目标管理和绩效考核

目标管理和绩效考核

目标管理和绩效考核1

　　一、指导思想

　　1、加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。

　　2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。

　　3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。

　　二、实施对象

　　绩效工资在我校发放的教职工

　　三、发放形式

　　绩效工资分上半年、下半年两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

　　四、考核内容与分值

　　考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。

　　1、教学常规（基本分为30分）。

　　（1）按时参加学科教研组活动。无故缺席者每次扣2分，请假者每次扣0。2分（因公、当天病假除外，请假到教导处，并有书面请假条）。（由教导处考核）

　　（2）教师备课由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次每次分别计加1分、0分、扣2分。（教导处考核）

　　（3）作业布置、批改、班务工作等由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次分别计加1分、0分、扣2分。（教导处考核）

　　（4）听课节数应该达到规定要求，并有评课意见，每少听一节扣0。5分，每缺一节评课意见的扣0。3分。弄虚作假者，查实一节扣2分。（教导处考核）

　　（5）未经教导处同意私自调课，每次扣1分。（教导处考核）

　　（6）无故不监考一次扣5分，监考迟到一次扣2分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣2分，造成不良后果者扣10分。（教导处考核）

　　（7）阅卷不服从学校安排一次扣3分，无故缺席者一次扣2分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。（教导处考核）

　　（8）各种交办任务不及时完成者绩效考核一次扣2分。（注：平常交办任务不及时完成一次，从当月工资中扣100元，并及时完成。造成严重后果者，年度考核不合格。）

　　（9）不服从学校课务安排一次扣5分，不接受学校安排的临时性工作每次扣2分。（学校行政考核）

　　（10）上课时，坐着上课、接听手机、发短信、抽烟等与教学无关发现一次扣2分。

　　（11）未经学校行政同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。

　　（12）按学校工作要求，每学期最少参加二次网络评卷工作。未完成扣3分。

　　（13）学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣2分。

　　（14）教师参与黄、赌、毒，经查实，扣10分。

　　（15）教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，扣10分。

　　（16）上级主管部门的调研性听课，评为差课扣3分。

　　（17）学校行政巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣1分。

　　以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。

　　2、出勤（基本分为20分）。

　　（1）每迟到或早退1次扣0。2分。（教导处考核）

　　（2）请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天（每天按3节课）以上，有一天扣0。2分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证明，否则以事假考核。（教导处考核）

　　（3）不参加教职工会议、政治学习、业务学习、升旗仪式等集体活动，每次扣0。2分。（教导处考核）

　　（4）学校行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣1分。

　　（5）旷课一节扣2分。

　　扣完基本分为止，加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。

　　3、教育教学质量（基本分为50分）

　　⑴考试科目：市、特区统考科目

　　⑵考核内容：教师任教学科期末教学成绩均分。

　　⑶考核方式：采取成绩上升受奖，下降受罚的方法进行奖罚。

　　①教师教育教学质量评估基本分为50分。

　　②XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）同年级同考试科目平均分为教育教学质量评估基准分。

　　⑷加分：考试均分与评估基准分相比每超1分，评估基础分加1分累计。

　　个人平均分相比为全镇第一名的.（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加5分。个人平均分相比为镇第二名的（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加3分。

　　⑸年级均分在XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）排名第一，年级每位教师奖励300元。

　　⑹扣分：

　　①考试均分与基准分相比，考试均分与评估基准分每相差1分，评估基本分扣1分累计；

　　②考试均分与基准分相比，下降5分（含5分）以上，则：考试均分与评估基准分每相差1分，评估基本分扣2分累计；

　　③在评卷过程中，如有故意抬高或故意压低分数、弄虚作假现象，一经查实，责任教师的教育教学质量评估基本分为0分。

　　④年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分1、5分以上（含1、5分），每位教师扣款300元。年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分4分以上（含4分），每位教师扣款600元。

　　以上扣完基本分为止，但加分不封顶。

　　五、绩效工资的分配

　　1、校长、副校长津贴：按有关文件规定执行。

　　2、班主任津贴：按有关文件规定执行。

　　3、二级班子津贴（教研组长、大队辅导员）每人每月80元。工会主席参照二级班子津贴执行（如兼任几个职务，以最高计算）。

　　六、绩效工资计算

　　学校个人绩效工资考核基本分为100分。

　　1、全校在职教师的奖励性绩效工资每人统筹400元，发放二级班子津贴、代课费、教学质量奖、后勤工作奖、年级奖等。

　　2、统筹资金在发放完二级班子津贴、代课费、年级奖等全校性的资金后（所余资金），按人数比例分成教学质量奖和后勤两部分发放（后勤考核方案由总务处制订）。

　　1、扣款方案：

　　①中心校不扣款

　　教师个人扣款=50。00×（100分—教师个人考核得分）

　　②中心校扣款

　　教师个人扣款=中心校扣款÷扣罚分总和×教师个人扣罚分

　　（此扣款由中心校收缴）

　　③教职工个人绩效工资总额=绩效工资—统筹400元—教师个人扣款

　　2、后勤和一线统考科目教师扣款部分各自归入两块发放。

　　3、奖励方案：

　　①奖励分=教师个人考核得分—100分

　　②（所余资金+教学质量罚款资金）÷奖励分总和=奖励分值（针对统考科目的教师）

　　③教师个人奖励工资=奖励分值×奖励分

　　④教职工个人绩效工资总额=绩效工资—统筹400元+教师个人奖励工资

　　七、说明

　　1、此《方案》教代会通过后实施。

　　2、本方案解释权属学校考核小组。

　　3、未尽事宜，别行补充。

目标管理和绩效考核2

　　企业对于员工实行绩效考核的基础就是目标管理，而绩效考核的终极目标则是通过提升员工作的表现来增强员工工作的能力，从而实现企业经营战略的目标，最终提升员工对未来的成就感与满意程度。目标管理虽然是一种先进科学的管理方式，并且已经存在了几十年，但是因为我国企业管理的水平落后，使得大部分企业在使用目标管理这一理论，进行企业绩效考核时效果不佳。因此，还需要我们对企业目标管理和绩效考核进行深入的研究和分析。

　　1企业目标管理的理论概况

　　1.1企业目标管理理论主要发展的阶段

　　德鲁克在1954年的《管理的实践》文中初次提出了目标管理这一思想，在企业管理发展历史上这是一件具有重大意义和影响的思想体系，目标管理也很快发展成为当代的管理体系中较为重要的组成部分。从整体上而言，目标管理所经历的发展阶段有三个:一是从上个世纪的50年代至60年代绩效评估的阶段:二是从60年代至70年代规划和控制的阶段:三是从70年代至今综合性的管理利用阶段。

　　1.2目标管理的基本特征

　　目标管理主要有以下三个方面的基本特征:首先，即向制度管理转变，目标管理法是一套理论化和系统化的管理方法，其体现在企业由传统的经验管理向现代的制度管理思想进行不断地转变，使得企业不再盲目的依靠经验进行管理，而是运用科学的制度和经验进行管理。其次，重视人与工作的和谐统一。目标管理一方面强调人员在组织中所发挥的作用，目的是制定组织目标的人本思想，强调上下级之间共同协商制定个人和组织的目标，把组织目标和个人目标统一结合起来，用以激发员工内在的工作激情与自我表现的需要。目标管理的另一个方面是摒弃行为科学学派的思想，即过度地以人为中心，从而忽视将人与工作的统一结合。

　　再者，将权、责、利明确地区分。把组织的总目标转化为各部门和各员工的小目标，与此同时，赋予目标的责任人相应的义务和责任，从而改善企业传统的组织结构所引发的信息传递的弊端，使得权利能够下放，责任和义务更加分明，进而有利于企业在确保有效控制的情况下，增强企业的内部活力。

　　2基于目标管理的绩效考核体系的构建

　　2.1绩效考核的内容

　　绩效考核主要包含了两个部分的内容:一个是业绩的考核。通常业绩考核也可以称作业绩考评，是针对企业里每一个工作人员所负责的工作，采用科学合理的定量和定性的方法，对工作人员的实际工作以及对企业所做的贡献进行评价与考核。在绩效考核中以业绩考核作为导向的方法有:目标管理法、个人平衡法、业绩评定法和关键绩效的指标法等。另外，是行为考核。其主要以工作人员的行为作为考核主要的依据，而评估对象就是行为。绩效考核中以行为考核为导向的方法有:行为观察法、关键时间法和360度的绩效评估法等等。

　　2. 2以目标管理为基础的绩效考核体系的构建思路

　　不管是行为考核还是绩效考核，都有其优、缺点。其中业绩考核法过于重视结果而忽略了对过程的控制，而行为考核法能够观察到工作的具体行为，具有主观性。一方面根据岗位工作的特点，在绩效考核时按照岗位的内容和工作性质来选择合理的工作方式。企业基层管理部门的工作特点就决定了在工作中其不但具有明确目标和有量化的指标，而且还具有许多突发性或临时的工作。因此，在考核工作中一定要运用定量和定性相互结合的工作方法。另一方面是企业主管部门的管理方法。然而，采用什么考核方法，取决于主管部门工作的导向。其中集权型主管人员主要重视对工作过程的实时监控，倾向于使用的考核方式是行为导向:而放任型主管人员更重视结果，更倾向于使用目标管理法或是关键指标的考核方法。

　　3企业目标管理和绩效考核的关系

　　科学管理和行为科学的理论是目标管理的理论基础。然而，在现代的企业管理中绩效管理也是必不可少的一个重要部分，它是指为达到组织既定的管理目标，采用特定的指标和标准，运用科学的管理方法，对各级管理人员所承担目标的实现过程和结果，做出价值判断的过程。企业的目标管理和绩效考核是相互作用，密不可分的，二者之间关系的具体体现:绩效考核是布标管理的一部分。企业通过在特定时期对部门员工目标任务完成的实际情况，进行考核，并对员工工作的状况做出具体的评价和总结，以此来确定下一步的目标任务和改进方案，并确定企业职工的`职业生涯规划。

　　目标管理使得绩效考核的工作，变得更加系统化和科学化，绩效考核也可以按照目标管理的制定标准和任务来确定考核项目，目标管理较为清楚的表明了每一位工作人员的行为都是来源于他的外部和内部环境的共同作用。绩效考核的方法讲求公平公正，因为公平公正对企业下一阶段目标管理工作的实施具有重大影响，绩效考核标志着企业的上一阶段的目标任务结束和新阶段目标管理工作的开始。

　　4企业目标管理和绩效考核的研究与探讨

　　4.1注重形式，思想不变

　　在目标管理的前提下，绩效考核所拥有的理念基础是平等沟通。建立起绩效考核的短期价值，即改变企业的各级工作目标制定的程序，使制定的目标更加符合实际，尽量避免了企业发展的计划止步于形式。而长期价值是大力激发职工的自我管理和参与经营的主动性，真正确保企业民主决策的实行，并保证企业能够不断壮大。想要确保企业的长期价值和工作风范，就必须在日常工作中确立平等协商关系，使得下属敢于大胆进言，而领导勇于承担错误，在同级之间要积极开展自我批评和自我评价。

　　4.2抓小放大，层级混乱

　　在绩效考核里主表现的是分级考核，相互负责，考评人所考核的对象不能过多，否则就不能做到对考评对象的了解、关注和沟通。在企业工作中，特别是系统运行的初期，一些考评人只注重间接下级工作的绩效，借口则是对下级工作的不放心，其实际的原因是不想放权，后果是导致考核层级的混乱，使得在中间层级的绩效责任人发挥不出实际的作用。想要解决这个问题，就需要考评人将关注点从业务历史转移到业务发展，并站在管理者角度去全面看待问题，鼓励和支持下属工作的进步，最终达到企业的整体绩效得以提升，并实现企业可持续的发展。

　　4.3二级目标，目的混淆

　　在绩效考核的设置中主要有两种工作的目标:部门工作目标和员工工作的目标。其中部门的工作目标设置具有两个意义:第一是考核部门的工作，按照完成的比例来核发所有部门员工的工资:第二是考核部门的主管，将领导能力测评纳入核算平均月薪工资之内。职工工作目标设置的目的是:将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据。这两类目标设置目的不一样，其中部门目标完成的比例将直接和部门收入相挂钩，而员工工作的目标完成只是作为同级间的绩效排序依据，与个人收入并没有较为直接的关系。然而在日常工作中，员工经常会将这两者的关系进行混淆，造成部门工作的目标不能分解下达，使得整个部门最终得不到实际的绩效工资。一些部门的主管也可能犯下同样错误，而具体的表现就是在讨论部门工作的目标时，过于迁就领导的意见，使得部门工作的目标过以高，最终造成整个部门虽然尽力工作，却仍得不到应得的绩效工资，从而导致员工积极性受挫，绩效考核也最终以失败告终。

　　5结束语

　　伴随着我国企业对于管理创新的不断重视，使得企业目标管理和绩效考核的管理方法所发挥的作用逐渐增强。二者统一的结合则是一种新的思路，将给企业带来巨大的社会效率和经济效益，这种思路也是确保企业可持续发展的基础，必须进行大力的推广。

目标管理和绩效考核3

　　目标管理

　　一、企业目标管理目的

　　以目标管理方法为指导，进一步加强目标制定的细化和深化，推动全员目标管理，将企业的整体目标逐层分解到部门和每个岗位，确保目标和措施落地，实现人人肩上有担子、人人心中有目标，通过全体员工共同努力，促进企业年度目标的达成。

　　二、企业目标管理的基本流程

　　1、制定企业一级目标

　　根据企业战略目标、行业优秀工厂目标和考核目标，确定企业中、长、短目标，并制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

　　2、目标层层分解和下达

　　目标管理的实质是将目标层层分解到部门和岗位，将目标任务向下细分和转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级目标之间形成“目的—手段”的关系。

　　3、过程管理

　　目标责任部门按确定时间进度和关键事件要素组织实施。

　　4、检查实施结果及奖惩

　　对目标按照制定的标准进行考核，检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

　　5、信息反馈及处理

　　信息反馈及处理贯穿目标管理各个过程，从目标制定、过程检查都要信息反馈及时，对出现异常及时处理，形成闭环管理。企业目标管理流程图见下图：

　　图1—1目标管理流程图

　　三、目标管理组织体系

　　1、目标管理领导小组

　　组长：厂长

　　副组长：企业领导班子副职

　　成员：各部门负责人

　　2、目标管理专项工作组

　　组长：分管企管副厂长

　　副组长：企管科科长

　　组员：目标管理考核员及相关专项工作推进组

　　3、各部门负责做好本部门的目标制定和分解工作，包括部门指标分解、沟通、绩效数据收集、自我总结等。

　　四、目标的确定和分解

　　企业目标等级分为三级，一级目标为企业战略目标的年度分解、中烟公司下达的企业考核目标及企业年度重点专项等；二级目标为企业各部门、公司目标，主要包括一级目标分解及部门职责等相关内容；三级目标为实现二级目标制定的员工岗位目标。

　　1、企业年度总体目标（一级目标）

　　根据企业远景规划、年度工作思路及中烟绩效考核要求，构建一级（即企业级）目标体系，包括生产指标、质量指标、财务指标、内部运营指标、学习与成长指标等。明确指标类型、指标目标值、考核周期及责任主体，经企业目标管理考核领导小组审批同意后下发。

　　2、二级目标指标体系

　　二级目标为企业各部门、公司的目标。各部门结合部门职责要求落实分解一级目标体系，构建二级（即部门级）考核指标体系，要求全面覆盖部门承担的一级目标和部门职责。工作目标分解应该清晰、明确，可实现性强，由各部门负责人与部门分管领导协商确定，目标管理考核实施小组初审，企业目标管理领导小组批准后与各部门、公司签订。

　　3、三级目标指标体系

　　各部门根据部门二级目标，结合部门人员职责分工，将部门目标落实到具体人员，构建企业三级目标指标体系（员工级），做为员工绩效考评的依据，同时将三级目标指标体系报人力资源科备案。

　　五、目标制修订时间及流程

　　1、年度目标制订：各部门每年12月份编制部门目标计划，并将目标计划表报送分管领导审核、完善后，于12月

　　25日前报企业目标管理考核小组，目标管理考核小组在公司及企业的年度工作会议召开后，组织制定年度目标。

　　2、半年度目标修订：各部门每年6月份梳理上半年目标完成情况，针对不适宜的目标提出优化意见，报分管领导审核后，6月

　　25日前报企业目标管理考核小组。

　　六、目标实施

　　1、各目标实现单元要围绕企业目标和本组织目标，认真制定工作计划，并组织实施。

　　2、明确的时间进度和路线图是目标实现的关键，对重点工作实施项目化管理可以确保各级目标的实现。

　　3、目标责任人要建立目标管理卡，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

　　七、目标的检查诊断与考核

　　1、开展方针目标诊断是保证企业方针目标实施的主要手段，企业一级目标主要承担部门应当切实承担责任，组织有关人员对企业方针目标实施情况定期进行诊断，并及时解决实施中存在的问题，企业通过月度例会组织通报企业重点目标完成情况。

　　2、

　　厂部在每半年和12月中旬组织进行厂级目标诊断，在诊断前一周，各部门自行检查对照，收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。

　　3、企业目标考核按月度、季度和年度组织实施，具体考核方案见本文件第二部分。

　　八、提高企业目标管理绩效的措施

　　1、理解目标管理的真正内涵

　　目标管理只是一个管理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标，只有每个人完成了自己的`分目标，整个企业的总目标才有实现。

　　2、全员参与、上下同欲

　　目标管理的实质通过上下沟通协商，构建清晰的工作方向，促进自我管理，提振工作积极性和创造性，如果没有主动参与和管理承诺，目标管理会变成行政摊派，目标达成的质量会受到影响。

　　3、重视成果、考核到位

　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，任何一个目标的达成、项目的完成，都应该严格考核和评估，严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成质量高、对企业发展战略实现有明显推动的单位或个人给予奖励，对目标标准要求过低、失误多、成本高、影响企业整体工作的单位或个人及时处罚，真正达到目标管理的导向引领作用。目标管理和部门绩效考核实施方案

目标管理和绩效考核4

　　一、指导思想

　　狠抓落地、重在辅导、严中有爱、达成目标。

　　把现有的绩效制度认真执行到位落到实处，改变绩效管理仅仅是评分的现状，把绩效辅导工作真正做起来，各级干部对下级做绩效管理既要严格也要关爱，要从内心真正想帮助下级成长进步，最终帮助下级达成绩效目标，从而达成组织的整体目标。

　　二、组织与职责

　　(一)根据集团绩效管理制度，为切实推行绩效管理工作，集团设立绩效管理领导小组和绩效管理工作小组。

　　1.绩效管理领导小组

　　主任：总裁

　　组员：副总裁

　　2.绩效管理工作小组

　　组长：企管部负责人

　　成员：企管部副总监、财务管理部负责人、审计监察部负责人、总裁办负责人。

　　(二)职责

　　1.绩效管理领导小组

　　(1)确定集团绩效管理方针和导向;

　　(2)审核、审批集团绩效管理实施方案及相关制度;

　　(3)审核、审批集团绩效管理实施评选结果及奖惩措施;

　　(4)审批绩效管理工作小组提报的绩效管理实施总结报告;

　　(5)指导、监督、评价绩效管理工作小组的工作质量和效率。

　　2.绩效管理工作小组

　　(1)参与评审绩效管理实施方案;

　　(2)负责跟踪、监控集团本部及集团关键人员的绩效指标完成情况，建立预警机制，提供必要的.调整与管理改进建议;

　　(3)参与绩效管理实施优秀的评选。

　　(三)部门分工

　　企管部负责组织制定绩效管理实施方案与相关制度，并对实施过程与效果进行追踪和评估，对各单位与干部提供绩效管理的专业技术培训与支持，组织评选先进，组织绩效管理实施效果总结与评估;

　　其他部门、子公司、事业部负责专项领域绩效计划制定、绩效辅导、绩效考评等工作，向考评组织部门提供考核数据;

　　三、人员范围

　　控股职能部门正副职、子公司(事业部)正副职、路桥各分公司正副职。

　　以上干部每人选一名下级做重点绩效辅导。

　　四、时间与步骤

　　本次绩效管理实施工作自20xx年8月26日至20xx年1月20日。

　　第一阶段：方案制定与宣传发动(20xx.8.17-8.26)

　　(一)方案制定(8.17-8.19)：拟订绩效管理方案，报总裁审批。

　　(二)宣传发动(8.20-8.26)：

　　1、制作绩效辅导培训课件—8.20。

　　2、组织召开会议，宣贯总裁关于绩效管理的讲话与要求，讲解绩效管理实施方案，培训绩效辅导的流程与技术—8.26。

　　3、各干部到自己所在的单位进行绩效管理实施方案及总裁要求的宣贯—8.27。

　　第二阶段：绩效落地实施(8.27-12.31)

　　1、各干部分别选取一名下级作为绩效辅导对象，将名单提报给企管部—8.28;

　　2、各干部以月和周为周期对下属设定绩效目标计划、过程跟踪辅导、绩效结果评价、绩效改进措施调整，并提报绩效管理总结与计划—8.30-12.31;

　　3、过程中企管部定期和不定期检查绩效面谈记录、下级对绩效目标计划的理解程度、绩效改进措施的有效性、干部的绩效辅导能力、绩效面谈能力等，针对性给予相关人员技术方面的辅导;

　　4、每月组织绩效管理实施总结会，总结交流经验，改进不足。

　　第三阶段：总结表彰(20xx.1.1-1.20)

　　1、企管部根据各干部绩效管理实施的效果、绩效辅导水平、绩效目标计划制定能力、绩效面谈能力、下属进步程度等指标组织评选，选出前三名(暂定)和后两名(暂定)报绩效管理领导小组审批—20xx.1.12;

　　2、评选结果进行公示，企管部写出绩效管理实施总结报告报给总裁审批—1.18;

　　3、组织召开总结表彰会，企管部对绩效管理实施工作做总结报告，对前三名进行表彰奖励，对后两名进行惩罚，受表彰人员分享经验，后两名做表态发言—1.20。

目标管理和绩效考核5

　　1.引言

　　随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。

　　2.企业目标管理理论概况

　　企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。

　　2. 1企业目标管理理论的主要发展阶段。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代-70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

　　2. 2目标管理的基本特征。目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为:

　　(1)向制度管理的转变:目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

　　(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一:一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求;另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

　　(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

　　(4)重视成果:目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

　　3.企业目标管理与绩效考核的关系

　　目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为:

　　(1)绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

　　(2)目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

　　(3)绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

　　4.绩效考核体系的构建

　　绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

　　4. 1评价方法的选择。目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

　　4. 2目标绩效考评结果的修正。年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的.，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

　　4. 2.1基于流程管理思想的部门协调工作绩效。

　　(1)在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标，部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。

　　(2)在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

　　4. 2. 2基于组织柔性管理的绩效考评思想。

　　(1)企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。

　　(2)年底引人这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

　　5.结语

　　随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

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