中层管理人员绩效考核方案必备(4篇)
为了确保事情或工作扎实开展,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案是书面计划,具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。那么什么样的方案才是好的呢?下面是小编整理的中层管理人员绩效考核方案,仅供参考,欢迎大家阅读。
中层管理人员绩效考核方案1
一、考核对象:
商业公司人力部
考核时间:
每月1号之前,内控组对人力部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核,由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
(1)工作职责:
负责商业公司职员的招聘、培训及各种员工的入职、离职手续的办理工作;负责商业公司员工考勤审核与工资造表工作;负责公司员工的养老统筹工作;负责公司关于劳资纠纷的处理工作;负责公司工会工作;负责公司员工节日福利的安排工作;负责公司员工活动的安排工作;负责完成总经办交办的专项人事工作;其他兄弟部门需要的.人事配合工作。
(2)工作量化指标:
每月面试120人,入职60人;每月对门店课组长业务强化培训1次,每月对行政部门主管业务考核一次;每月将当月人事变动报表上报公司一次;图书流失率不超过98%;
二、考核内容:
1、硬性指标:每月部门费用控制情况;企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养;:部门档案的整理;
2、软性指标:部门员工违章率、部门员工流失率
人力部费用指标考核表(略)
人力部工作量化指标考核表(略)
三、考核指标:
(一)、硬性考核指标分值:100分
(1)、部门费用控制情况50分
(2)、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养;50分
(二)、软性指标:100分
(1)、员工流失率:公司各部门(含本部门)员工在满编情况下非正常离职和流失每月不超过2%。 50分
(2)、员工违纪:部门员工的违纪行为不超过5起(防损部检查为准)。50分
五、考核方法:
(一)、硬性指标考核方法为:
部门费用控制:不得超出总经办下达费用指标超出一个百分点扣25分
2、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养等;若达不到相应工作任务、指标则一项扣10分。
4、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
(二)、软性指标考核方法:
1、部门员工违纪:超出指标范围一次扣10分
2、员工流失率:一个月内部门员工流失率超出每年两人对主管降级并扣20分,公司员工流失率达到每季度占全年招聘总数5%人力部负责人降级并扣30分。
3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
4、各项指标达到要求后且超出规定范围加5分。
中层管理人员绩效考核方案2
为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:
一、考核原则:
公开、公平、公正、简捷、实事求是;
二、考核对象:
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据:
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重:
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的'组织实施及汇总。
五、考核流程:
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例:
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。
七、年度考核:
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈:
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
中层管理人员绩效考核方案3
企业(公司)员工绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的.高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
各类员工考核权重比例图:
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
能力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进
行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定:
全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85─95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制:
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:
特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%
注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序:
1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
补充建议:
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”
2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:
特优员工:原则上岗位津贴上调一级
优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理
中等员工:岗位津贴不作调整。
有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。
急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理
若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。
若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级
如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名:部门:日期:表格编号:f002-a
考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2
业绩考核(70分)1营业净利润额(9、7、5、3、2)
销售收入同期增长(9、7、5、3、2)
销售回款(9、7、5、3、2)
净资本收益(6、5、4、3、2)
人员培训(7、5、4、3、2)
内部综和管理(7、5、4、3、2)
资金周转(5、4、3、2)
产品品质(6、5、3、2)
(销售)费用利润比(6、5、3、2)
人工成本(6、5、3、2)
综和调整(18分)1关键经营指标达成
完成难度
行业环境是否有利
态度考核(15分)1品德言行(4、3、2)
团队协作(4、3、2)
工作责任心(7、5、3)
能力考核(15分)1全面领导能力(4、3、1)
创新学习(4、3、2)
授权指导(3、2、1)
工作效率(2、1、0)
协调沟通(2、1、0)
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准:
下年度目标绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总
裁综和评语
员工签字:相关复评人:总裁:
注:综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名:部门:职务:表格编号:f002-b
项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计
偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2
关键业绩指标调整(18分)1经营利润额(减亏额)+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
销售收入同期增长+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
销售回款、周转天数+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
净资本收益率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
人员培养与稳定性+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
内部综和建设管理+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
资金周转、运作效率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
产品质量好坏、客诉+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
(销售)费用利润比+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
人工成本控制+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
综和调整分数小计
考核要素考核指标(中间)标准描述适中有利敬业一般偏低
态度考核(15分)1品德言行(4)品行诚实言行规律平易近人(3分)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
团队协作(4)服从公司大局能主动支援其它部门(3分)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
工作责任心(7)较敬业能按进度完成工作任务(6分)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
考核要素考核指标(中间)标准描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5
能力考核(15分)1领导能力(4)经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
创新学习(4)工作中有创新表现,能创造并支持员工的培训与学习(3)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
授权指导(3)能适当分权,指导下属,培训下属(2)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
工作效率(2)工作按计划,不误期,表现符合要求(1)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
协调沟通(2)尚能与公司内、外各部门合作,达成工作目标(1.5)0 -0.5 +0.5 0 -0.5
中层管理人员绩效考核方案4
一、引言
随着企业规模的扩大和管理的复杂化,中层管理人员在企业中的角色越来越重要。他们是企业战略实施的关键力量,负责协调、沟通、指导基层员工,确保企业目标的实现。为了更好地激励中层管理人员,提高其工作积极性和效率,制定合理的考核方案至关重要。本文将详细介绍中层管理人员绩效考核方案的设计理念、考核指标、考核周期、考核方法以及实施步骤。
二、设计理念
绩效考核应以促进中层管理人员能力和企业绩效共同提升为原则,实现“以考促能、以考促绩”的目标。具体而言,绩效考核不仅要关注员工的工作表现,还要注重员工的个人能力和成长,同时也要与企业整体绩效挂钩,推动企业目标的实现。
三、考核指标
1. 岗位职责指标:根据中层管理人员的岗位职责,设定关键任务指标,如业务拓展、团队管理、项目协调等,以确保员工履行职责。
2. 组织绩效指标:中层管理人员应关注所属部门的整体绩效,通过制定合理的目标、计划和实施措施,确保部门绩效达标。
3. 个人能力指标:除了岗位职责和组织绩效,还应关注员工个人能力提升,如沟通能力、领导能力、创新能力等,以促进员工的全面发展。
4. 价值观指标:员工的工作态度和价值观也是绩效考核的重要内容,包括诚信、敬业、团队合作精神等。
四、考核周期
绩效考核周期应根据中层管理人员的岗位职责和绩效特点而定,建议实行季度考核、年度汇总的方式。具体来说,每个季度对中层管理人员的岗位职责和组织绩效进行评估,年终汇总全年成绩,作为晋升、奖励的`重要依据。
五、考核方法
1. 自我评价:中层管理人员应对自己的工作进行自我评价,梳理工作亮点和不足,为改进提供参考。
2. 同事评价:同事评价是绩效考核的重要方式之一,同事应从岗位职责、组织绩效和个人能力等方面进行评价。
3. 直属领导评价:直属领导应从岗位职责、组织绩效和价值观等方面对中层管理人员进行评价。
4. 数据分析:通过对考核数据进行分析,识别出中层管理人员在工作中的问题及原因,并提出改进建议。
5. 奖惩制度:根据绩效考核结果,实施相应的奖惩措施,如优秀员工奖励、晋升机会、工资增长等。对于表现不佳的员工,应及时进行沟通指导或采取其他激励措施。
六、实施步骤
1. 制定考核方案:明确绩效考核的目的、原则、指标、方法及奖惩制度。
2. 培训与宣传:对中层管理人员进行培训,使其了解绩效考核的流程和方法,并在企业内部进行宣传,提高员工参与度。
3. 考核实施:按照考核周期进行考核,收集各项评价数据,形成考核结果。
4. 结果反馈与改进:将考核结果反馈给中层管理人员,针对问题提出改进建议,并督促其落实改进措施。
5. 总结与优化:对绩效考核过程进行总结分析,不断优化考核方案,提高其有效性和科学性。
综上所述,中层管理人员绩效考核方案应注重岗位职责、组织绩效、个人能力及价值观的全面评估,实行季度考核、年度汇总的方式,并运用数据分析等方法提出改进建议。通过实施该方案,可以激励中层管理人员提高工作积极性和效率,促进企业目标的实现。同时,该方案也有利于企业选拔优秀人才、调整薪酬体系和制定战略规划。
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