薪酬绩效考核方案范文
为了确保我们的努力取得实效，就不得不需要事先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的薪酬绩效考核方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
薪酬绩效考核方案范文1
福州地区某供水企业是一家国有大型企业，成立于50年代，至今有近50年的历史了，属国家二类大型企业。主营自来水的生产销售，自来水管网的建设维护、管道工程的施工和二次供水的设计。公司现有水厂六座、三个营销分公司以及管线所、给水水质监测站、二次供水分公司等基层单位，职工近1400人，专业技术人员约400人，管理人员约150人，一线生产人员约800人。是一家集供水供应、销售服务、供水设施养护及给排水设计施工于一体的大型国有企业。
1福州地区某大型供水公司薪酬现状与存在问题
该供水企业是国有企业，是我市自来水生产和供应，以及提供水相关配套的国有企业。企业是由原计划经济体制下的城镇自来水厂转制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的计划经济体制下的工资制度转变为以岗位工资和绩效薪酬相结合的薪酬制度，薪酬分配基本上与传统的行政事业单位分配制度相同。现状主要表现在：
1.1人力资源观念相对滞后
原来企业都没有专业的人力资源部，而只有“人事科”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。
1.2薪酬受行政干预影响大
因为由于历史原因，该企业和我国大部分的供水企业一样还属于国有企业。这对企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自难以落实。
1.3工资标准制定不科学，平均主义彩色浓
现在自来水公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，岗位工资层级差别很小，如此微小的差别根本起不了什么激励作用。薪酬体系的激励功能被大大弱化就会导致人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失。受传统薪酬分配体系的制约，薪酬分配普遍存在着“大锅饭”与“不公平”现象。一方面表现为员工之间的收入差距过小，另一方面表现为工资、奖金与个人承担责任、实际付出、及贡献大小不相符，这样容易挫伤员工的积极性。企业的岗位工资按照职位级别设计，员工岗位工资系数之间的差距过小，无法体现因岗位不同对企业贡献不同的差异。以往年薪酬为例，由上级机关进行工资总额的指标包干，然后进行分配，其薪酬结构是：员工收入＝档案工资＋岗位工资＋奖金＋各种福利和津贴+绩效工资。公司高层实行年薪制同完成水量的产销及水费收缴率相挂钩，由上级机关进行绩效考核后发放。
1.4薪酬结构稳定各项福利较健全
供水企业的薪酬结构是比较稳定的，它的各项福利是较健全的，除了严格执行国家的“五险一金”外，还为全部职工办理了企业年金，商业性补充养老保险等。但从员工薪酬构成的各个部分来分析，该公司薪酬存在的主要问题有：
1.4.1岗位工资体系不完善
由于人力资源管理的基础薄弱，该公司没有建立完善的岗位管理体系，导致岗位职责不清、甚至还有职责交叉和重叠现象。岗位工资的级别和水平确定没有一个明确、科学的依据；现有的岗位工资主要依据行政级别来确定，没有按照员工的能力、职业发展兴趣来建立工资晋升通道。
1.4.2薪酬结构不合理
该公司绩效考核体系与薪酬体系链接度不够高。目前，大多数供水企业的工资结构主要由个人档案工资、岗位工资、奖金三个部分组成，其中，档案工资和岗位工资都属于固定工资，且占员工收入的绝大比例。奖金虽然是浮动工资，简单的把奖金等同于绩效工资，奖金的发放与公司的经营效益、部门绩效和员工绩效挂钩不紧密，员工干好干坏、干多干少照样拿奖金。岗位技能工资的每一级的级差不明显，未能充分体现技能上的差距。
1.4.3薪酬增长幅度缓慢激励作用不大
从上世纪90年代开始该公司整体工资年增长率在10%左右，特别是近几年来，大多数公司的薪酬总额都在增长，但由于其薪酬体系不完善、机构臃肿、薪酬的内部不公和缺乏激励性及人员膨胀等问题，导致整体工资水平虽然逐年增长，但员工的工作满意度不高，工作积极性未见相应提高。既企业又增加了人力资源成本又没有起到通过工资水平的提升来激励员工提高工作积极性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬体系同企业发展目标不适应
薪酬体系的设计应服务于企业发展目标，现在该公司的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，谈不上为企业的发展目标而服务。如公司中层管理者层薪酬高于技术岗位人员很多，这样会造成员工为了更多的薪酬都想往管理岗位挤，同时因为管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力，不利于企业专业技术人才的培养。企业的发展目标需要人才去实现，因此在设计薪酬时就要充分考虑到技术人员的薪酬晋升渠道，这样才能留住人才为企业的发展目标贡献力量。
2薪酬问题的成因分析
2.1历史问题多、承受压力大
由于该公司是一家国有企业，在福州是属于自然垄断的行业地位，受到外界竞争压力比其他行业要小很多，因此职工在观念上还抱着以前的铁饭碗，干好干坏一个样“大锅饭”的心态，害怕薪酬改革触动其利益。众所周知，国企不仅承担企业的职责，还要承担很多社会职能，而且国企的“婆婆”太多，因此在涉及到全体职工利益的薪酬问题时，需要承受的各方面的压力是很大的，比如在加大绩效比例方面，就存在一线职工与科室职工分配上的矛盾，由于管制国企的单位很多，在外部和内部上压力就很大。此外因为体制的原因（很多是几代人都在公司工作，近亲繁殖和裤带现象严重，人际关系复杂）造成阻力重重，同时领导在加薪或绩效比例上还存在主观评判因素，不够客观，缺乏量化的评判标准。
2.2观念落后创新不足
因为该公司的管理层在薪酬这个问题上总体是求稳为主，特别在对于新事物的接受要有一个过程，比如岗位分析的认定、工作的定量测评方面等需要一个重新学习和了解的过程。
2.3绩效管理体系尚不完整
公司同各下属单位签订《目标责任合同书》，按季度进行考核。对员工个人的考核，目前主要体现在考勤、劳动纪律等方面，但没有建立针对个人的考核体系。绩效反馈机制也尚未建立，绩效体系的作用远未发挥出来。
2.4新旧体制交替，同工不同酬，薪酬增长不大
由于目前国企正处在一个新旧体制交替的时期，即由以往的计划经济体制向市场经济体制过渡，人员有以往正式工和劳务工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式员工和劳务工、外聘工在同一岗位工资相差也很大。
3薪酬问题的对策与建议
现在该公司按照福州市政府的要求要进行现代化企业改制，这是一个很好的对薪酬改革的机遇。首先要让职工了解并认同企业的薪酬改革，可以利用班、组、科室每周学习的'机会对现有的薪酬制度进行分析探讨广泛宣传，让职工对现状充份了解，并进行发表意见，让广大职工参与到薪酬改革中去，以提高参与积极性。然后薪酬改革方案以职工代表大会的形式通过。通过宣传让上、下职工有一个充分的思想准备，这样改革起来阻力就会减少。此外还可以聘请专业的咨询管理公司，他们有丰富的专业经验，能对企业的管理进行量身定制方案，可以借助他们的力量来完成薪酬改革。针对其问题，可以具体分为以下几个操作步骤：
3.1建立规范有序的岗位管理体系
结合企业自身的特点先对组织结构进行优化设计和对每个岗位工作进行分析，建立规范有序的岗位管理体系。根据该公司各个岗位对企业的相对价值，明确其薪酬等级，实现定岗定编管理，适当精简人员；另外企业通过工作分析，界定清楚各部门岗位设置及岗位职责，建立责、权、利清晰的岗位责任制，规范岗位名称和级别，引进竞争上岗人员选拔机制，在内部建立起能上能下、能退能进的竞争机制，激发内部活力。
3.2调整薪酬结构，增强激励作用
运用岗位测评方法，客观、细致地评定不同岗位的价值差异，以此为基础建立合理的岗位工资体系，适当拉开不同岗位之间员工收入的差距，尤其是企业核心岗位员工与一般岗位员工的收入差距，彻底解决企业目前薪酬分配的平均主义问题，提高薪酬的内部公平性，真正实现以岗定薪的薪酬管理目标。使薪酬的导向作用与激励作用更加突出。
3.3建立科学的绩效评估体系
①将各部门签订的《目标责任合同书》进行分解，并与岗位说明书结合，建立完整的《部门绩效指标库》，并确定了指标的评价标准。②建立一整套完善的包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估（考核）、绩效反馈四个环节在内的绩效管理系统。完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度等。明确了考核流程、考核周期、考核结果应用等，使得绩效指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。此外对考核结果进行更有效的运用，使之成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘的重要依据，发挥绩效考核体系作用。
3.4突出薪酬内外公平性使之有竞争力
当企业的内外部环境发生了变化时，随着岗位的调整、员工技能水平的变化，就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此外，通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等，也会引起企业薪酬水平的不断调整。综上所述，需要对市场上同岗位同级别的薪酬进行调查了解，要设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况，作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时，要注意在调整几次之后，常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此，除非这种改变符合企业的期望。否则，为保持薪酬各组成部分的相对稳定，企业也需要定期对其进行一定的修正。企业要留住人才，不仅要给员工提供有市场竞争力的薪资，还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，以此来提高员工的满意度，让企业的薪酬在行业内部和社会外部具有可比性使之公平有竞争力。
薪酬绩效考核方案范文2
当今，人类社会已进入知识经济时代，人才的竞争成为企业之间竞争的核心所在，如何吸引以及留住人才并发挥其在管理创新和技术创新中的重要价值成为企业人力资源管理的目标。为促进这一目标的实现，采取合理的人力资源薪酬激励策略具有重要的作用。但当前部分企业人力资源薪酬激励存在诸多问题，难以激发员工的工作积极性和主动性，甚至使部分员工内心产生不平衡心理导致其离职。因此，企业优化人力资源薪酬激励策略势在必行。
一、企业人力资源薪酬激励存在的主要问题
1.薪酬激励机制有效性有待提高
当前，大多数企业采用等级工资分配制，员工月固定收入多与其工龄、职称、行政级别等挂钩，忽视岗位价值及重要性等因素的权衡，这与“多劳多得”的分配原则相悖。基于此，导致部分员工跳槽，企业人才流失。同时，薪酬策略的制定没有充分考虑企业发展战略，无法充分发挥薪酬管理对于企业管理的重要价值。
2.缺乏完善的绩效考核体系
建立健全企业绩效考核制度是人力资源薪酬激励制度实施的重要依据，但当前部分企业尚未建立完善的绩效考核体系，绩效考核内容、绩效考核方法、绩效指标制定等都有欠缺。
3.薪酬激励方式单一，绩效与激励相脱节
由于部分企业观念认知的偏差，缺乏对薪酬激励定义的认知，将其单纯的定义为员工工资，采用的薪酬激励方式单一。但实际上其涵盖的内容有多个方面，为员工提供晋升平台、福利、培训机会、评优表彰等。同时，企业薪酬激励机制未和员工个人绩效挂钩，对部分工作表现突出、超额完成工作任务、工作认真负责的员工未及时表彰和奖励，一定程度上打击了员工的工作热情，导致员工不再提升自身工作绩效。
4.薪酬激励设置有失公允
公平、公正、公开是企业薪酬激励体系建立必须遵循的基本原则，只有坚持这一原则，才能提高企业员工的凝聚率和向心力。但部分企业在薪酬激励践行过程中，没有坚持这一基本原则，导致部分员工心理失衡，工作积极性大打折扣，甚至极度不满公司薪酬激励体系而离职。
二、优化人力资源薪酬激励的相关策略
1.建立完善的薪酬激励标准和考核机制，渗入“人本”管理
合理的薪酬激励标准是薪酬激励制度实施的重要条件，企业人力资源管理部门应尊重不同部门、不同等级员工的差异性，制定不同的薪酬激励标准，以最大限度的满足不同员工对于薪酬的.要求。同时，企业应建立完善的考核机制，针对不同的岗位制定不同的考核内容和考核方法，全面考核评价员工工作任务完成情况、工作过程、工作责任心、工作绩效、工作中的创造性等指标，提高考核的科学性全面性和客观性。“人本”化的薪酬激励要求尊重员工的个体差异，实施多元化多层次的薪酬激励机制，物质激励和精神激励两者相结合，遵循“岗薪相符，按岗定酬，岗变薪变”的原则，充分考虑市场条件、企业发展阶段、岗位在组织内的性质及价值、员工学历、员工年龄等因素制定合理化的薪酬?C构[1]。
2.丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性
短期薪酬激励对于激发员工的积极性有一定的作用，但其激励的长效性欠缺，特别是对于企业高层管理人员而言。因此，企业应不断丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性。其具体实施过程中应注意以下几个方面：（1）将员工利益与企业长远利益相结合，对于企业高层管理人员可利用股票期权作为薪酬激励的重要方式，采用这种方式，一方面可以提高其对于企业的归属感及吸引力，另一方面使其离职成本增加，有利于提高高层管理人员的稳定性。（2）针对不同层次的员工制定不同的年终奖分配方案，制定有差别的年终奖激励制度，创设良性的竞争环境，为企业做出的贡献越大，取得的年终奖越高，由此激励企业员工积极主动的参与到工作中去。
3.优化薪酬结构，制定完善的薪资管理制度
绩效薪酬是企业薪酬的重要组成部分，员工获得绩效薪酬一方面是自身工作努力的结果，另外一方面也受行业现状、国家调控等不可控因素的影响，如果绩效出现波动，员工的总体收入波动性也较大。因此如果过分提高绩效薪酬比例，将增加员工的不安全感，但如果绩效薪酬比例过低，难以有效激发员工的工作热情，因此应协调好岗位薪酬和绩效薪酬之间的比例，使其在满足员工安全感的同时，促使员工积极工作提高绩效薪酬[2]。同时，企业因应制定完善的薪资管理制度，确保企业薪酬激励有章可循，为企业薪酬激励体系的完善提供有力的制度保障。薪资管理制度的制定应注重提升其严格性和规范性，严厉杜绝克扣或拖欠员工薪酬，增强员工对于企业的信任感。
4.提高薪酬激励的公开化与透明化
薪酬绩效考核方案范文3
一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景
高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。
交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。
相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。
二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战
促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：
一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。
二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。
三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。
四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。
三、交叉学科团队薪酬的实施思路
1.团队任务目标的设定
目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。
根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的'发展指标，鼓励高水平团队建设。
短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。
长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。
2.团队层面薪酬激励措施
（1）提供启动经费
启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。
（2）核定团队薪酬总额
依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。
首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。
其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。
再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。
最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。
（3）团队薪酬的奖惩措施
专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。
（4）有效授权团队
有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬
团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。
3.团队二次分配制度设计
团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（1）二次分配方案的制定
根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。
处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。
具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。
（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式
在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。
具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。
四、结语
实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。
薪酬绩效考核方案范文4
1 当前形势下国内薪酬管理研究现状
目前，我国国有企业的薪酬管理制度中还存在重个人、轻团队；重物质、轻精神；重短期、轻长期等问题。为了能设计出一套有效的薪酬激励制度，最近几年来许多学者从多角度对国有企业薪酬管理制度进行了诸多有益的探索，但从宏观上针对国有企业来研究员工的薪酬管理制度的成果还比较少见。
2 国有企业薪酬管理中存在的热点问题
当前，国有企业薪酬管理存在的问题从宏观看主要是管理理念的模糊混乱，薪酬激励存在缺乏战略性、动态性和平衡性，使得其很难形成一套行之有效的薪酬激励体系。从微观看主要是薪酬分配上公平性较差，在体制管理上科学性和有效性也欠佳。
2.1 平均主义分配思想。受传统计划经济“不患寡而患不均”观念，“大锅饭”的分配原则是国有企业薪酬管理中存在的重要问题，也是薪酬体制改革的瓶颈。平均分配主义造成企业人才流失，严重制约了企业的发展。
2.2 薪酬管理缺乏规范化、定量化。当前形势下国有企业薪酬管理普遍缺乏考核体系。主要表现为缺乏规范化、定量化考核标准。考核大多依据经验进行，并未将职工劳动环境、劳动技能、劳动强度、劳动责任等因素考虑到规范化评价体系中去，考核结果不足以充分体现不同劳动价值，致使企业薪酬激励缺乏公平性和针对性。
3 完善国有企业薪酬管理体制所遵循的原则
3.1 国有企业薪酬体制的构建应该遵循“四个公平”原则，即“外部公平性”、“内部公平性”、“个人公平性”和“过程公平性”。
3.2 按个人能力付薪原则。个人能力有差别，对企业的贡献有大小，相应的所得到的薪酬也必然有差别。相比之下，技能工资制对该原则的表现更为突出一些。企业经营者综合考虑员工的各种能力，包括学历、技能、资历等方面，并付给相应的薪酬。该原则是对内部公平性和个人公平性两者兼而有之特征的体现，既体现了不同技能水平之间的薪酬差别，也体现了员工个人之间绩效、资历、表现的差异。
3.3 按贡献付薪的原则。在现代薪酬管理中，最能体现公平性的付薪原则就是按照员工的贡献或绩效付薪，该原则强调员工所得到的薪酬应该与其对企业的贡献相匹配，即同“功”同酬，同时强调员工对企业的隐形贡献，如员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现等。绩效工资制更能体现该原则。从公平角度而言，该原则体现的是员工的投入与产出是否成比例，是否使个人感到公平、感到满足的个人公平性特征。
4 国有企业薪酬管理体制的改革与完善策略
当前国有企业的薪酬体制主要为基于职位、岗位、技能及绩效等几种管理模式。企业要根据自身的特点来决定采用何种薪酬模式的前提就是建立合理的工作评价制度，并根据实际情况适当调整，从而明确劳动差别，但同时也要避免薪酬差距过大，以保证企业薪酬管理的公平性。
4.1 逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制。国有企业要想在激烈的市场经济竞争中，优胜劣汰，进而推动企业内外不断进步发展，就必须在企业内部建立健全公平竞争机制和合理的淘汰机制。逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。
国有企业应借助建立市场导向的就业机制的推动力，结合本单位改制、改革、改组和减员增效、下岗分流等工作，建立竞争上岗制度。具备条件的国有企业还可以学习借鉴一些国际先进企业的末位淘汰制，逐步做到岗位能上能下。同时，通过加强劳动合同管理，理顺劳动关系，改变全民所有制职工身份，逐步实现人员能进能出。逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制，为新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基础条件。
4.2 建立科学合理的考核制度，完善约束机制。没有科学合理的考核制度和约束机制，薪酬管理的一切活动将流于形式。当下最盛行的就是绩效考核，其实质就是在企业内部强调多劳多得，从而激励员工以更多的知识储备、更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而获取更多的报酬。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他的贡献。要正确评价员工的工作业绩，企业就要建立一套科学合理、简便易行的业绩考核制度，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任的风险程度等制定相应的.考核标准、内容及具体办法，并根据工作的需要，定期或非定期对员工进行考评，并将考评结果作为培训、任用、升降和支付报酬的重要依据。
4.3 建立规范的激励体系。在建立规范的薪酬激励体系过程中，企业应正确对待和处理以下几点：
（1）合理分配固定工资和浮动工资的比例。伴随国有企业竞争压力的不断增大，传统的薪酬战略已经无法适应企业和员工的发展需要，在新的薪酬管理战略中，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化，尤其是近些年来绩效薪酬的广泛运用。因此，我们要分析薪酬结构中总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例，合理分配基本工资和绩效工资的比例。根据薪酬结构比例的划分，目前主要形成了三种薪酬结构模式。
（2）业绩考核与薪酬支付方案要透明公开。公开透明化的考核与薪酬激励体系是规范、科学激励机制的重要方式。企业的薪酬制度、业绩的考核与支付方案的实施都要公开、公开、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之处，使员工能够借鉴学习、取长补短，并能监督其公正性，并对此提出自己的意见建议和申诉。此外，还要有一定数量的员工代表，在绩效考核、评价时要尽量采用简单方法，使之容易理解，薪酬管理者要与员工坦诚沟通、互相信任，避免员工产生误解、设立信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问并处理员工投诉等。
薪酬绩效考核方案范文5
薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。
1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷
1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重
国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。
1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用
可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足
企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。
1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌
部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。
2 煤炭企业全面薪酬体系设计
煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)
2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构
单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。
2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构
煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加
2.3 煤炭企业的绩效奖励计划
绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的`积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。
2.4 煤炭企业的弹性福利计划
弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)
煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。
3 总结
煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹性福利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。
薪酬绩效考核方案范文6
在现代安装工程项目中，具有施工过程复杂、风险性大、不确定因素多等特征，其薪酬管理涉及面广、影响因素多、设计难度较大。由于安装工程项目管理团队多为临时性组建，再加上项目管理较为复杂，因此不同项目给企业带来的投资回报有所不同。工程项目自身的差异性，决定了不同岗位在不同项目中，对员工的能力需求有所不同。如项目大小、工期长短、技术难度、项目管理方式等，都会造成不同项目给予员工的回报以及企业价值回报有所差别。
以当前工程项目制定的薪酬标准来看，仍采取传统的岗位评价方法，以单一形式量化考核，而忽略了项目自身特征、环境影响因素等内容，往往在项目实施过程中，难以通过薪酬反映员工的真实付出，与项目管理的复杂性、动态性不相符。实际上，薪酬作为员工工作回报的一种形式，是员工劳动付出程度的客观体现，对激发员工工作积极性具有重要意义。在现代化工程项目中，应认识到绩效管理与薪酬制度相结合的重要性，发挥薪酬制度对员工付出的补偿作用，结合相关要素，不断调整并优化薪酬体系，以促进工程项目的顺利实现，提高企业价值回报率。
1绩效与薪酬管理概述
1.1绩效
绩效主要指组织内成员完成某一项目的效率和效能。对于企业来说，绩效主要针对员工完成任务的效率、数量、质量；对于员工个人来说，绩效则是对自己工作态度、工作行为、工作表现的考评。员工的工作绩效水平将对企业整体效率产生影响，同时客观反映员工自我价值。因此，结合工程项目实际，加强对员工考评的公平性、合理性，更利于员工个人发展与企业进步。
1.2薪酬管理
所谓薪酬，主要指员工由于雇佣关系的存在，而在雇主方获得的各种经济收入、福利待遇等。薪酬体现了员工的工作状况，也是保证员工生活质量的基础。薪酬可分为工资、奖金等经济回报，也可分为员工的满足感、成就感、良好的工作氛围等非经济回报。员工薪酬状况主要由企业管理者决定，并对其支付标准、发放水平等进行调整与优化，包括对企业各岗位员工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加强员工薪酬管理，主要发挥如下作用：确保员工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企业核心竞争力；针对员工的客观付出，给予对应回报，发挥激励作用；通过科学的薪酬管理体制，实现短期、中期与长期经济利益，形成企业与员工的利益联盟；有效控制人工成本，确保企业工作效率。
1.3薪酬管理的制定原则
①公平性。有关薪酬制度的制定，应首先体现公平性。从企业方面来说，其公平性直接从企业文化中表现出来；而企业对于公平感的认可，与给予员工的薪酬密不可分；企业可以根据市场调查结果，以外部公平性来保证员工的薪酬水平；或者通过工作组织评价方式，以内部公平来优化薪酬结构；从员工方面来说，增强薪酬管理过程以及管理制度的公平性认可与感知，员工通过自己的薪酬，与企业外部的劳动市场情况相对比，实现薪酬水平的平衡，增强企业归属感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否发挥应有作用，协助企业完成既定经营目标。所谓经营目标，一方面是财务指标，如成本、利润率等；另一方面则是定性指标，如员工能力、产品质量等。在制定薪酬制度过程中，企业必须从整体经营战略为出发点，充分考虑某一项目在决策、实行等不同阶段的差异性。因此在设计薪酬体系时，必须考虑项目所处的不同阶段相适应，实现目标的有效性。
③激励性。在制定薪酬制度过程中，应充分杜绝“平均主义”原则。要求薪酬结构中的极差、等级数量、变化范围等具备激励性，以此激励员工进步与发展。
2绩效与薪酬管理的关联
以经济学角度为出发点，绩效与薪酬已成为企业与员工之间的对等承诺。薪酬作为企业给员工的承诺，组织应对完成任务的员工给予约定的薪酬待遇；绩效则是员工给企业的承诺，员工进入某一项目必须符合前提条件，也就是对企业做出相应承诺。通过这一原则，体现了绩效与管理的内在关联。也就是说，通过绩效为企业构建薪酬管理体系提供科学依据；反过来薪酬管理体系则是员工实现自我价值的根本保障，利于企业战略目标的实现。具体分析主要包括以下几个方面。
2.1发挥绩效考核在薪酬管理中的重要性
当前，绩效考核的重要性正在逐渐被企业认知并应用。主要发挥以下重要作用：
①通过有效的绩效考核，可实现员工工作绩效的量化处理，并与薪酬管理相结合，实现企业发展目标与个人业绩的有机融合。这样，不仅利于发挥薪酬制度对员工的激励作用，更利于组织文化的引导。
②通过有效的绩效考核，更利于提高薪酬管理效率，优化薪酬结构。以工程项目为例，通过应用合理的薪酬结构，获知以什么样的指标作为衡量薪酬差距的依据；处理不同人员的薪酬关系，应用不同方案。通过绩效考核，实现不同岗位员工的对比，以此调整岗位薪酬，发挥岗位效益。
③通过有效的绩效考核，可将薪酬方案简化，降低设计难度，同时发挥薪酬方案的积极作用，提高运行效率，实现企业有效管理。
2.2绩效考核结果对薪酬管理的决定作用
绩效管理是否发挥应有的作用，其结果是最直接的表现。可以将绩效考核的结果划分为薪酬支付与员工发展两部分来看。
①通过全面薪酬管理方式，将员工的工作绩效与个人职业生涯规划相结合，既增强员工对企业价值、企业文化的认同感，同时也可发挥绩效的激励作用，确保员工个人职业生涯顺利实现。反过来，个人职业生涯的发展与实现，促进组织发展与进步。
②实现绩效与薪酬相挂钩。绩效作为支持企业实现战略目标的有效途径，采取绩效薪酬管理模式，当前已成为各个企业、项目人力资源的认可。但是薪酬绩效模式能否发挥应有作用，与薪酬制度的制定密不可分，是今后人力资源管理工作的研究重点。
3基于绩效管理的薪酬体系制定
3.1增强规划性与远瞻性
作为工程项目的人力资源管理人员，应积极参与到工程项目的方案设计以及投标报价中。在设计工程项目整体方案以及投标阶段，包括了各种商务人员、工程技术人员，如果缺乏人力资源管理人员的加入，可能对人工费用的估计不足，与实际人工成本产生差异，不利于绩效考核的顺利实现。如果预算的员工薪酬费用过高，则员工的期望值加大，在实际施工过程中，可能加大人工成本支出；如果预算的员工薪酬费用过低，难以保证更多的薪酬扩展空间，不利于薪酬激励制度的.实现。因此，工程项目的规划应充分考虑薪酬问题，具备整体规划性与远瞻性。
3.2完善绩效评价体系
对于安装工程项目来说，各项经济指标是否顺利完成，取决于各个部门、各个岗位员工的业绩水平。员工收入状况也与整个项目的效益水平相挂钩、因此，应将整个工程项目的经济指标、总体任务等划分到各个部门、各个岗位，构建公平、合理、完善的绩效评价体系。将员工薪酬与绩效考核相挂钩，以此提高员工工作效率，更好地发挥自我效能，促进项目整体利益提高。
另外，当前工程项目中应该思考的问题是：员工个人利益与项目整体利益，哪一点对员工薪酬的影响力度更大。有些管理者认为，如果项目整体水平没有提高，项目难以获得经济回报，那么员工个人利益再突出，也难以获得相应奖金或绩效。实际上，这是一种片面的思想。在工程项目中，某一单独部门或者岗位的表现，并不能完全代表项目整体水平。而员工的个人薪酬水平应该与部门业绩或者岗位业绩相挂钩，只要对部门或者岗位作出突出贡献，就应该获得奖励；但是对于项目的高层领导来说，其工作的点滴失误，都有可能对整体项目造成影响，因此其薪酬水平应该与项目的整体水平相挂钩。
3.3参考相关数据或政策
①国家相关规定。国家或者地方政府对于薪酬管理状况，提出了一些基本规定，对实现绩效与薪酬具有一定参考价值。在工程项目中，必须充分了解相关法律法规以及行业工资管理规定，同时注意设计的薪酬制度及绩效考核原则，不得违反国家相关规定。
②参考同类型的工程项目的经验。与类型相同、规模相近的工程项目劳动生产率、人工成本以及工资利率等相适应，更利于新工程项目的薪酬设计公平性、合理性、客观性。但是在实际操作中，考虑到商业竞争问题，可能其他企业或者相应项目的数据难以获得。
③行业劳动力价值。企业或者工程项目的薪酬水平如何，将对能否留住高水平的专业技术人员具有重要意义。对于安装工程项目来说，其行业劳动力状况将对企业产生直接影响。企业获得市场劳动力的价格信息，可主要通过以下途径：参考政府信息、企业间的交流、专业管理公司以及离职人员的反馈等。
④员工期望值。不同企业或者不同的项目，其涉及的环境、规模、文化以及前景等有所不同，不同岗位员工对企业或者项目的期望值也有所不同。在安装工程项目中，由于工程进度与工程质量的特殊要求，应加强与员工的沟通，在制定薪酬制度时，既要考虑员工期望，也要注重控制成本，实现二者平衡。只有这样，才能发货绩效薪酬的重要作用，激励员工进步，实现效益最大化。
薪酬绩效考核方案范文7
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的'一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
薪酬绩效考核方案范文8
一、制定激励薪酬
公司激励薪酬的制定，可以最大限度地发挥员工潜力，促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行：一是增加员工可享受的福利待遇种类，以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧，反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期；同时，可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面，以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下，唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程，形成一种良性的“高工资、高回报，快发展”的公司发展模式。
二、建立科学的职位晋升制度
职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度，不仅使得员工有预期的发展愿景，而且通过员工职业发展的`空间性和可能性来促进公司的长足发展，能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项：一是职位体系设计要相对科学和完善，不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效，可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩，对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。
三、建立可行的绩效考核系统
绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准，较为客观公正地评价员工的业绩表现，持续帮助员工转变工作方式，实现职位和人才的相对配比，达到员工和公司的双赢。为此，需要制定合理的绩效考核制度，特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中，注意以下事项：一是考核指标的设计具备科学性，定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整，过长的考核周期则会影响考核的准确性，过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度，以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动，使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现，必须以公司的全部员工为考核对象，这样能增强绩效考核制度的执行效果，保证公司每个决策的真正落地和实施。
四、制定合理的薪资水平
薪资水平的确定，要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形，同时也要考量员工的收入和付出比率，使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性，在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系，在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇，并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利，以便充分发挥员工的积极性和创造性，避免员工频繁离职和大批离职。薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度，还要考量薪酬激励的个体差异性，以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言，员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分：性别差异方面，女性相对男性而言更为注重薪资报酬，男性则往往关注自身在公司的发展；年龄差异方面，未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围，对薪资水平不是十分关注；文化差异方面，低学历的员工往往倾向于物质财富的增长，也就是对于薪酬水平关注度高，而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长，特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。
五、结语
薪酬绩效考核方案范文9
为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。
一、绩效考核内容
1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。
2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。
3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。
4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。
5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发现一次扣发10元。
6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发10元。
7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。
8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。
二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金
1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。
2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。
3、违反制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。
三、部分服务规范礼仪
1、仪表：收费员仪表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨询、交费时，应注视对方，语气温和，音量适中的耐心解答。
2、收费人员使用文明礼貌用语如下：十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。
(1)双手接到患者的单子时要说“您好”;
(2)请问是xx先生/女士(阿姨)吗?
(3)您好，一共是x元x角;
(4)先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗?
(5)找您xx元,请核对一下;
(6)双手递出单子时要说“请慢走”!
(7)请拿申请单到×楼×科作检查;
(8)请到x科，换/开个单子。
月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。
对于生产部门员工的绩效考核工作，尽管很多企业都在积极推进和努力实践，基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和办法，然而在实际运作中，由于认识、理解和的差异，往往存在着诸多盲点和误区：
(1)绩效考核不能和班组自身特点相结合。
(2)绩效考核内容设置不合理、不科学。
(3)不注重绩效考核过程中的监督作用。
(4)劳动报酬和实际付出相脱节等。
这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致，从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。
招聘专员薪酬绩效考核方案6
为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。
1、顾客满意度（10分）
标准：
①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上。
②、当月顾客投诉不能超过1次；
③、当月顾客投诉解决率。
考核依据：
①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；
②、顾客投诉统计。
评分：
①、顾客满意度调查未达标者扣5分；
②、顾客投诉一次扣5分；
③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。
2、产品质量（10分）
标准：
①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；
②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；
③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；
④、客人投诉。
考核依据：
①、有无客人对菜品质量的投诉；
②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；
③、现场查看。
评分
①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分；
②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；
③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；
④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分
3、安全卫生及设备完好（30分）
标准：
①、店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；
②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；
③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。
④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转
考核依据：现场考核
评分：
①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；
②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；
③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；
④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的，应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。
4、部门协调（5分）
标准：
①、积极参加公司组织员工的'培训、会议；
②、员工的排班、休假的安排符合公司营业需要；
③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。
考核依据：
①、员工培训记录；
②、员工排班记录；
③、餐厅与前厅工作的协调性。
评分：
①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；
②、因安排员工休假影响餐厅营业扣2分；
③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。
5、组织纪律（5分）
标准：
①、准时出勤，无迟到、早退、旷工
②请假、休假不得超过公司规定；
③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规考核依据：
①以人事考勤为准；
2.请假、休假记录；
评分：
①每迟到、早退一次扣1分；
②每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；
③请假、休假超过公司规定一天扣2分。
6、服务规范（20分）
标准：
①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范
②、服务时必须面带微笑
③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。
考核依据：现场检查
评分：
①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分
②、未进行微笑服务一次扣2分
③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。
7、成本控制（20分）
标准：毛利率控制在50%以上考核依据：财务报表
评分：
①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分
②低于45%时，此项不得分。
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