技术部门绩效考核方案（精选17篇）
为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就不得不需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编帮大家整理的技术部门绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
技术部门绩效考核方案 篇1
一、考核目的
1、为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据；
2、为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。
二、考核范围
1、公司各职能部门管理人员及员工。
2、另有下列情况人员不在考核范围内：
（1）试用期内，尚未转正员工
（2）连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上
（3）兼职、特约人员
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核程序
考核的'一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
五、考评依据
1、部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁董事长助理，总经理助理提供）
2、员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供）
六、考核时限
1、每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》；
2、每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》；自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处；
3、每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理；
4、每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批；
5、每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处；
6、每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据；
七、考核方法
1、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
2、考核等级比例控制：
八、考评结果应用
1、薪酬计算方法
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。
2、各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
3、连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
4、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
九、考核细则
1、公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
2、新招聘人员在试用期内不参与考核；
3、考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核；
4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。
十、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十一、实施及解释权限
1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
2、本办法于x年x月正式执行。
技术部门绩效考核方案 篇2
一、目的
为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围
适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的`情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补（津）贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
技术部门绩效考核方案 篇3
1、目的
为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
2、适用范围：
铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3、基本目标：
3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。
3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、基本原则：
4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。
4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。
4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的'管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。
4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
5、组织机构：
安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：
6、安全考核评估时间和频率：
公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。
7、评分标准：
车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。
技术部门绩效考核方案 篇4
绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别
1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的'共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
七、改进绩效管理的方法
STEP1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法。
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?
第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP2：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?
2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
(1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
(4)部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP3：实施绩效的改进。
1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。
技术部门绩效考核方案 篇5
绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。
1、 考核原则：
1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。
1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、 考核范围：
本公司所有员工。
3、 考核要素及责任：
3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4、员工的.直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。
3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：
4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。
4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：
采取由上至下的考核方式，报行政部核准。
6、绩效考核的程序
6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。
6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。
6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。
7、 各类考核形式有：
7.1 上级评议；
7.2 同级同事评议；
7.3 自我鉴定；
7.4 下级评议；
7.5 外部客户评议。
7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
8、 考核结果及效力
8.1、 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
8.2、 考核结果具有的效力：
8.2.1决定员工职位升降的主要依据；
8.2.2与员工工资奖金挂钩；
8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；
8.2.4 决定对员工的奖励与惩罚；
8.2.5 决定对员工的解聘。
9、附则：
9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。
9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。
10、绩效考核小组名单:
组长:万慧明
组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良
11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准
A、优秀级 81—100分 相当出色，无可挑剔
B、优良级 71—80分 表现优秀，可塑性强
C、达标级 60—70分 能尽职工作，效果/业绩达标
D、稍差级 59—40分 问题较多，必须纠正调整提高
E、淘汰级 40分以下 即将淘汰
注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。
● 试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。
● 正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。
● 正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。
● 正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。
12、员工绩效工资系数表
注:各组上限不包含在本组中,下限包含。
13、员工月度绩效工资具体按下式计算：
员工月度绩效工资 = 综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数 员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3 员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4
14、绩效工资比例：
员工：综合工资的15% 初级：综合工资的25% 中级：综合工资的35% 高级：综合工资的50%
技术部门绩效考核方案 篇6
本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。
一、公司给予项目经理的条件
公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。
由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。
为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目经理的薪酬发放
项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。
三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。
权限
(1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。
(2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。
(3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(4)公司法定代表人授予的其他管理权力。
责任
(1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。
(2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
(3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。
(4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。
(6)其他双方约定的事项。
四、考核的主要内容
项目完成时的关键绩效指标
该项目的成本管理(有无超过预算)
该项目的时间管理(有无按时完成)
该项目的质量管理(通过验收交付)
客户满意(客户满意度调查)
项目执行中的月度考核指标
项目的执行有一个时间周期，很多项目在三个月到半年，有些项目在半年到一年，甚至更长。为了确保项目最终目标的达成，按照项目管理的过程控制思路，必须对项目进行过程管理和相应的过程考核。
该项目当月发生的费用(计划与实际进行比较)
该项目当月的进度指标(项目里程碑)
该项目完工所需费用估算(决定项目费用是否需要变更)
五、考核办法
考核实施部门
项目经理的考核由公司总经理牵头，质控部、人力资源部、财务部、商务部门等部门参与，按月对项目经理进行考核。
考核实施
考核办法以项目例行检查和项目阶段性考核相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)项目例行检查：由质控部每月组织相关专业人员对项目进展进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证项目处于受控状态。
(2)项目阶段性考核：采用月度考核、季度考核、年度总评相结合的方式，由质控部牵头，组织相关部门，从项目进度、项目质量、项目投资控制和管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的.综合评分制。
六、其他奖惩规定
公司将根据考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励：
(1)荣获国家、省市科技奖项的，奖励1万～10万元。
(2)项目成功并实现销售，从项目完成起连续12个月为公司创造的纯利的30%奖励给项目经理及其团队。
公司将根据考核结果，对项目经理出现的下列问题，给予处罚：
(1)未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理100～300元/次项处罚。
(2)影响其他部门和项目组的工作被投诉的，每次给予项目经理200元的处罚；
(3)月度考核总分为末位的或一个季度内被两次月度考核不达标的，扣除一个月的绩效工资。
(4)项目团队之一个成员月度考核不达标的，项目经理承担连带责任，绩效工资扣除30%，并依此类推。
(5)出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成公司重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害公司声誉或造成公司巨大经济损失的，公司将视情节轻重一次性给予项目经理经济处罚，具体数额根据实际情况决定。
七、相关事项说明
公司根据经营条件的变化，在征得项目经理本人同意的基础上，可以对《项目管理目标责任书》进行调整。
遇到特殊情况致使项目无法达成时，则由公司与项目经理共同协商处理。
技术部门绩效考核方案 篇7
为了贯彻执行公司绩效考核制度，规范部门管理，将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩，建立切合公司实际的绩效考核制度，特制定部门经理绩效考核实施试行办法。
一、目的
1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果，并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
2完善部门目标管理责任制体系。
二、适用范围
本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。
三、考核原则
1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。
2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。
5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的'权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作，从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足，并据此做到奖罚分明。
四、考核组织
公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。
五、考核方式
1采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档，不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。
2采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
3各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。
5人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇，一经发现，对违规者予以50元罚款处理。
六、考核评分办法
1绩效指标评分等级分为:5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。
2对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。
4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。
5对不同项目的考核结果加以综合评定。
6本部门自评部分占总分数的30%，其它部门评定结果占总分数的70%。
7当月有重大贡献或工作过失的，董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。
8绩效分数的计算
1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%
2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%
3部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分
9绩效考核的管理
1绩效分数在5分以上，可享受400元的绩效奖金。
2绩效分数在5分—5分之间，可享受300元的绩效奖金。
3绩效分数在5分—5分之间，可享受200元的绩效奖金。
4绩效分数在5分—5分之间，可享受100元的绩效奖金。
5绩效分数在5分以下不享受绩效奖金。
七、其它事项
1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。
2部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。
3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。
技术部门绩效考核方案 篇8
第一条考核方案
1、考核目的。
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
（1）为公司员工薪酬调整提供依据。
（2）为公司员工晋升提供资料。
（3）为公司员工培训工作提供方向。
（4）促进公司与员工之间的沟通、交流。
2、考核原则。
（1）公开性原则。
应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
（2）客观性原则。
用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
（3）与目标管理相结合的原则。
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
3、考核范围。
本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
1、部门、下属子（分）公司评分。
按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。
2、岗位评分。
（1）岗位目标考核。
①确定岗位目标。
根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。
②拟定工作计划。
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
③目标执行情况检查。
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
④困难处理。
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
（2）岗位业绩评价。
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
3、评分方式。
（1）一般管理人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（2）一般工作人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的`20%。
第三条考核安排
1、考核小组。
在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。
2、考核时间。
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
3、考核注意事项。
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
4、考核面谈。
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
5、考核结果反馈。
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
6、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
技术部门绩效考核方案 篇9
一、目的
为调动人员的积极性和使命感，进而调动个人工作动力，通过相关评价指导员工有计划的改进工作，以保证仓库工作持续、健康、稳定、有序进行，提高管理水平和效率。
二、适用范围
适用于仓库主管、仓管员、统计员的工作考核。
三、定义
是企业为了实现经营管理目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产管理过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价格判断的过程。
四、职责
1、仓库主管：依据考核标准对所辖成员进行考核，并依据实绩考核结果对不足部分进行改善。
2、仓库组长：对组员工作成绩如实进行记录。
3、仓库员：实事求是反馈自己及工作关联人员的工作实绩并接受考核。
五、工资方案
总工资=岗位工资+绩效工资。
绩效考核工资：考核工资为个人工资的45%
六、内容和要求
（一）考核时间。
1、分为月度定期考核和年度定期考核。
2、月度考核在每月2号前评出上月考核结果，并将结果公布给所有仓库人员。
3、年度考核依公司要求时间提交考核结果。
（二）考核指标。
1、考核分值总分为100分，分为定性指标和定量指标，定性指标权重为30%，总分为30分，定量指标权重为70%，总分为70分。
2、定性指标考核内容：
工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性、自我启发。
3、定量指标考核内容。
账物卡准确率、先进先出执行率、备料及时率。
（1）账物卡准确率。
①准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。
②抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次100%。
③总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3100%。
④考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部。
⑤记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》。
⑥考核期限：每月考核一次，计划物控部、稽核小组每周提报一次抽查数据。
⑦数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
（2）先进先出执行率。
①指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。
②先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次100%。
③考核部门：品管部。
④记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报。
⑤考核期限：每月考核一次，每周提供一次数据。
⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
（3）备料及时率。
①指一个单位周期内给生产部备料的`及时率。
②备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数100%。
③考核部门：计划、物控部。
④记录：《物料跟催表》、《生产任务单》。
⑤考核期限：每月考核一次，每周提供一次数据。
⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
4、考核指标体系。
（1）考核内容根据相关部门及工作关联人员对其工作要求项目进行评定。
（2）考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据。
（3）仓库组长依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占总分的60%。
（4）仓库主管依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占总分的40%。
（5）生管部负责人依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的60%。
（6）生产部总经理依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的40%。
（7）绩效工资结算方式：
①考核分数≥95分按绩效工资全额结算。
②考核分数90-94分按绩效工资的90%结算。
③考核分数85-89分按绩效工资80%结算。
④考核分数80-84分的按绩效工资的75%结算。
⑤考核分数60-79分的按绩效工资的70%结算。
⑥考核分数59分以下绩效工资为40%结算。
⑦试用期一个月绩效工资xx元，试用期二个月绩效工资xx元，试用期三个月绩效工资xx元。
⑧未满勤者按
⑨若全月上班天数低于10天时，结算公式：
当月离职者，上班天数低于15天（包括15天）时，按每天xx元计算。
技术部门绩效考核方案 篇10
一、总则
为激发员工潜能，更好的工作，促进优秀员工脱颖而出，为了能更好的评估每位专业技术人员考核期内的德、能、勤、绩综合表现，特制定本方案。
二、考核周期
根据外出施工的工作性质，专业技术人员绩效考核每年进行1次。
三、考核对象
工程建设事业部专业技术人员（包括自有职工、劳务工和退休返聘人员）。
四、考核要求
严格程序标准，充分发扬民主，采用定性和定量相结合，自我评分和领导评分相结合的办法，保证考核结果的公平与公正。
五、考核内容
1 ．工作态度和责任感。
2 ．工作能力。
3 ．工作任务。
4 ．工作质量。
5 ．协调性。
6 ．纪律性。
六、考核方式
1 ．成立考核小组，小组成员由事业部领导、各中心负责人和绩效管理相关人员组成。
2 ．被考核人员填写相关表格，对考核内容加以描述。
3 ．采用定量、定分的方法进行员工自评、员工互评和领导评分，员工自评占30%，领导评分占70%，90分以上为优秀，80－90分为良好，60－80分为合格，60分以下为不合格。
4 ．优秀人员比例占所有考核人数的10%，良好人员比例占所有考核人数的15%。
七、考核时间
每年的1月份进行上一年度的考核，考核结果在本年度2月上旬公布。
八、加分
加分项最高10分。
1 ．每通过公司培训取得证件1个，加1分。
2 ．每通过社会上的考试每取得证件1个（证件需到工程建设事业部备案），加2分。
3 、在项目上工作人员，每参与编写1份文件，加2分。
4 、技术总结获奖按等级加1－3分。
5 、年度内获得公司及以上的表彰，加2分。
九、其它
专业技术人员绩效考核依据公司每年的.年度绩效考核，在公司年度绩效考核分的基本上加上加分项。在考核中评为优秀和良好的员工，将在下一年度的绩效工资和培训中体现。
技术部门绩效考核方案 篇11
一、技术人员绩效考核方案总体思路
（一）考核目的
1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进企业战略计划的实现。
2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。
4、通过考核为为员工职级升降、薪酬分配、岗位调动、学习培训等提供依据。
（二）适用范围
1、本方案考核对象适用于设计院和古今院技术类职工；院长由南宁市园林局负责考核，不在本办法考核范围之内；设计院行政后勤类职工考核方法执行《综合办绩效考核管理办法》。
2、考核对象不包括试实习期、试用期技术人员。
（三）考核原则
1、业绩导向原则。突出对技术人员工作内容的考评，促使员工努力工作，是实现按劳、按效分配的基础和依据。
2、综合考评原则。通过不同的考核维度（工作业绩、工作态度、考勤纪律），全面反映考核对象的情况。
3、针对性原则。对于不同岗位的考核对象，对具体工作内容进行针对性考核评价。
4、公平、公正原则。
二、绩效考核组织管理
（一）成立绩效考核领导小组
组长：欧臣茂
副组长：副院长
组员：各部门负责人及人力资源部科员。
（二）考核管理责任
1、绩效考核领导小组职责：负责制订和修改企业员工的考核实施方案；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；最终审定员工的考核结果；最终处理员工考核申诉。
2、人力资源部管理员：协助组织协调绩效考核工作；负责准备绩效考核所用的各种表格；对考核工作情况进行通报；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
3、各部门负责人：客观公正地对下级的绩效进行评分、统计和评级；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；针对绩效考核中出现的问题与考核领导小组组长沟通，提出合理化建议。
4、所有员工：密切配合绩效考核工作的开展，不断提高个人工作绩效。
三、考核方法
对副院长、总工、副总工、所长
（一）月度考核（副院长/工总/副总工占40%，所长占30%），考核员工当月工作表现，主要以员工提交的月度工作报告作评分依据
1、考核内容：
1.1工作业绩（60%）：工作量，综合考虑工作数量和难易程度
工作质量，工作完成规范性，合理性；设计错误率，审查通过率
工作效率，工作完成及时性
1.2综合表现（20%）：管理力度，综合考虑部门员工行为规范性、队伍稳定性等
工作分配，项目任务分派合理与否，跟进指导情况及员工满意度
责任心，是否积极主动解决问题，善始善终，不推脱工作
沟通协作，部门间、上下级之间沟通是否有效，与其他部门协作情况
1.3考勤纪律（20%）：包括迟到、早退、旷工、病假、事假等日常考勤
2、考核权限：
2.1由院长对副院长、总工、各所所长进行考核评分，考核得分=院长评分。
2.2由院长、总工对副总工进行考核，考核得分=院长评分60%+总工评分40%。
3、考核周期：每月1-10日进行
4、结果运用：月度绩效工资发放依据；年度考核依据，占年终考核总分30%；作为技术职级升降调整依据。
（二）所长项目考核（所长占40%），项目考核以设计所完成的.每个项目为单位进行，多个项目则求其平均分作为考核分数。
1、考核内容：
1.1方案设计图（40%）：布局合理性、出图时效性、设计创新性、业主满意度（由业主评分）
1.2 施工图（60%）：出图时效性、图纸质量（分别对各个分工任务完成质量进行评分，含园林、绿化、小品、建筑、建构、给排水、电气等）、业主满意度（由业主评分，另表《项目满意度反馈评分表》）
1、考核权限：由院评审小组（总工部和院领导）综合讨论后对设计所完成项目进行考核评分，考核分数直接引用为所长的项目考核分数。
所长考核得分=项目考核得分=评审组长评分60%+组员评分之平均分40%
2、考核周期：项目阶段结束后10天内。
3、结果运用：年度考核依据，占年终考核总分40%；作为技术职级升降调整依据。
（三）年度考核（副院长/工总/副总工占60%，所长占30%），考核员工全年工作表现，主要以员工提交的年度工作报告作评分依据
1、考核内容：
1.1工作业绩（80%）：工作量，综合考虑工作数量和难易程度
工作质量，工作完成规范性，合理性；设计错误率，审查通过率
工作效率，工作完成及时性
1.2综合表现（20%）：管理力度，综合考虑部门员工行为规范性、队伍稳定性等
工作分配，项目任务分派合理与否，跟进指导情况及员工满意度
责任心，是否善始善终，不推脱工作
沟通协作，部门间、上下级之间沟通是否有效，与其他部门协作情况
2、考核权限：
2.1由院长对副院长、总工、各所所长进行考核评分，考核得分=院长评分。
2.2由院长、总工对副总工进行考核，考核得分=院长评分60%+总工评分40%。
2.3.2（所长）年终考核得分=月度考核得分加总/12x30%+项目考核得分加总/Nx40%+年度考核得分x30%
3、考核周期：次年1月进行
4、结果运用：年度奖金发放依据；年度考核依据，占年终考核总分30%；作为技术职级升降调整依据。
对副所长及技术人员
（一）月度考核（30%），考核员工当月工作表现，主要以员工提交的月度工作报告作评分依据
2、考核内容：当月工作完成情况，以员工提交的工作报告为准
1.1工作业绩（60%）：工作量（20%），综合考虑工作数量和难易程度
工作质量（20%），工作完成规范性，合理性；设计错误率，审查通过率
工作效率（20%），工作完成及时性
1.2综合表现（20%）：责任心，是否积极主动解决问题，善始善终，不推脱工作
沟通协作，部门间、上下级之间沟通是否有效，与其他员工协作情况
1.3考勤纪律（20%）：包括迟到、早退、旷工、病假、事假等日常考勤
2、考核权限：
2.1由所长和副所长沟通后对技术人员进行考核评分，考核得分=所长/副所长评分。
2.2由所长对副所长进行考核评分，考核得分=所长评分。
3、考核周期：每月1-10日进行
4、结果运用：月度绩效工资发放依据；年度考核依据，占年终考核总分30%；作为技术职级升降调整依据。
（二）所员项目考核（占40%），对个人具体参与项目中的设计任务进行考核。
1、考核内容：
1.1工作量（40%），综合考虑工作数量和难易程度在设计项目中的比重
1.2工作质量（20%），工作完成规范性，合理性；设计错误率，审查通过率
1.3工作效率（20%），工作完成及时性
1.4工作满意度（20%），参照《项目满意度反馈评分表》中项目评分。
2、 考核权限：
2.1由所长和副所长沟通后对技术人员进行考核评分，考核得分=所长/副所长评分。
2.2由所长对副所长进行考核评分，考核得分=所长评分。
3、考核周期：项目阶段结束后10天内。
4、结果运用：年度考核依据，占年终考核总分40%；项目奖金提取依据；作为技术职级升降调整依据。
（为达到简化程序提高效率同时兼顾客观公正的原则，可增加项目负责人对技术人员的评分，但仅作为所长和副所长评分依据，不占权重。）
（三）年度考核（30%），考核员工全年工作表现，主要以员工提交的年度工作报告作评分依据。
1、考核内容：
1.1工作业绩（80%）：工作量，综合考虑工作数量和难易程度
工作质量，工作完成规范性，合理性；设计错误率，审查通过率
工作效率，工作完成及时性
1.2综合表现（20%）：责任心，责任心，是否积极主动解决问题，善始善终，不推脱工作
沟通协作，部门间、上下级之间沟通是否有效，与其他部门协作情况
2、考核权限：
2.1由所长和副所长共同沟通对技术人员进行考核评分，年度考核得分=所长/副所长评分。
2.2由所长对副所长进行考核评分，考核得分=所长评分。
2.3年终考核得分=月度考核得分加总/12x30%+项目考核得分加总/Nx40%+年度考核得分x30%
3、考核周期：次年1月进行
4、结果运用：年度奖金发放依据；年度考核依据，占年终考核总分30%；作为技术职级升降调整依据。
四、考核等次
考核分值与考核等次对应表（参照）
考核等次优秀合格基本合格不合格
考核得分91—10071—9061—7060以下
注：
①按照考核优秀不得超过参加考核总人数的15%比例控制，原则上优秀为1个名额；
②此表的分值与考核等次对应关系仅作参照用，考核领导小组有权根据当月员工分值具体分布情况作出适当调整，并以考核领导小组决议为准。
五、考核流程
（一）月度考核流程
1、考核用表准备：当月26-28日，由绩效考核管理员准备好各所/部所需考核评分表格，并发给各考核上级，以便月初考核工作开展。
2、考勤情况整理：次月第1个工作日，绩效考核管理员整理打印员工签到打卡和请假等考勤情况，并发给各考核上级参考。
3、被考核人填表：次月第2-3个工作日，考核上级安排下发《月度考核评分表》和《考勤纪律评分表》，被考核人填写评分表中“月度工作总结”情况和未签到原因，并按时提交考核上级审核评分；副院长和所长交到院长，副总工交到总工，各所副所长、技术人员交到所长。
4、考核人评分：次月第4-5个工作日，由相关上级参照被考核人的工作总结情况和当月表现进行评分，并填写入《考核评分统计表》后交绩效考核管理员。
5、考核结果反馈：次月第6个工作日，各考核上级安排将考核结果反馈给员工，可在本所/室张贴公示考核结果。
6、核发绩效工资：次月第7个工作日，各考核上级将考核得分统计情况汇总绩效考核管理员处，考核得分作为绩效工资核发依据。
（二）项目考核流程
（待讨论）
（三）年度考核
六、绩效申诉与处理
（一）申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办绩效考核管理人员申诉。
（二）提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
（三）申诉受理
绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工进行协调、沟通。不能协调的，上报考核小组领导部进行协调。
（四）申诉处理答复
绩效考核管理人员应在接到申诉申请书的7个工作日内明确书面答复申诉人。
七、考核结果的运用
（一）月度考核
1、绩效工资计算依据
月度绩效考核绩点=考核分数/100
2、岗位管理依据
2.1月度考核总计有三个月评为基本合格及以下等次者，降级聘用，年度考核确定为基本合格以下等次。
2.2月度考核总计三个月评为不合格者，给予辞退处理。
3、绩效改进沟通：考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。
（二）年终考核
1、考核等次结果放入个人档案。
2、年度效益奖计算依据
3、岗位管理依据
3.1年度考核为基本合格者，待岗培训一个月，无绩效工资，培训结束需重新考核方可上岗，重新考核达不到要求的给予辞退。
3.2连续两年考核为基本合格的，给予辞退处理。
3.3年度考核为不合格者，给予辞退处理。
4、技术职级调整依据，技术职级与相关薪酬福利待遇挂钩。
4.1年终绩效考核得分为优秀的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
4.2年终绩效考核得分为合格的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
4.3年终绩效考核得分为基本合格的，薪资等级不变；
5、绩效改进沟通：考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。
技术部门绩效考核方案 篇12
根据2月7日董事长在《践行企业理念，推进战略转型》会议中讲话内容，按照集团总经理要求，技术研发监督办公室制定xxxx年技术员工晋级考核方案，目的提升技术人才队伍能力建设，以促进技术革新升级，产品更新换代。
一、技术人员晋级考核应遵循以下原则：
1、公开原则：必须对技术人员实施科学、合理、公正的绩效考核，才能激励员工在工作中形成学技术、钻技术、比技术的氛围，只有这样才能提高大家业务素质，促进企业技术不断进步。
2、差别原则：不但要考核每位技术人员的工作行为，更要考核员工做出什么成绩，给企业带来多少效益价值，xxxx年晋级者如果不想晋升上一级别不参加考核，通过xxxx年述职报告评分达到80分者保留原级别。
3、客观原则：在评价技术人员工作业绩时，一定避免人为的主观因素，要把制定的《技术人员考核方案》作为主要依据，严格考核技术人员的业务知识，在产品和技术两个创新中做了多少成绩，为科技创新平台建设、科技成果申报做了多少工作，这些都要考核！
4、执行原则：为了提高生产设备的使用寿命和提高生产效率，设备使用人员应对设备进行预防、维护和保养，xxxx年所定级的技术员工必须接受生产设备运行考核，如果因责任心不强、技术失误、违章指挥、管理不到位造成设备损坏或设备零部件失效被迫停车的和出现产品质量问题的，由生产设备运行考核小组评定考核，根据停车时间和造成的损失扣发该车间相应班组技术人员1-3个月的技术津贴，情节严重的取消技术资格。
二、技术人员晋级考核定级范围
凡从事下列工作并符合考核定级条件的员工均可申请参加考核定级。
1、以下作业人员：操作工、电工、焊工、锅炉工、化验工、仪表工、设备维修工。
2、下列岗位人员：科研中心、生产车间、配电部门、机修车间、化验室。
3、上述岗位所在单位负责人。
4、非生产技术人员不参与本次考核定级。
5、根据考评成绩确定晋级人数，考评分数达不到90分者不能晋级。
三、技术人员晋级考核内容
业务考核包括业务知识理论考试、技术创新能力评定、承担科技工作的业绩、思想品德、工作态度评分。
1、业务知识理论考试
理论考试不再有各公司自行出题自行考试，而是有各公司提供学习资料提交集团技术研发办公室，由集团研发办公室根据资料统一出具考试试题，相通的岗位统一考试，其他岗位单独考试，统一阅卷，彻底杜绝人情分，以免出现杂音给公司带来负面影响。
2、产品创新能力和技术创新能力评定
产品创新能力在产品多样化、高端化、实用化做了哪些建议和创新，由车间主管评分。
技术创新能力，技术员工在平时工作中把解决了什么技术难题和工艺革新、成本降低、产品改进等方面成果为企业带来的价值。
3、为科技创新平台建设做出的业绩
考核技术员工为公司以高新技术企业、创新性示范企业、重点实验室等为内容的科技创新平台建设做了哪些工作，在科技项目、成果申报哪些技术支持。
4、思想品德、工作态度考核
对技术人员工作热情和工作积极性方面所进行的考评，只有高尚的品德才能树立深度的责任感，没有责任感一切工作都是无稽之谈。而工作态度影响着员工的`工作业绩和能力，通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高创新能力的目的。本项考核由参考人员直接上级给予打分，并报打分人员上一级签字。
5、学习能力的考核
很大一部分人存在惯性思维，抱住固有的经验不放，总认为工作就该按自己想法干，不学习也不知道外边情况，别说自己技术能力处在行业前端了，其实已经落后很多还不知道，缺乏客观看问题和工作的态度，本项考核由参考人员直接上级给予打分。
四、技术定级考核的条件
1、一级工是企业技术员工最高荣誉，不仅具有系统的理论知识，而且能够根据工作实际选定课题，并积极带领相关人员进行研究，取得技术成果为企业创造经济效益。经考评小组认定后报集团公司总经理最终审定。
2、申报二级工考核定级的员工：技术领域的带头人具有很强的创新意识，能够将取得的成果和新点子善于付诸实施带来实际效益。积极参与科技创新和产品创新，能够独立或协助技术骨干完成创新成果。
3、申报三级的员工为生产技术骨干，在日常工作中不仅熟练操作规程，而且能够提前预知、预防出现技术故障，具有创新意识，能够帮助扶持低级员工熟练操作规程，不断进步。
4、申请四级工的员工必须熟悉所在车间、部门的工艺及工作流程，精通自己岗位能对常见的问题及时做出预判，并能及时处理，工作中能向新员工员工传授经验，积极向比自己高的员工学习，积极参加与技术创新活动。
五、考核的组织实施
1、参加考核的人员经本单位主管推荐后到各科研中心报名。
2、集团公司组建考评组，由各公司总经理、分厂厂长、各单位生产主管和科研中心专职人员组成，由集团公司技术研发监督办公室审核，并上报集团公司总经理签字批准。
3、考核全部完成后统一由考评组集中评定，把各项分数累积后按照所对应的条件高低进行排序。
4、考核结果和内容进行公示一周，一周后无异议确定完成晋级考核。
技术部门绩效考核方案 篇13
一、总体目标
到20xx年，构建以校为本、基于课堂、应用驱动、注重创新、精准测评的教师信息素养发展新机制，开展教师信息技术应用能力培训(每人5年不少于50学时，其中线上自主学习25学时，实践应用25+学时)，基本实现“三提升一全面”的总体发展目标：校长信息化领导能力、教师信息化教学能力、培训团队信息化指导能力显著提升，全面促进信息技术与教育教学融合创新发展。
二、基本原则
（一）科学设计，合理统筹。
结合我校实际、教师需求、分类分层分学科培训，支持、推动信息化教育教学发展。明确提升工程实施路径与环节，以学、练、用、评、建五个环节为一体，提升搜、拿、用、享能力，推动信息技术与学科教学融合创新。
（二）整校考核，重在应用。
根据提升工程实施方案要求，学校要开展全员的提升工程2.0培训和校本应用考核，要统筹全校各项工作，要将考核工作与学校开展信息化教学相结合，与教师专业发展相结合，与学校教育教学质量提高相结合，重点考核信息技术的应用。
三、考核内容
（一）教师能力提升领城选择的合理性和发展性
1、对教师的考核：按照提升工程2.0目标任务要求，结合我校教育教学情况、学校信息化发展规划、教师队伍现状，坚持立足应用，依据《中小学教师信息技术应用能力校本考核规范》，从三种环境（多媒体环境、混合式环境、智慧环境）、四个维度（学情分析、教学设计、学法指导和学业评价），30个微能力点中选取10个微能力作为校本研修主要内容。教师在学校确定的微能力点范围内，再从中选择3个微能力点进行学习，完成不少于50学时的混合式培训，即线上自主学习25学时，线下实践应用校本研修25+学时。在微能力点选择上，采取“1+1+X”模式，即交互式白板（一体机）使用（A6），作为全员必选的一个微能力点；根据我校信息环境和信息化教学发展规划，自主确定A1第二个微能力点；教师根据所教学科及工作岗位，自主在学校选取的10个微能力点中选择第三个微能力点，40周岁以下的年轻教师确定B2为第三个微能力点（也可以选择混合学习环境的任意一个微能力点）。40周岁及以上的教师可以选择多媒体教学环境的任意一个微能力点（也可以选择混合学习环境的任意一个微能力点）。根据信息化发展规划建设不同层次学校分两个梯级团队，引领信息化教学发展方向。考核时，既考核线上研修学习情况，又考核三个微能力点学习成果，尤其是考核教师信息技术在实际工作中的实践应用情况。
(二)校本研修活动组织的有效性和创新性
1、组织开展信息技术与课堂教学融合的常态化和普遍化的校本教研活动。
2、在骨干引领、学科联动、互帮互学、整体提升等方面采取有效措施。
3、围绕学科课程标准，以问题为导向，以专题研修为抓手，应用相关教学设备和学科教学软件等，开展教学案例研讨、课堂实录分析等多种形式的信息化教学校本研修。
4、提高教师应用信息技术进行学情分析、教学设计、学法指导和学业评价等能力，破解教育教学重难点问题，改变学生学习方式，满足个性化发展需求。
四、考核实施
1、线上自主学习考核，以平台积分为准。
2、教师微能力考核采用“校本自测——教师互评——校本应用”的考核路径。
（1）校本自测是指在培训过程中，教师依据学校的发展目标、学科教学特点或自身的岗位职责，借助平台工具，根据《中小学教师信息技术应用能力校本应用考核规范》确定的'标准，对自身信息化教学能力进行诊断。
（2）教师互评是指教师向校本考核平台提交成果证明时，依据平台的提示，对他人提交的成果进行评价。
（3）校本应用考核是指由学校管理团队对教师个人提交的成果及信息技术实践应用进行考核。教师的应用能力考核侧重评估教师在真实的教育教学情境中应用信息技术解决问题的能力，以及对信息技术操作的熟练程度等，教师提供的证据应符合《中小学教师信息技术应用能力校本应用考核规范》要求，证据具有有效性，凡提供的证据未包含教师本人影像的或不能确定是教师本人制作的，视为无效证据。
3、教师最终考核成绩由教师互评、学校信息化管理团队评价两个部分构成。
4、采取分学科研修：语文组组长刘丽娜；数学组组长于泳波；英语组组长马洪艳；理化生组组长朱立东；政史地组组长田雯佳
五、考核管理
1、学校信息化管理团队负责统一组织全校教师的校本应用考核工作。考核结果为优秀、合格两个等次。
2、对于未取得信息技术2.0工程提升合格证的教师，不能评职晋级。优秀学员在评职晋级总分中加1分，优秀教研组组长总分加2分（组员优秀率达到20%及以上），非优秀教研组组长（取得合格证书）总分加1分。
3、校长是第一责任人。学校组建由校长朱红庄领衔，主管校长郑勇佳、教导主任王国印、工会主席程显波、教师呼斯楞、程卓璇组成的考核团队，负责校本应用考核的组织与管理工作，以制度建设为手段，通过校本研修活动，督促不同年龄、不同水平的教师信息技术在原来的基础上有所提升，教学方式有所转变，推进相关教学设备和学科软件应用，提高教师应用信息技术进行学情分析、教学设计、学法指导和学业评价等能力，全面完成提升工程2.0校本研修和应用实践考核。
技术部门绩效考核方案 篇14
软件开发技术专业的人才培养目标是培养掌握至少一种主流软件开发平台，具有较强编程能力的高级实用型专业人才。为更为有效的培养人才，提高教学质量，很多高校开展了项目化教学改革。作为项目化课改的一部分，考核方式的改革必须紧随其后，笔者所在学校为此专门成立了“卓越技师”实验班，从考核方式改革入手，着力提高人才培养质量，现已形成了一套较为完备的形成性考核方案。
一、以学习小组为考核主体
借鉴企业团队合作的工作思路，在学生入学初期成立考核小组。考核小组成立后作为独立的开发团队，有自己的名称，在以后各门课程实施过程中，小组是学习的主体和考核的对象。考核小组以3到5人为宜，成立后为每个组建立小组工作档案，记录各种考核的过程性材料。
过程考核和答辩考核是面向课程的，不同课程在工作档案中有自己的课程子档案。过程考核是每次课形成一个过程文件，答辩考核是针对项目个数形成相应的过程文件。两类考核的成绩加起来作为课程的最终成绩，每类考核占有50%的比重，即：
课程成绩=过程考核(各次的平均分)+项目考核(各项目的平均分)。
面试考核是针对个人的，每次考核的记录也存入小组对应的工作档案中。三次面试测试均不通过的不允许参与最后的毕业设计工作。
第二课堂考核的结果决定学生的.综合测评分，用于在奖助学金评定、推优树先等工作中进行参考。
二、结合慕课学习平台，明确过程考核的要点和方式
结合软件开发的特点，在小组工作档案中为每次课设计《任务实施过程记录表》和《实施过程考核表》，考核表将工作纪律、自我学习等10个方面作为考核要点，重点评价学生在知识、技能、工作纪律、团队合作、职业态度等各方面的水平。授课教师负责为各考核小组打分，然后根据小组的得分名次为各个组分配不同的总分。得分第一名的小组总分为：人数，得分第二名的小组总分为：人数，依次类推。每个考核小组的组长根据得到的总分为组员分配分数并记录在工作档案中。对学生个人而言，小组分数与个人分数的平均分作为本次课程的过程考核分数。
三、用项目答辩考核代替期末终结考核
每门课程取消期末终结性考核，改为按照课程项目划分进行的项目终结答辩考核，多个项目的总分取平均即为该课程最终的终结考核成绩。答辩考核能够直观的考核学生运用技能的情况，通过成果展示应用的熟练性、准确性和灵活性;能够考查学生掌握技能的深度和广度以及综合运用所学知识独立分析问题和解决问题的能力，有利于学生展示自己的创造性见解和技能拓展水平，也为所有学员提供了一个增长见闻，交流信息的平台。答辩考核能够培养学员的勇气、才能、智慧，能够锻炼学生的表达能力。
四、面向课程体系进行面试的综合考核
借鉴社会培训班的考核模式，从第三个学期开始增加期末综合考核——面试考核。对于软件开发人才的培养而言，成绩与技能的最好展现方式就是能够被企业接受。模拟面试可以有效的告诉学生欠缺的技能和素质，以利于学生在后续学习中进一步弥补和完善。因此增加期末的面试考核是十分必要的。
我们发挥校企合作理事会的作用，成立专门的面试团队，在每个学期末根据学生所学课程的岗位面向，选取一至两个岗位进行模拟面试。面试的结果计入学生的工作档案。对于连续两次没有通过面试的学生，要进行单独访谈，帮助其分析原因，树立成长目标。连续三次没有通过面试的学生不允许参加最终的毕业设计工作，需提交延期毕业申请，进行相关技能的强化训练。
五、加强第二课堂的考核
第二课堂的考核成绩作为综合测评的主要依据。第二课程考核在每学期进行，旨在提高学生社会服务、组织协调等综合能力，开拓学生的视野。第二课堂考核分为必修和选修两部分，选修内容包括社会志愿者活动、社团活动、技能竞赛、校内工作室服务等，由学生每学期自由选择一项，并在学期末汇报工作内容，相关项目的负责人给予考核评价和工作量认定。
在“卓越技师班”中应用以上评价体系，有效的提高了人才培养的质量，在现有的一届毕业生中，对口就业率和学生满意率均达到100%。因此，下一步的工作重点是进一步完善和推广该考核体系，以提高软件人才的培养质量。
技术部门绩效考核方案 篇15
为进一步提高我校广大教师信息技术与课程整合实践教学实施能力，进一步推动我校教育信息化和现代化水平，特制定教师信息技术培训与考核校本培训如下：
一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实《国务院关于基础教育改革与发展的决定》和《国务院关于进一步加强农村教育工作的决定》，坚持自培、自修为主，集中培训为辅，做到集中培训、校本培训和自学提高相结合，真正把教师信息技术培训工作落到实处，使教师的信息技术能力真正得到提高，为教学服务。
二、工作目标
（一）通过集中培训，促使教师基本掌握信息技术与课程整合的教学设计基本理论与技术、课堂多媒体操作、课件制作等信息化教学基本技能。
（二）通过集中培训和日常研训，促进教师熟练掌握信息技术与课程整合课的教学设计、课堂信息化教学基本技术应用技能等，并能熟练运用博客、QQ群、校园网站等网上教研方式与专家、教师之间进行研讨交流。
（三）建立全校信息技术教学在课堂日常教学应用管理评价机制，促进教学方式的根本转变，推进课堂信息化教学班班通。
（四）建立全校信息技术与课程整合骨干教师人才队伍。
三、培训对象：
我校全体在职在岗教师全部参加培训
四、培训及内容：
1.信息技术基础部分：教师能够对计算机进行必要的维护，能较熟练地使用办公软件进行文字处理、素材加工，能利用电子表格进行公式运算。
2.信息技术应用部分：掌握多媒体课件设计基本知识，熟练运用网络教学资源和资源库管理系统，能够制作多媒体电子教案。
3.多媒体教学设备操作使用：能规范操作液晶投影机、视频展台等多媒体设备，能规范操作卡座、功放等教学音响设备，能熟练运用多媒体教学设备和教学音响设备开展教学活动，并掌握一定的多媒体设备与教学音响系统的日常维护知识。
五、培训方式及时间
1、分散自学：教师要通过自学，基本了解和掌握信息技术培训的内容。
2、集中培训：根据课程内容及参训教师的实际,采取集中讲授、操作练习、小组研讨、互相交流等方式,保证培训的'实效,切实提高教师的实际操作能力。
3、培训时间：
20xx年4月—5月，双周四下午三节课下。
4、学校考核时间：
20xx年6月上旬
六、培训成果
（一）在集中培训期间，每名教师高质量严要求完成培训学习任务，并写好一个信息技术与课程整合课的教学设计、基本技术技能培训测试达到合格以上水平。开学两个月内完成一节信息技术与课程整合的汇报课。
（二）日常教学工作期间，学校把信息化教学设计、信息技术在日常课堂教学应用的普及率作为评价学校和教师日常教学工作的重要内容。每周定期组织各学科教师应用信息技术教学典型课例的研讨交流培训活动，教师运用博客、QQ群、校园网站等网上教研方式与专家、教师之间进行研讨交流形成习惯，研训成果能及时发布到网站上共享。
七、组织领导
学校成立以校长为组长的芦蒲初中教师信息技术培训与考核校本培训工作领导小组，领导小组下设工作小组，由教导处、德育处、总务处等相关人员组成，具体负责我校的教师信息技术应用校本培训工作。
组 长：阴子红
副组长：卢乃二
成 员：杨兆宝 王甫石 张其刚
八、培训具体要求
1、制定相应的培训工作实施方案，成立领导小组，建立切实可行的各种应用培训管理与评价机制。
2、在培训之前进一步检查、维修培训硬件环境和网络，确保顺利开展培训。
3、将认真组织、严格管理，将日常研训纳入学校教研计划，切实保证培训时间。
4、建立完备的培训人员考勤和监督检查制度，保证参训人员数量（要求全体在职在岗教师全部参加培训），确保提高本次参训教师课程整合技术应用水平。
技术部门绩效考核方案 篇16
一、考核目的
1.通过信息技术应用使力校本应用考核，传递组织目标和压力，促使教职工提升信息技术与教学融合的能力，达到“培养信息教育能力、提高课堂效率、使信息技术更好地为教育教学服务。
2.加强“信息技术应用能力提升工程2.0实施方案”的可操作性和计划性，促进“信息技术应用能力提升工程2.0”实施的科学化、规范化和可视化。
3.客观、公正地评价教职工参与“信息技术应用能力提升工程2.0”的表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其管理员、坊主指导、帮助、约束与激励全体教师。
二、基本原则
坚持所学为所用，测评助学，使信息技术切实服务于教育教学质量提升。
坚持整校考核、重在普及、发展为先。将校本应用考核工作与学校信息化教学建设相结合，与学校发展相结合，与教师专业发展相结合。在考核过程中，应坚持如下原则：
1.相对一致性：在连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2.客观性：考核要客观地反映教师的实际参与“信息技术应用能力提升工程2.0”工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3.公平性：对全体教职工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4.公开性：每位教师都必须清楚考核方案是如何运作的，考核结果教师应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
三、适用范围
本制度适用于本校全体参训教师。
四、考核要素
1.融合意识：是否能主动、有意识的借力信息技术为教育教学服务的意识；
2.能力提升：是否能在个人成长上达成信息技术应用能力的提升；
3.责任感，进取心和团队合作精神等；
4.信息技术应用质量和效率等；
五、考核内容
(一)校本应用考核侧重“整校推进”考核。
重点考核学校信息化教学发展规划的情况、信息化教学教研制度、校本研修制度的建设情况、应用信息技术创新课堂以及教学能力通过率等。
(二)中小学教师信息技术微能力考核内容以及标准主要依据《中小学教师信息用能力校本应用考核规范》。
1.中小学教师信息技术应用能力校本应用考核侧重于考核教师在多媒体教学环境、混合学习环境和智慧学习环境下的教学能力。
2.多媒体教学环境是指在简易多媒体教学环境和交互多媒体教学环境中实施。“集体教”，即以教师为主导的课堂教学：混合学习环境是指在多媒体计算机网络教室，移动学习环境中实施，重点支持“集体学”，即教师通过环境支持学生自主或合作学习；智慧学习环境是指用智能教育设备支持学生个性化与差异化学习。
3.学校根据本校信息化教学发展的实际，科学制定学校信息化教学发展目标，教师依据学校要求和确定的内容学习，完成50学时(实践应用学时不少于50%)后方可参与校本应用考核。
4.教师信息技术应用能力校本考核以《中小学教师信息技术应用能力校本应)中确定的多媒体教学环境、混合学习环境、智慧学习环境下的学情分析、教学设计和学业评价四个维度的30项微能力为考核重点。教师根据本校信息化教育教多加三项微能力(至少覆盖三个维度)考核。
六、考核的具体实施
（一）教师微能力考核采用“校本自测——教师互学互评——校本应用考核”的方式进行考核。
校本自测是指在培训过程中，教师依据学校的发展目标，学科教学特点或自身的岗位职责，借助一定的平台工具，根据《中小学教师信息技术应用能力校本应用考核规范》确定的标准，对自身信息化教学能力进行诊断。
教师互学互评是指教师完成50学时(线下实践不少于25学时)后，向校本实践考核平台提交成果证明，在成果提交前，须依据平台的提示，对他人提交的成果进行评价。
校本应用考核是指校考核组，对教师提交的成果进行综合评价。
（二）其中教师校本应用考核采用“课前备课——课中授课——课后辅导——课后评价——数据分析——研修活动”的路径。
（三）教师的能力考核侧重于评估教师在真实的教育教学情境中应用信息技术解决问题的能力以及对信息技术操作的熟练程度等。
教师提供的证据应符合《中小学教师信息技术应用能力发展校本应用考核规范》要求。要严格证据的.有效性，凡提供的证据未包含教师本人的影像的或不能确定是教师本人制作的，应视为无效证据。
（四）校本应用考核标准
考核等次
考核内容
优秀
合格
不合格
课前备课
1.运用互联网搜集备课资料、素材；
2.运用至少一种软件进行课件制作；
3.运用至少一种软件进行教案设计；
4.会用至少一种影音或图文编辑软件；
至少包含一项
不包含
课中授课
1.会使用至少一种授课软件授课；
2.会使用手机播放课件；
3.会应用授课软件中的互动工具；
至少包含一项
不包含
课后辅导
1.会用至少一种APP进行检测发布，查看，监管。
2.工具选用具有创新性，值得学习和借鉴。
至少包含一项
不包含
数据分析
1.会用至少一种软件进行数据分析。
2.工具选用具有创新性，值得学习和借鉴。
至少包含一项
不包含
研修活动
积极参加省、市、区、校各级组织的校本研修活动。
至少包含一项
不包含
七、考核方式：
1.不按时上交各类有关信息技术应用的资料每次扣一分。
2.在各级有关信息技术应用培训中迟到一次扣一分，旷到一次扣5分，（包括备课组组织的培训）
3.在有关信息技术应用比赛活动中获奖加分项按学校绩效考核方案加分。
八、考核结果及运用
在组织能力考核过程中，要对信息技术应用证据进行综合评分。得分在80-100分的，可评为优秀等次；得分在60-80分的，可评为合格等次；得分在60分以下的，应为不合格等次。
教师最终考核成绩由教师互评、考核领导评价两个部分构成。
九、考核管理
要以校本应用考核为契机，不断提高学校信息化教学水平，提升教师应用信息技术解决教育教学问题的能力。校本应用考核应坚持原则、实事求是，按照规定程序和有关要求进行。
十、项目小组
成立“中小学教师信息技术应用能力提升与测评工程”领导小组，负责学校“提升与测评工程”的组织实施工作。活动领导小组成员：
组长：XXX校长
副组长：XXX副校长
成员：XXX教研主任，XXX信息中心主任，年级组长及学科组长
技术部门绩效考核方案 篇17
为搞好我矿职工生活，提高食堂饭菜质量，提高厨师技能说素质，更好的服务于一线职工，开展厨师综合素质考核和技术练兵比武活动。具体安排如下：
一、评委组织：
裁判长：
理论裁判员：
素质裁判员：
现场裁判员：
记分员:
计分监督员：
二、比赛地点：
山下营养餐厅
三、比赛内容：
分为理论考试20分，综合素质考核20分，现场操作60分；在30分钟内制作完成“醋溜土豆丝”“鱼香肉丝”“拔丝土豆”三个菜。
四、评奖
根据评委总评得分每组评出一、二、三等奖。技术比武考核结果将列入工资奖金分配中，与工资奖金挂钩，拉开档次。
五、要求：
1、每位厨师必须在30分钟内完成，每超过一分钟，从操作总分中扣一分。
2、三道菜按照味感、质感、观感和现场操作的熟练程度进行评比打分。
3、对菜肴特点的要求
（1）鱼香肉丝主料：鲜猪肉
辅料：木耳、胡萝卜、青椒
特点：颜色红艳、肉质细嫩、主辅料粗细均匀；酸、甜、咸、辣四味兼备
（2）拔丝土豆主料：土豆、白糖
刀法：滚料块或车键条
特点：色泽金黄、丝多而长、外脆酥香
（3）醋溜土豆丝主料：土豆、青椒少许
特点：土豆丝粗细均匀、清爽、清脆、酸度适中。
六、评分标准
1、现场操作评判标准：
（1）切配加工过程：操作规范有序，刀工娴熟、刀法准确、原材料使用合理、废弃物处理妥当，没有浪费现象；
（2）烹调制作过程：操作程序合理、勺功熟练利索、调味准确快捷、烹调方法运用正确；
（3）原料存放安全卫生，炊具、餐具、用具、器皿干净卫生；
（4）操作现场干净、整洁、有序，个人卫生符合要求，并能注意安全和节能减耗；
（5）遵守赛场纪律和规定，按时独立完成作品制作。
2、作品评判标准：
（1）味感：口味纯正，主味突出，调味适当，无糊味、腥膻味、异味等；
（2）质感：火候得当，质感鲜明，符合其应有的.嫩、滑、爽、软、糯、烂、酥、松、脆等特点；
（3）观感：主副料配比合理，刀工细腻，规格整齐，汁芡适度，色泽自然，装盘美观；
七、计分方法：
理论考试占20%；综合素质占20%；现场操作占60%。
现场操作评判小组（5—7人组成）在选手进入赛场后，由组长宣布比赛开始，并记时，评委根据选手表现开始独立打分，评分结束评委签名后，由组长把评分表收齐交计分员复核无误后，去掉一个最高分和一个最低分，计算出选手的平均分。
八、赛场纪律和有关规定
1、参赛选手应按时到场检录、抽签排号，迟到每5分钟扣1分，迟到20分钟，视为弃赛。
2、参赛选手应服从现场指挥和调度，参赛编号佩戴在左胸前。
3、参赛选手应做到衣帽清洁，不留长指甲，不戴戒指，保持良好的个人卫生习惯。
4、参赛选手应独立完成操作，不允许使用他人原料，不允许多做、挑选，不允许因失误而重做。
5、参赛选手操作完毕后，经评判组长同意后，应迅速清理工作区，带好自已的工具撤离赛场。
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