管理人员绩效考核方案（集锦15篇）
为了确定工作或事情顺利开展，预先制定方案是必不可少的，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编精心整理的管理人员绩效考核方案，希望能够帮助到大家。
管理人员绩效考核方案1
一、考核目的
为充分调动员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工本月工作绩效进行评估，肯定成绩，奖优罚劣，从而不断提高员工的.服务意识和业务技能，以提高酒店工作效率和服务质量。
二、考核办法
1、考核周期
各部门每月对员工进行一次考核，并于当月23—25日将各部门考核结果汇总提报至人事部。
2、考核方式及绩效工资标准
每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按工资标准从工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，员工月考核分值作为系数剩以浮动工资，以作为考核结果的实际绩效工资。
3、考核关系
1）经理（含）以上由总经理室考核。
2）各部门领班和主管级人员由各部门第一负责人考核。
3）普通员工由直接领导考核。
4、考核范围
酒店全体员工。
三、考核评分表（附后）
四、考核评定
1、总分在91分以上，可得绩效工资的120%；
2、总分在80分—90分（含）以上，可得绩效工资的100%；
3、总分在70分—80分之间，可得绩效工资的90%；
4、总分在60—70分之间，可得绩效工资的80%；
5、总分在60分以下，可得绩效工资的60%；
6、如连续三个月总分均低于60分者，将予以调整工作岗位。
管理人员绩效考核方案2
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。
(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。
(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。
(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。
(4)长期的规划性目标，有年度的计划性目标，也有分阶段的具体性目标。
(二)重视开展绩效辅导机制
高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。
首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特巴克沃说:“绩效管理是一个持续的`交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。
(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制
高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。
(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度
绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。
管理人员绩效考核方案3
一、高校教师绩效考核方案设计的基本原则
(一)全面性原则
在教师考核中，必须对教师进行全方位，多层次的考核。不仅要考核教师的业务知识水平、科研能力和教学工作实绩，还要考核教师的思想政治表现、职业道德、组织纪律、团结协作精神和创新意识等。只有全面考核，才能使教师既注意自己的业务水平和工作能力提高，又重视自己的政治素养和人格品质的提高。在考核过程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核过程和考核结果等要素，在考核方案的设计中必须对这几个方面都加以明确规定，从而不仅保障考核内容的全面性，也保障考核过程和程序的全面性。
(二)客观性原则
在全面考核的前提下，要重点考核教师的工作实绩。衡量一个教师是否称职，是否能培养出高水平、高素质的学生，归根结底还在于其在教学、科研、育人工作中的成绩和贡献。因此，在考核的内容和标准设置上，一定要在深人调研、广泛征求师生意见的基础上进行科学合理的制定;在考核程序上，要保持透明度，在坚持考核标准的统一性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性;在考核结果的确定上，要实现与考核对象的积极互动，及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。
(三)科学性原则
设置科学合理的考核指标体系至关重要。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映教师工作的性质和特点，且考核的各项指标要具有可测性和可操作性。不仅要能区分出教师素质高低、能力强弱、贡献大小，还要能反映出被考核对象的特点。如根据教师职务层次的不同，授课类型的不同，专业不同等进行权重分配，以求达到科学合理。
二、高校教师绩效考核方案设计要实现的目标
(一)定性考核与定量考核相结合
教师绩效考核应该坚持定性考核与定量考核相结合，将德、能、勤、绩四项考核内容分为两大块采用不同方式进行考核。对德、能、勤三个方面采用定性考核办法，因为德、能、勤属于工作表现及工作能力评价，不便定量评价，而对于教师的业绩则采用定量考核的办法。
定量考核是考核的重点，一个人的表现怎样，应该体现在一定时期的工作业绩上。如何科学设计定量考核指标是定量考核的.难点，各校可根据具体情况来确定本校的考核内容和方式。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看作一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统，每一个评价子系统，又可设多个考核方面或项目，并在调研论证的基础上，由考核工作主管部门，根据校情及本校师资队伍建设的具体实际，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容，并确定一定的分值。为使考核结果具有可比性，可把所有需考核的项目进行量化赋分，以便用积分的多少进行对比。当然对不同层次的教师应取不同的参考系，明确不同的指标。[1]
(二)激励性效果与发展性效果相结合
现代人力资源理论认为，人的工作绩效与个人能力成正比，同时亦与“激励”成正比。就是说，在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。在教师绩效考核方案的设计中，必须体现有效激励性，这要求评价指标的制定要具有可激励性，即评价指标既不能太高，而使教师难以企及，也不能太低，太低就没有激励意义。评价指标的设置必须具有合理性，即以教师通过较大努力能够达到的程度为限。
发展性效果，即是指将考核与教师的未来发展相结合，是一种长期性激励。考核结果与岗位聘任相结合是实现激励性效果与发展性效果相结合的重要形式。考核要与聘期任务和岗位职责相结合，将教师的平时考核、年度考核和聘期考核有机结合起来，以岗位职责和年度工作任务为基本依据，以各项规章制度为基本要求，对不同岗位和不同专业、不同职务和不同技术层次的教师在业务能力、工作业绩等方面提出不同的要求。把考核结果同是否继续聘任结合起来，同教师切身利益和未来发展结合起来，强化激励作用，必然能增强聘任上岗教师承担职责、完成任务的自觉性。
三、高校院级绩效考核方案的具体设计与应用
绩效考核本身不是目的，通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升，这才是根本目的。某高校采取“先试点再推广”的方式对教师绩效考核方案进行了积极探索，在充分调研论证的基础上，设计了《某高校经济管理学院教师绩效考核方案》(以下简称《考核方案》，包括总则、思想政治考核、教学考核、科研考核、院务考核五个部分。
(一)方案设计的总体原则与思路
根据国内外经济管理类学科专业发展趋向，按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任，结合学院教师现状，制定《考核方案》。考核方案的总则设计主要体现了以下几方面原则和设计思路。
1、从实际出发，合理定位评价指标权重
某高校对经济管理学院的当前定位是教学型单位，发展目标是高水平研究型学院。就当前来说，学院的首要任务是培养学生，而且本科生的培养是学院的中心任务，因此，应将教学作为教师绩效考核中的一项主要指标。《考核方案》规定教学、科研与院务的比例分配权重为8：4：2，教学权重占绝对主导地位，就体现了这一指导员思想。其中科研也占重要比例，也体现了建设研究型学院的努力目标，同时，教研相长，没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，必然是苍白无力的。
2、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价
思想政治信仰必须符合社会主义大学的办学方向，师德是教师的灵魂。这方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。《考核方案》规定思想政治考核按学校有关规定执行，具有一票否决权，但不计入考核分数的计算。教学、科研、院务考核采取量化评价形式，这也便于教师在自评的基础上对考核过程进行监督。有利于保证考核的公正性和透明性，避免灰色评价的`存在。
3、实现激励性与发展性目标相结合
考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。既增加了当期激励的强度，又增强了评价效应的持久性。连续考核优秀者，优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，调动了教师参与评价考核的积极性。
4、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过
《考核方案》对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由院务会议负责方案的解释;方案内未明确的问题或特例，由院领导集体研究决定;教学考核由教学院长组织教务科进行;科研考核由院长组织科研科负责实施;院长负责组织院办进行院务考核。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于教职工来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。
(二)教学考核方案设计
教师绩效考核的重点是教师的教育教学能力，合理的教学指标有助于提高教师的教育教学水平。教学考核体现了量化评价与难易有别原则。
1、注重定量考核。数据总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数据上才能更客观，更有说服力，更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标。《考核方案》的考核指标体系设计，注重定量考核，对于教学一级指标进行细化，包括教学分、指导分和补贴分三个二级指标，并分别赋予分值权重;便于学院和教师对照情况分别进行计算考量。
2、根据难易程度设置评价权重。就课程设置来说，专业外语教学或者双语教学的难度肯定要大于汉语教学，新课程所付出的努力肯定要大于老课程。根据“多劳多酬、优劳优酬”的原则，前者的报酬自然应该高于后者。《考核方案》指标体系的设计充分体现了以上原则和知识劳动的特点。比如开新课(包括院系级选修新课)教分，按学校所计教分的50%补贴;双语课按学校所计教分的100%补贴等。
(三)科研考核方案设计
科研实力是学校综合竞争力的主要支撑，也是一个学院发展水平和社会影响力的重要标志。对科研进行考核必须体现公平公正以及质与量的统一。
管理人员绩效考核方案4
案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。
一、学校绩效考核管理方面存的问题
通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。
1.在绩效考核中出现了晕轮效应。
晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。
2.绩效评价标准不清。
学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的'主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。
3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。
学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。
二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策
加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。
2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。
学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。
绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。
学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。
管理人员绩效考核方案5
为认真贯彻落实自治区人民政府《关于印发政府绩效管理试点工作实施方案的通知》(新政办发〔20xx〕173号)精神，全面做好政府绩效管理试点工作，结合实际，特制定本方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕推进新疆跨越式发展和长治久安两大战略任务，以改善行政管理、增强政府执行力和公信力为核心，积极探索开展政府绩效管理的有效途径和方式方法，构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，进一步规范行政管理，提高行政效能，倡行“新疆效率”和“新疆精神”，优化发展环境，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府，为把我县建设“五中心、两基地、一名城”，率先实现“三化”目标提供服务保障。
二、基本原则
(一)坚持兼收并蓄、改革创新，牵头抓总、分工负责，稳步推进、分步实施，统筹兼顾、突出重点的原则;
(二)坚持公开、公正、公平和群众公认的原则;
(三)坚持定性考评与定量考评相结合;坚持奖优、治庸、罚劣;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合，持续改进工作的原则。
三、总体目标
通过开展政府绩效管理试点工作，建立横向到边、纵向到点的政府绩效管理基本框架，初步形成绩效管理工作的领导体制、工作机制，建立完善政府绩效管理制度，构建政府整体绩效管理体系，积累绩效管理经验，推动政府行政效能提升，促进经济社会跨越式发展。
四、绩效管理范围
各乡镇人民政府，县政府各委、办、局，直属事业单位，区州驻县单位、金融机构和乡镇、县政府部门单位、区州驻县单位、金融机构所属科室、站所(队)及其在职公务员、事业编制工作人员。
五、绩效管理内容
(一)完善绩效管理体系
1.完善“四级”绩效管理体系。“一级”绩效管理，即：县人民政府自我管理考核，由县人民政府制定副县长管理考核办法，并抓好组织实施;“二级”绩效管理，即：县人民政府对乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构管理考核，其中，乡镇年度绩效考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县督查室负责;县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构年度考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县监察局负责。“三级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构对其下属科室、局(二级局)、所、队、处、办管理考核，由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构和乡镇人民政府分别研究制定本单位科室、局(二级局)、所、队、处、办的绩效考核管理办法和考评细则，并抓好组织实施。“四级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构对本单位和下属单位干部的管理考核。由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构和乡镇人民政府按照人事部门的要求，分别研究制定本单位干部的绩效考核管理办法和考评细则，抓好组织实施。
2.完善专项绩效管理体系。专项绩效管理，即：对重大项目(民生工程)和对口援疆项目建设单位绩效管理，由发改委制定专项绩效考核管理办法和考评细则，并抓好组织实施。
(二)科学设置绩效管理的'指标
1.“一级”绩效管理的指标。由县人民政府根据昌吉州人民政府绩效管理的要求确定。
2.“二级”绩效管理指标。县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构绩效管理的指标，包括：年度全局性重点工作指标(30%)，即县委、县人民政府下达给本部门单位的重点工作，由被考评单位列出1-3项;年度目标任务指标(30%)，由被考评单位根据工作职责和年度工作目标具体列出1～6项;机关作风效能建设指标(20%)，主要包括依法行政、公共服务、机关效率、廉政建设、队伍建设等方面指标，由县人民政府绩效管理领导小组办公室(以下简称县绩效办)确定;公众评议(10%);专项绩效考核(10%)。
乡镇人民政府绩效管理指标包括：年度全局性重点工作(15%)，根据县委、政府年度重点工作部署确定;经济发展指标(20%)，主要包括农畜产品基地建设、高效节水和设施农业、科技兴农、产业化经营、项目建设、招商引资、农牧民增收等方面指标;社会发展指标(15%)，主要包括安居富民和定居兴牧、全民创业就业、信息化、城镇化、人口和计划生育、环境保护等方面指标;公共管理服务指标(20%)，主要包括基本医疗与公共卫生、农村社会保障体系建设、文化体育、社会治安综合治理与社会稳定等方面指标;机关作风效能建设指标(10%)，主要包括依法行政、机关效率、廉政建设、队伍建设等方面指标;专项绩效考核(10%);公众评议(10%)。
3.“三级”绩效考核管理指标。“二级”单位在继承过去比较成熟绩效考核做法和经验的同时，参照以下考核内容，制定对“三级”的考核指标，也可根据实际细化和量化。主要包括年度全局性重点工作指标(35%)，根据乡镇人民政府和政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构年度重点工作部署确定;年度目标任务指标(35%)，由被考评单位根据工作职责和年度工作目标具体列出1～6项;机关作风效能建设指标(20%)，主要包括依法行政、公正执法、工作效率、廉政建设、队伍建设等方面指标;公众评议(10%)。
4.“四级”绩效考核管理指标。“二级”单位根据人事部门要求参照以下内容设置“四级”考核指标，主要包括：综合性指标(20%)，岗位目标任务指标(40%)，作风效能建设指标(30%)，公众评议(10%)。
5.专项绩效管理指标。主要包括：项目决策指标(5%)，项目审批许可指标(5%)，招投标指标(10%)，工程施工管理指标(10%)，工程质量监管指标(10%)，安全生产监管指标(10%)，项目资金监管指标(10%)，项目审计监督指标(10%)，廉政建设指标(10%)，工程进度指标(10%)，公众评议(10%)。
管理人员绩效考核方案6
一、考核目的
为充分发挥员工的.积极性和主动性，公平、公正地对员工工作绩效进行评估，肯定成绩，奖优罚劣，从而不断提高员工的服务意识和业务技能，以提高酒店工作效率和服务质量。
二、考核办法
1、考核周期
季度考核：经理及主管进行季度考核，次季度10日之前将考核结果报至人力资源部，根据考核结果确定本岗位工资等级。
2、考核方式及岗位工资标准
每季度参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，以作为考核结果的实际工资级别。
3、考核关系
（1）酒店高管将按照公司薪酬管理制度进行，不参与此绩效考核。
（2）经理以上由分管领导及执行总经理考核。
（3）各部门主管和领班由各部门经理考核并由人力资源部进行监督检查。
（4）普通员工由领班考核并由部门经理及人力资源部进行监督检查。
4、考核分值（见附表）
考核内容分为100分，额外加分20分，总分120分
（1）公共部分（30分）：考核员工服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤纪律，主要参照员工手册管理规定。
（2）部门考核（70分）：考核本部门月度经营任务完成情况、成本控制、服务质量管理等方面，主要参照各部门各岗位职责及工作流程制定。
（3）额外加分（20分）：员工因工作表现优异受到宾客书面表扬，每次可加2分。
5、考核评定
季度考核：
（1）总分在90—100分以上，可得获得本岗位最高级别工资；
（2）总分在80—90分（含）之间，可得获得本岗位第二档别工资
（3）总分在60—80分（含）之间，可得本岗位第三档别工资
（4）总分在60—70分（含）之间，可得本岗位基本工资；
（5）总分在60分以下者公司保留调岗降薪的权利。
员工晋升领班
（1）工作资历：符合领班岗位要求。
（2）工作年限：员工晋升为领班，工作年限二年。
（3）考评结果：在二年工作年限内，其月度考评总分均需达到70分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。
领班晋升主管
（1）工作资历：符合主管岗位要求。
（2）工作年限：领班晋升为主管，工作年限三年。
（3）考评结果：在三年工作年限内，其月度考评总分均需达到80分以上，且连续半年考评总分达到90分以上。
主管晋升经理
（1）工作资历：符合经理岗位要求。
（2）工作年限：主管晋升经理，工作年限五年。
（3）考评结果：在五年工作年限内，每年度月度考评总分均需达到90分以上，且连续半年考评总分达到95分以上。
在员工达到晋升条件后将作为储备人员，在出现岗位需求时，将从储备人员中选聘。
管理人员绩效考核方案7
一、目的：
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象
除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则
1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；
2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；
3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；
4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；
5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；
四、考核机制
1、个人自我评价；
2、直属上司复评；
3、行政人事部审核；
4、公司的总经理核定；
五、考评的项目及内容
1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》
3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》
六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例
1、绩效考核设以下档次：
A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；
B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；
C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；
D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；
E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；
2、绩效工资的定额
?? 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
3、考核最高分为100分；
七、考评周期
各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。
八、影响考评结果的其它因素
1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。
2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。
3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。
4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。
5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。
九、试用期员工的考核
1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。
2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。
3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。
4、试用期考核不合格者直接辞退。
十、各部门考核执行权责
1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；????????????
1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；
1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；
1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；
2、在绩效管理的.整个过程中，行政部主要担负如下职责：
2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
十一、考核的监督和申诉
1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。
2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。
3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。
4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。
5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用
1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。
2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。
3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，
4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。
5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。
十三、考核等级比例控制：
A级不得超过本部门员工总数的5%；
B级不得超过本部门员工总数的15%；
C级占本部门员工总数的65%；
D级约占本部门员工总数的10%；
E级约占本部门员工总数的5%；
管理人员绩效考核方案8
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的.时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
五、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
六、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
1、考核目的
订定绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。
对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1．了解员工对公司的贡献。
2．为员工的薪酬决策提供依据。
3．提高员工对企业管理制度的满意度。
4．激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。
5．为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2、绩效考核对象
2.1本公司生产员工均属之。但不包含以下情况：
A．尚未转正式员工及见习员工。
B．月出勤未达到60%以上的员工不列为此次考核的对象。
3、绩效考核权限、小组成员
3.1．绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责评分，考核小组其他两位成员分别为人事行xxx部成员、部门主管参与并监督考核过程。
3.2．部门主管和总经理虽然不是各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
3.3．绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核
人的及时沟通，公正完成考核工作。
4、绩效考核内容应包括：
品德操守、执行力、改善能力、团队合作能力、沟通协调能力、学习成长力、服从度/认同感、危机应变能力、自我情绪管理及专业技术能力。
5、考核周期：
5.1考核每月开展一次，考核时间为次月的8日之前进行，完成后交由人事行xxx部。
5.2．收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
5.3．考核实施：次月4日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。
5.4．绩效考核复核：次月6日之前，复评人员将完成考核结果。
5.5．提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交人事行xxx部。
5.6．核算薪酬：人事行xxx部根据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部。
5．7．整理考核资料：人事行xxx部指定专人将考核结果整理归类。
6、绩效之具体记录：
各工序组长平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。
7、绩效改善管理：
对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。
8、考绩等级设限规定：
8.1、当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等：
A.有旷工记录者；
B.有记过记录者；
C.事假超过2天或病假超过3天者；
8.2、当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等(含)：
A.有旷工记录者；B.有记过记录者；
C.事假超过3天或病假超过5天者；8.3、应加减：
A、应加：嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分；
B、应扣：警告1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分，事假1天扣5分，病假1天扣3分，迟到早退1次扣3分，旷工1天扣10分。
9、绩效考评等作业：
9.1、人事行xxx部应于每月月底前打印『生产车间员工绩效考核评分表』，发给各工序组长实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上。
9.2、评等之结果，人事除审查外并应予保密与建档管理，以做为薪资调整、年终奖金发放、晋升之主要参考依据。
管理人员绩效考核方案9
一、引言
随着企业规模的扩大和管理的复杂化，中层管理人员在企业中的角色越来越重要。他们是企业战略实施的关键力量，负责协调、沟通、指导基层员工，确保企业目标的实现。为了更好地激励中层管理人员，提高其工作积极性和效率，制定合理的考核方案至关重要。本文将详细介绍中层管理人员绩效考核方案的设计理念、考核指标、考核周期、考核方法以及实施步骤。
二、设计理念
绩效考核应以促进中层管理人员能力和企业绩效共同提升为原则，实现“以考促能、以考促绩”的.目标。具体而言，绩效考核不仅要关注员工的工作表现，还要注重员工的个人能力和成长，同时也要与企业整体绩效挂钩，推动企业目标的实现。
三、考核指标
1. 岗位职责指标：根据中层管理人员的岗位职责，设定关键任务指标，如业务拓展、团队管理、项目协调等，以确保员工履行职责。
2. 组织绩效指标：中层管理人员应关注所属部门的整体绩效，通过制定合理的目标、计划和实施措施，确保部门绩效达标。
3. 个人能力指标：除了岗位职责和组织绩效，还应关注员工个人能力提升，如沟通能力、领导能力、创新能力等，以促进员工的全面发展。
4. 价值观指标：员工的工作态度和价值观也是绩效考核的重要内容，包括诚信、敬业、团队合作精神等。
四、考核周期
绩效考核周期应根据中层管理人员的岗位职责和绩效特点而定，建议实行季度考核、年度汇总的方式。具体来说，每个季度对中层管理人员的岗位职责和组织绩效进行评估，年终汇总全年成绩，作为晋升、奖励的重要依据。
五、考核方法
1. 自我评价：中层管理人员应对自己的工作进行自我评价，梳理工作亮点和不足，为改进提供参考。
2. 同事评价：同事评价是绩效考核的重要方式之一，同事应从岗位职责、组织绩效和个人能力等方面进行评价。
3. 直属领导评价：直属领导应从岗位职责、组织绩效和价值观等方面对中层管理人员进行评价。
4. 数据分析：通过对考核数据进行分析，识别出中层管理人员在工作中的问题及原因，并提出改进建议。
5. 奖惩制度：根据绩效考核结果，实施相应的奖惩措施，如优秀员工奖励、晋升机会、工资增长等。对于表现不佳的员工，应及时进行沟通指导或采取其他激励措施。
六、实施步骤
1. 制定考核方案：明确绩效考核的目的、原则、指标、方法及奖惩制度。
2. 培训与宣传：对中层管理人员进行培训，使其了解绩效考核的流程和方法，并在企业内部进行宣传，提高员工参与度。
3. 考核实施：按照考核周期进行考核，收集各项评价数据，形成考核结果。
4. 结果反馈与改进：将考核结果反馈给中层管理人员，针对问题提出改进建议，并督促其落实改进措施。
5. 总结与优化：对绩效考核过程进行总结分析，不断优化考核方案，提高其有效性和科学性。
综上所述，中层管理人员绩效考核方案应注重岗位职责、组织绩效、个人能力及价值观的全面评估，实行季度考核、年度汇总的方式，并运用数据分析等方法提出改进建议。通过实施该方案，可以激励中层管理人员提高工作积极性和效率，促进企业目标的实现。同时，该方案也有利于企业选拔优秀人才、调整薪酬体系和制定战略规划。
管理人员绩效考核方案10
一、岗位职责
1、严格遵守公司的各项规章制度，履行岗位职责，端正态度，讲究工作效率。
2、熟悉本岗位的工作区域、任务与保洁标准要求。
3、爱护公物、正确使用并妥善保管保洁用具，最大限度节约资源。
4、积极听取同事和领导的意见。出现问题及时解决，不能解决须及时报上级部门。
5、不断提高卫生服务水平，增强个人素质，积极努力树立和维护景区环境形象。
6、服从上级领导对本人岗位安排及调整，无条件去服从临时性工作任务，满足工作要求。
二、保洁标准要求
1、楼面、走廊、楼梯每日整体清扫两次以上，擦拭视情况而定，门、窗、每天至少要擦拭一遍。并全天保洁。基本做到地面无纸屑，无食物外壳残渣，无塑料垃圾，无杂物、无积水，无明显积尘。
2、楼梯扶手、门窗，每天擦拭一次，墙顶、墙面蜘蛛网每周打扫一次，墙面脏物、如脚印、要清理干净。基本做到扶手、门窗无积尘。墙顶、墙面无张贴物。
3、公共区域、地面、游道每天要进行清扫，特别是游道两侧绿化带，在保障安全的情况下尽可能清上边，并全天保洁。基本做到地面无纸屑，无食物外壳残渣，无塑料垃圾，无建筑垃圾、无杂物、无土块、无土堆等。
4、垃圾桶、垃圾箱，每天要及时倾倒，并定期擦拭桶面和箱面，做到箱体无堆塞，箱面无明显污迹残留。
5、景区各点的座椅每天都要擦拭、全天候干净无尘。周围无散落垃圾。垃圾袋更换视情况而定，每日下班无论多少必须清理更换。
6、卫生间地面无尿迹便池台面每天要拖洗。洗手台及面盆要擦拭。便池每天要用洁厕液进行刷洗，门窗隔天擦拭一次，墙面、隔板，水箱及手纸盒每天要擦拭一遍，镜面要无污渍水痕、纸篓的清理，无积存。
7、工作间内必须做到整洁干净，物品摆放要整齐一致，不准乱堆乱放。
三、工作制度及考核
1、按时上下班，不迟到、早退。冬季：8：30——17：30夏季7：30——18：30。
2、不旷工、离岗串岗，在岗时间不做与本职工作无关的.事。
3、请假制度：除特殊情况外，原则上不允许请假。确实要离岗，经部门主管、经理许可方可离开。
4、考勤情况将进入本月考核当中并做为年度评优评先进的重要依据。
四、奖惩制度（1分15元）
1、每周不定期由部门进行检查一次，迟到扣2分、人员不在岗扣2分、不穿工作背心扣2分，卫生差扣2分。一个月4次算出综合成绩。好与坏之和除以4就是一个月考核成绩，并评出最差员工，若是两月没有改进，将给予辞退。
2、每天我们对每个区域进行巡查，发现有以上情况任意一条，扣1分。
3、一月内连续三次清扫或保洁不彻底、不认真或迟到早退无故不上班者给予警告一次性扣10分。
4、不服从管理，辱骂、顶撞、管理人员或指使亲戚、他人威胁管理人员者予以辞退。
5、有事不请假，擅自找人替岗，或逾假不归者一次扣5分。
6、实行日功率工资制，固定工资、浮动奖励工资与工作成绩挂钩的办法、即把每人每月的浮动工资作为评比奖励、
管理人员绩效考核方案11
一、海南大学教师现状及培训需求：
1、现状：学校现有专任教师1596人，高级职称人员900人，具有博士学位教师346人。双聘院士3人，国家教学名师1人，“国家杰出青年科学基金”获得者1人，中国科学院“百人计划”入选者1人，全国杰出专业技术人才1人，国家级突出贡献专家3人，“新世纪百千万人才工程”国家级人选10人，教育部“跨世纪优秀人才支持计划”人选6人，海南省高层次创新创业人才2人。
2、教师培训需求：（参见《海南大学教师培训需求调查报告》）。
二、培训目的：
我们旨在通过一系列的培训项目的开展，提高培训者的教师职业思想素质、教育理论水平、教学方法技巧、科研能力、课程开发能力和教师本专业的理论知识水平；并帮助被培训者舒解压力、激发工作热情。以期全面提高海南大学的师资水平，为211工程大学的建设添砖加瓦。
三、培训对象：
1、海南大学全体教师（符合学校其他的关于培训资格的规定）
2、由于本次培训涉及人数众多，难以同时进行培训，所以由组织方分批次分项目实施培训（根据培训项目的具体差别安排教师多批次参加培训）。
四、培训组织方：
海南大学人事处、各学院人事处
五、培训地点：
海南大学海淀校区（具体地点由培训组织方视培训项目具体情况另行通知）。
六、培训时间、频率、周期：
1、由于本培训方案针对海南大学全体教师，且培训周期较长，所以暂不规定具体时间（具体时间由培训方依据具体的培训项目安排和教师个人安排另行通知）。
2、本培训原则上是每位教师都必须参加一次，此次培训结束后，可根据培训评估情况，再次组织部分需要的教师进行培训。
3、本次培训周期为一年，所有培训项目、培训评估工作以及再次培训项目必须在20xx年5月-20xx年5月期间完成。
七、培训形式：
不脱产培训（组织方在安排培训时间时要尽量不与教师的教学时间相冲突）
八、培训项目：
知识与能力培训板块
1、教育理论知识和师德师风培训：
①邀请国内外知名的教育理论家来校做专题讲座（本培训项目可全校教师一同参加）；②组织本校在师德师风方面表现突出的教师做主题报告。（本培训项目可全校教师一同参加）。
2、教学方法和技巧的培训：
①邀请国内外在教学方法和技巧方面的专家学者定期来学校授课（授课内容由组织方与邀请到的专家学者商议决定，内容要体现当前最前沿的教学方法技巧）；
②组织由专家学者和本校在教学方法技巧方面有创新成果的教师共同参加的“关于教学方法技巧的研讨会”，研讨会的成果由组织方进行汇集整理，形成书面文件下发给每位教师；
③以学院为单位组织教师对在“研讨会”上形成的文件进行学习、交流；
④开设教学方法技巧示范课，组织教师进行听课、观摩。
3、科研能力和课程开发能力的培训：
①邀请中国科学院院士和在课程开发方面有突出研究的专家来学校授课或者通过远程教育平台授课（授课内容由组织方与邀请到的专家学者商议决定，内容包括教育科研和课程开发的基本知识、研究课题的选择、课程立项书的撰写、研究报告的撰写、新课程申请等方面的课程）；
②组织经典科研案例和课程开发案例的介绍会，并在介绍会结束后，组织培训参与者以头脑风暴法对案例进行评析，并交流评析结果。
4、学科的.专业理论知识的培训：
①由于本培训项目的专业性较强，所以以海南大学现有的四大学部（热带农业与生命科学学部、社会科学学部、人文学部、理工学部）为单位进行培训。各学部根据本学部的专业情况拟定培训课程并对所要求的培训师作出推荐，报送培训组织方批准；
②组织方根据各学部拟定的课程和推荐的培训师，统筹安排培训项目和时间，可采用专家授课（远程或本校）、研讨会、专题讲座等形式。
教师减压的培训鉴于大多数教师表示自己感到工作压力过大的情况，我们特意安排了此项培训。主要项目有：
1、邀请心理专家来校授课或者举办主题讲座，让老师们正确认识工作压力（主要包括心理压力的认识与评估、减压心理讲座、积极的减压心理防御策略、有效的压力释放策略等课程和讲座）。
2、与国内心理专家建立起网络合作，长期对我校老师进行心理辅导，本校教师均可通过网络平台和专家一对一对话或得辅导。
3、参与合作的心理专家通过网络定期向我校教师传递减压辅导视频以及各类心理问题的解决方法。
4、举办“减压茶话会”，组织教师们在茶话会这样一个轻松的环境下互相交流减压策略。
九、培训评估与反馈：
1、成立“培训监督和评估委员会”，委员会主任由一位副校长出任，副主任由人事处主任出任。（以示学校对培训的重视程度）由此委员会负责对教师参加培训的考勤和培训效果的评估。
2、根据培训项目的不同，由“培训监督和评估委员会”与参加本项培训项目的教师在培训前签订“xx项目培训目标达成书”，项目培训目标达成书应该明确规定教师参加完此培训项目之后应该获得或者提高的相关能力以及测评是否获得此能力的方法。
3、在培训项目结束后由“培训监督和评估委员会”依据“xx项目培训目标达成书”对教师培训效果进行考评，并决定该教师是否需要再次培训。
4、对参加培训的教师发放“关于此次培训的调查问卷”，了解教师对此次培训的评价、意见和建议。
十、培训费用预算：
由培训组织方作出（此工作专业性较强，非专业人士，故不敢妄写）
十一、宣传：
由组织方通过海南大学网站、海南大学校报发布培训信息和培训进展情况。以正式通知的形式通知教师参加培训。
管理人员绩效考核方案12
第一节 总则
一、考核的目的
通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高部门的工作绩能，最终实现酒店的经营目的。
二、考核对象
本考核制度适用于所有正式聘用员工
三、考核原则
1、公开的原则
考核过程公开化、制度化
2、客观性原则
用事实标准说话、切忌带个人主观因素或猜想
3、沟通的原则
考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。
4、时效性原则
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。
四、考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为晋升晋级、降职降级、辞退、核薪及发放奖金的依据。
五、考核周期
考核为月度考核
六、考核关系
1、被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门经理和普通员工。
2、绩效考核者是被考核的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正的完成考核工作。
3、考核结果审核者员工为部门主管，管理人员为部门经理。
4、总经理是考核结果的最终审定者。
第二节 考核内容
一、考核主要从工作态度、工作业绩、核心工作能力三个方面，满分是100分。
二、工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。
三、工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。
四、核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的
核心能力的状况。
五、绩效考核表
第三节 考核方式
一、考核主要分为自我评价、直接上级考核、跨级上级审核三种。三种考核所占权重如下
表所示。
考核方式权重表
考核方式 自我评价 上级考核 跨级上级审核
所占权重 10% 45% 45%
二、考核最终分数确定
考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%
第四节 考核流程
一、员工考核流程
1、每月29日前厅经理把《员工绩效考核表》发放下去。
2、员工根据自己本月的表现，进行自我评价打分，于30日14点以前上交给直接上级(上一个月的)。
3、直接上级根据上个月下属员工的工作表现，进行上级考核打分，于第二个月1日14点以前完成评分，上交给员工跨级上级审核。
4、跨级上级对《员工绩效考核表》进行审核打分，与3日14点以前完成，在3日17点前把考核表返回给直接上级。
5、直接上级在5日16点以前完成和下属员工的绩效面谈，5日17点以前把《员工绩效考核表》上交到前厅经理，前厅经理在6日9点以前汇总员工考核成绩交给总经理。
二、管理人员考核流程
1、每月29日经理把《管理人员绩效考核表》发放下去。
2、管理人员根据自己本月的表现进行自我评分，于30日18点前上交给前厅经理。
3、前厅经理在第二个月1日14点以前完成评分，上交给总经理。
4、总经理对《管理人员绩效考核表》进行审核打分，于2日18点以前完成。
5、总经理在6日9点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。
第五节 绩效考核实施
一、绩效考核人培训
通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
二、考核等级划分
考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。
A级 80分以上， 月度考核在80分以上。
B级 60分以上， 月度考核在60分以上。
C级 60分以上， 月度考核在60分以下。
三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核
四、有下列情形之一者，其考核不得为A级。
1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一项不达到“良好”的.。
2、传菜生、保安，在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”
3、楼面部长、主管，在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到“良好”的。
4、传菜部长、保安部长，在业务技能、部门工作质量、团队协作、责任感三个指标任意一项不达到“良好”的。
五、有下列情况之一者，其考核为C级
1、旷工1天以上者。
2、三次以上迟到者。
第六节 绩效考核结果运用
一、薪水
1、员工
⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工，评其为：“月度优秀员工”，奖例休一天。
⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的员工，评其为“季度优秀员工”，奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀员工”的员工，评其为“年度优秀员工”免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加50元)。
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工，工资降一档(月薪减50元)
2、中层管理人员
⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员，评其为“月度优秀管理人员”，奖例休一天。
⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的，评其为“季度优秀管理人员”，奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀管理人员”的，评其为“年度优秀管理人员”免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加100元)
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员，工资降一档(月薪减100元)。
⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
二、岗位调整
1、对于评为“年度优秀员工”的员工，列其为储备干部，制定晋升培训。
2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工，酒店作辞退处理。
3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
三、绩效考核面谈
每次考核结束后一个星期内，直接上级要对被考核者进行绩效面谈，对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对自身出现的问题进行分析，以便于提高其工作能力和工作绩效。
四、考核结果申诉
如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序(每月向总经理反映情况)。
管理人员绩效考核方案13
为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：
一、考核原则：
公开、公平、公正、简捷、实事求是；
二、考核对象：
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据：
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重：
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程：
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例：
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的.相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核：
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈：
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
管理人员绩效考核方案14
坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则，充分体现按劳分配、多劳多得，贡献大小的差别，实施员工收入与营业业绩挂钩的`原则。充分发挥考核的激励、调节功能，以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的'热情，稳定高素质人才，特制订以下方案。
一、考核对象：酒店全体员工。
二、考核办法：1.高层管理人员（经理助理以上人员）年度终奖金标准为一个月工资；员工100元/月，领班120元/月；副主管、主管170元/月，普工50元/月。
2.按照酒店制定的业绩，分为目标任务、奋斗任务，按完成的目标任务计发年终奖金。
具体见下表，单位：万元
3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总基本任务进行年终考核；客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终考核。
4、未完成目标任务方案：
（1)、部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。
（2)、经营部门的员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。
（3)、后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。
5、超额完成目标任务年终奖金方案：月度奖金基数*（1+超额百分比数）*实际工作月份
（1）、三大经营部门超额百分比 = 部门超额任务数/部门的目标差额计算比例
（2）、三大后台管理部门超额百分比 = 超额总任务/超额总目标160万计算比例。
年度奖金计算分析
举例：
1.房务部业绩完成1100万，则年终奖金为一个月工资；
2.房务部完成1125万，则任务目标15万，超额比例为33.33%。以部门经理基本奖金为5800元计算，超额奖金为33.33%*5800元=1933元。年度总奖金为5800+1933=7733元。
员工年度奖金为1200+1200*33%=1596元。
管理人员绩效考核方案15
为认真贯彻落实长治市人民政府办公厅《关于印发政府绩效管理试点工作实施方案的通知》(长政办发〔20xx〕101号)精神，全面做好政府绩效管理试点工作，结合实际，特制定本方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕以改善行政管理、增强政府执行力和公信力为核心，积极探索开展政府绩效管理的有效途径和方式方法，构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，进一步规范行政管理，提高行政效能，倡行“一争天下无难事”的武乡精神，优化发展环境，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府，为我县率先转型跨越、实现脱贫翻番建设目标提供服务保障。
二、基本原则
(一)坚持兼收并蓄、改革创新，牵头抓总、分工负责，稳步推进、分步实施，统筹兼顾、突出重点的原则;
(二)坚持公开、公正、公平和群众公认的`原则;
(三)坚持定性考评与定量考评相结合;坚持奖优、治庸、罚劣;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合，持续改进工作的原则。
三、总体目标
通过开展政府绩效管理试点工作，建立横向到边、纵向到底的政府绩效管理基本框架，初步形成绩效管理工作的领导体制、工作机制，建立完善政府绩效管理制度，构建政府整体绩效管理体系，积累绩效管理经验，推动政府行政效能提升，促进经济社会跨越式发展。
四、绩效管理范围
各乡镇人民政府，县政府各委、局、办，直属事业单位，条管单位和乡镇、县政府部门单位、条管单位所属科室、站所(队)及其在职公务员、事业编制工作人员。
五、绩效管理内容
(一)完善绩效管理体系。完善“四级”绩效管理体系。“一级”绩效管理，即：县人民政府自我管理考核，由县人民政府制定副县长管理考核办法，并抓好组织实施;“二级”绩效管理，即：县人民政府对乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位管理考核，年度绩效考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县考核办负责。“三级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位对其下属科室、局(二级局)、所、队、处、办管理考核，由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位分别研究制定本单位科室、局(二级局)、所、队、处、办的绩效考核管理办法和考评细则，并抓好组织实施。“四级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位对本单位和下属单位干部职工的管理考核，由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位按照人事部门的要求，分别研究制定本单位干部职工的绩效考核管理办法和考评细则，抓好组织实施。
(二)建立部门联动机制。成立县政府绩效管理工作联席会议，充分发挥纪检监察、考核办、组织、发改、编办、人社、财政、审计、统计、法制等部门的职能作用，做到绩效管理工作机构统筹协调和各责任单位各负其责相结合，在建立绩效制度、确定绩效目标、加强过程管理与监督检查、采集绩效数据、运用绩效结果等方面形成合力，确保试点工作取得明显成效。
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