
②不重视工作中的信息反馈，个人实践资料积累不及时，期末无一定价值的总结或报告，期末查无记录，扣0.5分。
③不积极参加各项教科研活动，每缺1次扣0.1分。
④认真备课，教案能体现现代教学理念，超前备课，教学目标明确，有实现目标的教学过程，有教学反思和强化训练题及板书设计；有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。
⑤无学生平时成绩记录(建立过程性评价记录)、成长活动记录不齐全，经检查有一项扣0.5分。
⑥对学生要求不严，学生作业缺交严重，且书面脏乱、潦草，任课教师无改进措施，批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。
⑦所任课堂学生纪律差，教师维持无效，以致逐渐形成乱堂，每发现一次扣0.1分。
⑧教导处等的常规检查送检不及时，每次扣0.2分，缺检每次扣0.5分。
⑨教师学期累计听课少不于15节，每少1节扣0.2分；教研活动无故缺席1次扣0.1分。
⑩监考：履行监考职责，监考期间，不离开考场，不随意走动，监考时宽严适度，学生不能出现徇私舞弊，否则扣2分；阅卷：按要求阅卷，保质保量地批阅试卷，不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。
2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课，一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。
（1）教学过程
①以新课标为依据，吃透课本内涵。
②课堂内容适当，重点突出，难点突破适宜。
③讲课思路清晰，节奏适当。
④鼓励独创的教学风格，鼓励创新思维的培养。
⑤注重学生思维品质的培养，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养收集处理信息的能力。
⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力，鼓励运用现代信息技术手段，建立学习和生活的联系，加强学科之间的整合。
（2）教学方法：
①强调自主、合作、探究性学习。
②教学方法有利于激发学生学习兴趣，有利于课堂生动、活泼，
有利于学习内容的接受和能力的培养。
（3）教师基本功：
①衣着得体、教态自然、有亲和力。
②语言规范、标准，富于表现力和感染力。
③能处理教学过程中随机出现的问题。
④板书工整合理，规范科学。
3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。
（五）教育教学业绩（30分）。育人成效明显，学生综合学业水平提高，教师在教育教学方面实现自我积累。
1、教育教学质量（20分）
(1)学校设立三级教学成绩质量指标。
(2)教学成绩以期末统考为考核对象，以期中考试为参考。达到一级指标积分20分（a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分），视为教学成果显著；达到二级指标，积分18分（a率5分，b率6分，c率5分阶段，全b率2分），视为教学效果良好；达到三级指标，积分16分（a率4.5分，b率5分，c率4.5分，全b率2分），视为教学效果一般；教学成绩低于三级指标，积分10分（a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分），视为教学效果较差。a率：一年级和二年级为总分的92%，三、四为总分的85%,五为总分的82%，六、七、八、九年级为总分的76%；b率：一年级和二年级为总分的75%，三、四、五为总分的65%，六、七、八、九年级为总分的60%；c率：一年级和二年级为总分的60%，三、四、五为总分的50%，六、七、八、九年级为总分的40%。
注：①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时，以此数据为准进行考核。
②、若中途接班以接班的基础为基数，根据升降酌情加减分。
(3)任教两科或两科以上得分综合取平均值。
(4)凡未参加学业期末质量检测的学科,视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等：18分；b等：16分；c等：12分；d等：10分。
2、教育教研成果（10分）
①所教班级班风正，学风浓，学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级，b等计8分，c等计6分，d等计3分。
②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。
③班主任、教研组长工作责任心强，工作及时到位，成绩突出者加2分。
④获校级优秀教师、优秀班主任、优秀值周等荣誉称号的记1分。
⑤有课题实验并有实验方案及实验记录材料的教师加2分，取得成果的，按等级区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分
绩效考核方案 篇2
本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。
一、公司给予项目经理的条件
公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。
由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。
为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目经理的薪酬发放
项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。
三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。
1.权限
(1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。
(2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。
(3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(4)公司法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任
(1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。
(2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
(3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。
(4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。
(6)其他双方约定的事项。
四、考核的主要内容
1.项目完成时的关键绩效指标
该项目的成本管理(有无超过预算)
该项目的时间管理(有无按时完成)
该项目的质量管理(通过验收交付)
客户满意(客户满意度调查)
2.项目执行中的月度考核指标
项目的执行有一个时间周期，很多项目在三个月到半年，有些项目在半年到一年，甚至更长。为了确保项目最终目标的达成，按照项目管理的过程控制思路，必须对项目进行过程管理和相应的过程考核。
该项目当月发生的费用(计划与实际进行比较)
该项目当月的进度指标(项目里程碑)
该项目完工所需费用估算(决定项目费用是否需要变更)
五、考核办法
1.考核实施部门
项目经理的考核由公司总经理牵头，质控部、人力资源部、财务部、商务部门等部门参与，按月对项目经理进行考核。
2.考核实施
考核办法以项目例行检查和项目阶段性考核相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)项目例行检查：由质控部每月组织相关专业人员对项目进展进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证项目处于受控状态。
(2)项目阶段性考核：采用月度考核、季度考核、年度总评相结合的方式，由质控部牵头，组织相关部门，从项目进度、项目质量、项目投资控制和管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
六、其他奖惩规定
1.公司将根据考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励：
(1)荣获国家、省市科技奖项的，奖励1万～10万元。
(2)项目成功并实现销售，从项目完成起连续12个月为公司创造的纯利的30%奖励给项目经理及其团队。
2.公司将根据考核结果，对项目经理出现的下列问题，给予处罚：
(1)未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理100～300元/次项处罚。
(2)影响其他部门和项目组的工作被投诉的，每次给予项目经理200元的处罚;
(3)月度考核总分为末位的或一个季度内被两次月度考核不达标的，扣除一个月的绩效工资。
(4)项目团队之一个成员月度考核不达标的，项目经理承担连带责任，绩效工资扣除30%，并依此类推。
(5)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成公司重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害公司声誉或造成公司巨大经济损失的，公司将视情节轻重一次性给予项目经理经济处罚，具体数额根据实际情况决定。
七、相关事项说明
公司根据经营条件的变化，在征得项目经理本人同意的基础上，可以对《项目管理目标责任书》进行调整。
遇到特殊情况致使项目无法达成时，则由公司与项目经理共同协商处理。
绩效考核方案 篇3
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级：
1、A级(优秀级)95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级(良好级)85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级(合格级)75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级(较差级)60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级(极差级)64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指基本工资)
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的10%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。
绩效考核方案 篇4
一、总则
（一）目的
为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。
（二）范围
本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。
（三）原则
定性与定量相结合，公开、公正。
二、考核内容
本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。
三、考核指标与评分标准
工具管理：行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位置得当，检查中每出现1次扣1分。
行李接送：接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错1次扣2分。
行李寄存：主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发生差错事故1次扣2分。
服务态度：热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生1次客人投诉扣2分。
服务：入住接待 手续办理不超过3分钟，记录准确，每发生客人投诉或出现差错，扣1分。
分房：熟悉房态信息，分房准确，每发生差错1次，扣1分。
处理：对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复，记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣2分。
服务态度：礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣2分。
服务：接转电话 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错1次或引起客人投诉扣0.5分。
接听电话：语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或占线，1次扣0.5分。
接受留言：应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转告，发生1次漏转现象扣2分。
叫醒服务：准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑正确无误，电脑叫醒5分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生1次漏叫或引起客人投诉扣2分。
服务：服务意识 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现1次客人投诉扣2分。
传真、打印、复印等服务：操作准确、迅速，符合客人要求，差错率0，每出现差错1次扣2分。
订票服务：准确、及时，符合客人要求，每出现差错1次、发生客人投诉1次均扣2分。
工作记录：完整、准确，无人为差错，每出现差错1次扣1分。
手续办理：办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误，每出现差错一次扣1分。
欢送客人：主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快等，每发生一次客人投诉，扣2分。
记录：迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客人提供优质服务，每出现差错1次扣2分。
四、考核实施
1、前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。
2、根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。
3、员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。
4、前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。
五、考核结果应用
S、优秀、90~100分、薪酬上调3个等级或升职1级。
A、良、80~89分、薪酬上调2个等级。
B、好、70~79分、薪酬上调1个等级。
C、一般、60~69分、薪资待遇保持不变。
D、差、60分以下、减少5%的工资。
绩效考核方案 篇5
一、职责
1、专案经理职责：
专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:
(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;
(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%;
(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;
(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;
(5)组织销售人员参加促销活动;
(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;
(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾;
(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;
(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。
(11)按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责：
销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。
主要职责是：
(1) 按时完成销售指标;
(2) 按时签订合同契约;
(3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;
(4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(5) 积极参加市场调研、促销活动;
(6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;
(7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;
(8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;
(9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;
(10) 发扬团队精神，维护公司形象。
二、具体工作程序
1、客户接待
按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。
2、签订认购协议
签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款
在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料， 并交按揭人员办理按揭。
6、催款
催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。
按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款;
分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理
销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。
8、交房
预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。
三、 客户接待规则
1、 客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。
2、 已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。
3、 接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。
4、 在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。
5、 接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。
6、 介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、 在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。
8、 任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。
9、 客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。
10、 每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。
11、 每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、 抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。
13、 客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。
14、 客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。
四、考评
考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。
1、业绩考核
(1) 销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。
(2) 公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
(3) 销售代表销售指标完成的时间按月计算。
(4) 销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。
(5) 退房则相应减少销售代表完成的销售额度。
(6) 销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。
(7) 销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：
凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。
凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。
2、 规章制度、工作执行情况考核。
实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。
3、 销售提成考核。
(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。
(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。
(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。
绩效考核方案 篇6
一、总则：
为体现XX超市超市一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造XX超市发展的高效率，特制定此制度。
二、考核目的
1、为超市薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据；
2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持超市人力资源的活力和竞争力。
三、考核的原则：公平、公正、结果为导向
四、考核分类及适用范围：
1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：
一线部门：超市营运部、采购部、各门店
二线部门：除营运部、采购部之外的超市各职能部门
2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。
五、考核周期说明：
1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。
2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。
3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。
六、考核指标权重比例：
1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）
2、二线部门：配送中心（见附表2）
3、一线部门：营运部（见附表3）
4、一线部门：采购部（见附表4）
七、考核程序：
1、新一年度超市总体经营指标确定后，超市总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。
2、营运总监根据超市全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。
3、超市各职能部门包括配送中心以全超市当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。
4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。
5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。
6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。
7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。
8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年；
八、奖励办法
1、超市实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：
①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。
②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。
③若低于85%，不予奖励。
2、如超市全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。
九、超市营运部绩效考核实施办法
1、月度考核实施办法
1）考核范围：
营运部：总监、处长、门店督导、营运主管
各门店：店长、各部门主管
考核办法
营运总监、营运部处长、营运部主管以超市综合指标完成情况进行考核
营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核
各门店店长、店助及主管以本店指标完成情况进行考核
2、季度门店综合排名实施办法（见附表）
绩效考核方案 篇7
第一条目的
本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。
本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。
第二条人事考核的用途
人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。
教育培训，自我开发合理配置人员。
晋升、提薪。
奖励。
第三条适用范围
本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外：
兼职、特约人员。
连续出勤不满6个月者。
考核期间休假停职6个月以上者。
第四条用语的定义
本规定中使用的专用术语定义如下：
人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。
成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。
能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。
考核者——人事考核工作的执行人员。
被考核者——接受人事考核者
考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。
考核计划与执行
第五条考核执行机构
由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。
第六条考核者训练
为了使人事考核统合乎实际，需要进行考核者训练工作。
考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。
第七条考核者的原则立场
为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：
必须根据日常业务工作中观察到的`具体事实作出评价。
必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
考核的分类
第八条人事考核的分类
人事考核对被考核人员的分类如下。
绩效考核方案 篇8
1 绩效考核的理念分析
绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。
绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。
2 企业传统考核方法存在的问题与困难
（1）考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。
目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差；
（2）考核的透明度和互动性不够。
目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。
（3）激励手段单一，发展性评价不足。
目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。
针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。
这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。
3 地铁行业绩效考核方法的选择
劳伦斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。
而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。
以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。
（1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。
（2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。
（3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。
一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。
对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。
围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI）作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。
针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果（关键事件）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件；关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。
4 考评主体的确定
（1）直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。
（2）同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。
（3）自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。
绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4＋同事评价得分×0.3＋自评得分×0.3
5 员工绩效考核方案的设计
根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。
（1）行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。
（2）关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。
（3）关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。
对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法；从而实现绩效考评的特性和族性的统一。
以下具体解释此考评设计方案见表1：
通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出（O）、很好（E）、胜任（G）、需要改进（I）、不令人满意（U）和不予评价（N）6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。
通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。
O:杰出（Outstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。
E:很好（Excellent）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。
G:胜任（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。
I:需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。
U:不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。
N:不做评论（Not Rated）在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。
相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。
6 总结
职工绩效考核不应该是领导与员工的二元对立，而应该是为了一个共同目的的同舟共济，每一个员工的发展是一个组织机构发展的前提，作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。 所以，笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差，而是为了真正树立"人本管理"思想，鼓励员工的合作、交流、创新，是为了地铁行业能够有更好的发展和提升，打造公共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。
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