关于人才培养的策略
人才的培养跟不上跳槽的速度，人才的培养跟不上企业发展的速度，这是众多企业的困扰问题，以下是一篇关于人才培养的策略，供大家参考，希望可以帮助到大家。
人才培养的现状如何?
道理都懂。而现实如何呢?人才的培养跟不上跳槽的速度;人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因，有下面几点：
1. 不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标;
2. 管理者没有培养人才的意识，什么都自己干;
3. 管理者没有时间培养人才;
4. 管理者不懂如何培养人才，方法不当。
管理者今天的挑战
今天信息技术的发展，移动互联网在中国的快速普及，正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。
这一切正如德鲁克在《管理的实践》中预言的一样：新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不论技术如何进步，人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。
如何培养现有人才来承担更艰巨的任务?
人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人?如何选对人?这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践，我**了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚，策略和方法就是空中楼阁。
然而，人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改，最后面目全非。结论是：这个方法没用。
真是方法没用吗?
圣经马太福音：“没有人把新布补在旧衣服上;因为所补上的反带坏了那衣服，破的就更大了。也没有人把新酒装在旧皮袋里;若是这样，皮袋就裂开，酒漏出来，连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里，两样就都保全了。”
所以，在我介绍方法之前，请容我先说说人才培养的理念和策略。
人才培养的理念是什么?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。
日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化 里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮 助员工成长，企业才能持续成长。
你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗?
这时，你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走?到底是哪里出了问题?遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人 没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没 有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题?如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子?再 者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗?只有问自己正确的问题，才能找出真相。
第二，相信每个人都有其天赋，人的成功是靠发挥所长，而不是不断修正不足。
过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我问，“你想要的工作长什么 样子呢?”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道 学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。最后加一句， 今天的社会不可能有真正的朋友，大家只会互相利用。每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人?想创造什么样的未来?
看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
人才培养的策略
——用“核心员工”策略来培养人才。
为什么呢?
任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗?不是。 用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强 大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问谁是核心员工?“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研 人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况 来确定谁是核心员工。总体来说，可以从三个方面考虑：
1. 运用二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁?
2. 是否认同公司的核心价值观?
3. 是否难以被替代?
人才培养的方法
人才培养的方法五花八门，各有各的`道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行，而我一直在实践推广的有四种方法：
1. 将工作任务简单化、系统化;
2. 用教练来培养“火种”;
3. 一人多岗;
4.走动式管理。
这里的方法均为在岗训练，但这并不是否定脱产培训的作用。今天我重点讲第一种方法：将工作任务简单化、系统化。其他的方法具体如何操作，以后有机会再分享。
将工作任务简单化、系统化
这个方法不是我发明的。德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务，答案只有一个，必须将任务简单化。
具体怎么做呢?
就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更 有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理公司，到 2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。
我们是很小的贸易公司，做进口的印刷材料再卖给厂家。部分产品我们需要分装。这就牵涉到包装材料的定制和商标的印刷。为了节省成本，一些小批量产品的商标，没有印型号，而是通过打印。为了保证产品的质量，每批货回来我们都要自己做测试，对色标。我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我 出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。
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