关于人才培养的策略

时间:2018-01-23 培训发展 我要投稿

  人才的培养跟不上跳槽的速度,人才的培养跟不上企业发展的速度,这是众多企业的困扰问题,以下是一篇关于人才培养的策略,供大家参考,希望可以帮助到大家。

  人才培养的现状如何?

  道理都懂。而现实如何呢?人才的培养跟不上跳槽的速度;人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因,有下面几点:

  1. 不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标;

  2. 管理者没有培养人才的意识,什么都自己干;

  3. 管理者没有时间培养人才;

  4. 管理者不懂如何培养人才,方法不当。

  管理者今天的挑战

  今天信息技术的发展,移动互联网在中国的快速普及,正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。

  这一切正如德鲁克在《管理的实践》中预言的一样:新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。

  然而,不论技术如何进步,人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。

  如何培养现有人才来承担更艰巨的任务?

  人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人?如何选对人?这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践,我**了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚,策略和方法就是空中楼阁。

  然而,人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改,最后面目全非。结论是:这个方法没用。

  真是方法没用吗?

  圣经马太福音:“没有人把新布补在旧衣服上;因为所补上的反带坏了那衣服,破的就更大了。也没有人把新酒装在旧皮袋里;若是这样,皮袋就裂开,酒漏出来,连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里,两样就都保全了。”

  所以,在我介绍方法之前,请容我先说说人才培养的理念和策略。

  人才培养的理念是什么?

  第一,成就他人,成就自己。

  玫琳凯以“你要别人怎样待你,你也要怎样待人”为公司的核心价值观,不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业,也改变了不计其数的女性命运。

  日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”,是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密,也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化 里的舍得,老子的“将欲取之,必先予之”也可以说是“成就他人,成就自己”的另一种说法。所以,不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养,只有帮 助员工成长,企业才能持续成长。

  你可能会问,培养一个被挖走一个,还要培养吗?

  这时,你要问的不是还要不要培养,而是为什么我的员工这么容易被挖走?到底是哪里出了问题?遗憾的是,一些企业在员工不断流失时,一味地责怪现在的年轻人 没有感恩之心,没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因,看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心,没 有忠诚度的员工,这时你需要问自己:是不是我的招聘选拔出了问题?如果这一群人入职的时候不是这样的,那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子?再 者,有感恩之心,有忠诚度与做出高绩效,为企业创造价值之间是必然的关系吗?只有问自己正确的问题,才能找出真相。

  第二,相信每个人都有其天赋,人的成功是靠发挥所长,而不是不断修正不足。

  过去我们以为人只有不断弥补不足,才能做得更好。而对于自己的所长,往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力,虽有进步,但别人做起来轻而易举的事,在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面,却因为长期受到忽视而生锈。

  德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先,打破一切常规》一书中都持有同样的用人观:发挥员工所长,通过取长补短弥补不足带来的影响。

  常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”,这是错误的。每个人都有自身的天赋所长,只是没有发现而已。不少研究显示,我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如,人的脑袋能够储存100万亿项数据,可以在一秒之内处理15000个决定。

  还有很多人以为了解自己所长,其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人,不仅不知道自己的特长是什么,更不知道想做什么。每当我问,“你想要的工作长什么 样子呢?”她们会告诉我,“轻松,不要有压力,收入也不错。不过,好像没有这样的工作。”然后又会补充一句:“看人家都在学习,也想学点什么。但又不知道 学什么,提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把,离开父母创造的温室离乡背井,但又处处碰壁,被人欺骗的经历,会忍不住在我面前哭起来。最后加一句, 今天的社会不可能有真正的朋友,大家只会互相利用。每每听到这些,我都会运用教练的的提问,引导他们思考自己到底想成为什么样的人?想创造什么样的未来?

  看到他们找到方向、找回力量,我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此,我认为人才培养的方向除了专业技能之外,更重要的是引导人发现和发挥所长,突破内心地自我设限,走在正确的道路上。

  人才培养的策略

  ——用“核心员工”策略来培养人才。

  为什么呢?

  任何一家企业,资源都是有限的。而作为管理者,受自己可控的时间有限,没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗?不是。 用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则,抓住和培养“核心员工”,让他们成为“火种”,点燃更多的员工。而在点燃别人的同时,“火种”自身也强 大了。实质就是运用层层复制的方法借力,加速人才的培养,推动整个团队的绩效与个人提升。

  你可能会问谁是核心员工?“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研 人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业,不同的发展阶段,对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况 来确定谁是核心员工。总体来说,可以从三个方面考虑:

  1. 运用二八原则:为公司创造80%价值的那20%的人是谁?

  2. 是否认同公司的核心价值观?

  3. 是否难以被替代?

  人才培养的方法

  人才培养的方法五花八门,各有各的道理。不论什么方法,实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行,而我一直在实践推广的有四种方法:

  1. 将工作任务简单化、系统化;

  2. 用教练来培养“火种”;

  3. 一人多岗;

  4.走动式管理。

  这里的方法均为在岗训练,但这并不是否定脱产培训的作用。今天我重点讲第一种方法:将工作任务简单化、系统化。其他的方法具体如何操作,以后有机会再分享。

  将工作任务简单化、系统化

  这个方法不是我发明的。德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时,就明确指出:我们如何用同样的人来完成崭新的任务,答案只有一个,必须将任务简单化。

  具体怎么做呢?

  就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录:第一步做什么,第二步,第三步等等。然后不断地分析,哪些步骤是必要的,哪些是不必要的,可以怎么做更快更 有效。如此不断地优化,形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲,其实就是流程和知识管理。比如,我从2001年开始培养我的表妹帮我打理公司,到 2003年我出国留学,她独立运营公司没有任何问题。

  我们是很小的贸易公司,做进口的印刷材料再卖给厂家。部分产品我们需要分装。这就牵涉到包装材料的定制和商标的印刷。为了节省成本,一些小批量产品的商标,没有印型号,而是通过打印。为了保证产品的质量,每批货回来我们都要自己做测试,对色标。我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款,仓库的库存管理,客户的跟进,甚至于商标的打印,基本的电脑、打印机、复印机的维修等等,我都训练她做到熟练为止。我 出国留学一年半,在她的管理下,我的客户没有一个流失。营业额保持稳定,这正是我期望的。

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