企业文化之竞争理念
导语：在市场竞争日趋激烈的情况下,打造独具特色的品牌,通过品牌的文 化力去赢得用户对企业的认同并提升企业竞争力。以下是小编为大家分享的企业文化之竞争理念，欢迎借鉴！
进入二十一世纪以来，随着全球化进程的加快，企业面临的压力越来越大，既有来自国内的竞争，也有来自国际上的竞争；既有同行之间的竞争，也有上下游企业的挤压；既有企业内部员工的离散心理造成的管理上的困难，也有顾客越来越挑剔造成的应对上的困难。如何在激烈的竞争中击败对手、求得生存，是企业普遍面临的难题。当前，很多企业和研究人员都认识到了企业核心竞争力的作用，并且意识到要想获得全胜、持续发展就要抢占该行业或该领域的制高点。这个制高点就是企业的核心竞争力。然而什么是核心竞争力的内涵？核心竞争力如何建设？核心竞争力与企业文化有什么关系？如何通过企业文化建设来提高竞争力？这一系列问题既是老生常谈的问题，也是非常现实的问题，同时更是一个理论性很强的问题。
一、企业文化、企业核心竞争力的概念、构成及作用
（一）企业文化的概念、构成和作用
企业文化是企业的基本属性，是企业客观存在的文化现象，它是人类文化的一部分。作为一种文化现象，是企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，是企业在经营管理过程中所形成的具有自身特点的思想意识、价值观念和行为方式，是企业以价值观为核心的内在素质及其外在表现。具体说，就是在一个企业在企业家的组织协调管理和引领下，企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。…
企业文化由企业的物质文化层、企业的制度文化层、企业的精神文化层三个层次构成。企业文化的核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，这种氛围和环境可以增强员工的工作积极性、主动性和创造性，可以激发员工的士气、斗志和创造力，以共同信仰的力量推动企业的生存、发展、壮大。
传统文献认为，企业文化具有以下四方面的作用：1.推动作用。企业可以通过属于自己文化领域的战略规划的制定、完善本企业的企业文化的内涵，而这种文化内涵反过来又可以推动企业的长期发展，维持在市场竞争中优势，可以帮助企业克服危机，度过难关，获得新生；2.协调作用。企业文化能够帮助协调企业和社会的关系，促使企业和社会和谐一致。企业可以通过文化建设，尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上社会整体的变化步伐，弥补企业和社会之间出现的裂痕；3.凝聚作用。良好的企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化具有同化作用、规范作用和融合作用，这三种作用共同结果就是企业文化的凝聚作用；4.教育作用。企业将企业文化的各种精神内涵、价值观念传递给成员的过程，实际上是在实现一种教育作用。好的、积极向上的企业文化可以提升企业成员的精神修养和道德素质，改善成员的思维方式和行为方式。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。对于企业来说，如果有一个合适的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值观念。
（二）企业核心竞争力的概念、构成和作用
核心能力，也称核心竞争力，由美国战略管理学家普拉哈拉德（Prahalad）和汉默尔（Hamel Gar—y）最先提出。他们把“核心能力”理解为“组织中的积累性学识，是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术的集合，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用，企业内部有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，组织开发利用这些资源的能力，知识的积累与创新，是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉和基础（许树辉，2006）。
这种理论认为，企业经营战略成功的关键在于挖掘、培养和发展企业的核心能力，即企业挖掘和培育有价值、稀缺的、竞争对手难以模仿的独特性资源，在此基础上构建不断创新和学习型的组织结构，将企业所拥有的独特性资源转化为具有市场竞争优势的系列产品链，实现企业顾客价值的增值和企业利润的递增，从整体上获得一种可持续性的竞争优势。
关于企业核心竞争力的构成目前还没有统一的或现成的认识。但是本文认为它应该包括以下内容：其一，它是一种精神，能够帮助企业渡过难关，求得生存、发展和壮大的精神支柱；其二，它是一种物质，具有吸引顾客和打败的能力；其三，它是一种技术，一般不会被别人模仿；其四，它应该是一种手段，不仅能把企业内部员工笼络在一起，而且能够将他们变为活力，激发出积极向前的冲动；其五，它应该是精神与物质的统一，因为有时候它是凭借精神战胜对手，比如依靠毅力、积极的态度，甚至是良好的心理素质；有时候它又是通过物质的力量，比如资金、技术、规模、加工能力等等来战胜对手。因此，它的构成十分复杂。
核心竞争力的作用体现在：1.引领作用。一旦企业培育出核心竞争能力，它可以引领企业克服困难、战胜对手，在市场上立于不败之地。2.激励和激发作用。一旦企业有了核心竞争能力，企业就会产生一种机制，激励员工不断创新，激发潜在力量处于良性循环状态。3.保障和支撑作用。如果企业有了核心竞争能力，企业就会自动地寻找发展机会，调整自己的发展方向，与市场需要保持一致，保证企业不会被市场所淘汰。 企业核心竞争力是企业持续发展的重要前提和依靠。核心竞争力源自于企业管理和技术，而企业的管理和技术靠的是企业文化。企业文化就是管理上升为文化的更高层次的管理手段。企业文化是企业的灵魂，是造就企业核心竞争力的动力之源（杨辉，2008）。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
从企业文化与核心竞争力的概念中，不难会发现企业文化是一个非常宽泛的概念，其内涵、外延均十分丰富，其作用更是涉及其企业的方方面面。企业核心竞争力是一个非常抽象的概念，学术界至今还没有一个完美的定义。
（一）企业文化与核心竞争力的相同点
其一，企业文化与核心竞争力同属企业内部属性。企业文化和企业核心竞争力同属于企业内部特性，它依附企业的存在而存在，都属于企业自身的本质的组成部分。
其二，二者有很多作用是相同的，或相互包容的。比如二者都对企业具有推动促进作用、协调作用、凝聚作用、教育作用、引领作用、激励和激发作用、保障和支撑作用。只不过是这些作用发挥的程度有量上或者质上的区别。
（二）企业文化与核心竞争力的不同点
企业文化是单纯精神性的东西，而企业核心竞争力具有双面性。企业文化可以是中性文化，也就是说只要是企业就会有一定的文化，不论其价值观是否符合主流文化，总之它都会有自己的一种理解和见解。但是企业核心竞争力是精神与物质的统一，一般企业都没有。它是企业理念和技术、管理等等的升华，只有那些生产、技术、管理等等都达到一定水平才会出现，或者是经过企业专门的培养和建设才会出现，它具有物化能力。
（三）企业文化与核心竞争力的关系
1 核心竞争力是目的，文化是手段
企业核心竞争力是企业生存、发展的前提和保障，任何企业都在寻求、培育和建设核心竞争力，因此说核心竞争力是企业建设的目标。而建设核心竞争力必须通过组织学习和模仿，必须通过建章立制，必须通过调动和激发广大员工的积极性和创造性等等，这些又都必须以企业文化进行建设，因此说企业文化是一种手段。
2 核心竞争力和文化相互包容、相互促进
如同企业文化对于企业一样，企业核心竞争力也是一个非常难以定义的概念。因为核心竞争力，它既不是纯粹的物质，也不是纯粹的`精神。既不是纯粹的理念，也不是纯粹的技巧。这才导致了对其定义的模糊性。真正要把企业文化和企业核心竞争力分开也不容易，二者相互包容，你中有我，我中有你。也就是说所谓企业能战胜对手的能力，既不完全是物质，也不完全是精神，而是介于这两者之间。
企业核心竞争力是企业求得生存和发展的内在毅力的外在物化表现。也就是企业能够将自己的经营理论、意识转化为生产能力的能力。这个定义有三层意思：
一是企业求得生存和发展内在毅力。它就是一种文化。一个企业只有有强烈的求生意愿和强烈的发展意识，才能够形成核心竞争力。这里边包括共同的价值观、先进的理念、职工凝聚力。
二是外在物化的基础。也就说要有一定的技术基础和设备。这排除很多空想家的梦想。
三是能够转化的能力。包括设备的掌握应用能力和综合协调能力。
这三者缺一不可。这种定义排除了几种可能：一是空有一腔先进的理念，但不能转化为生产能力的一类企业；二是空有先进技术，但是没有先进理念掌控的一类企业；三是转化能力很强，但既没有先进的设备，也没有先进的理念的企业。当然战胜对手的不一定有核心竞争力，但有核心竞争力一定能够战胜对手。
从上述定义中我们可以看出：企业核心竞争力实际上是一种企业文化演进或者升华，它源自于企业文化，而又高于企业。它深藏于企业文化之中，是企业精神、企业理念、企业价值观、企业经营策略等等的综合体，是企业文化的凝练、提高或转化。因此核心竞争力的形成是一个循序渐进的过程，每一个阶段都是下一阶段的基础，是一个逻辑的递进关系，中间不存在跨越捷径。
三、构建企业核心竞争力的三个阶段和两次升华
鉴于对企业核心竞争力的新认识，本文认为培养企业核心竞争力应该经过以下三个步骤（或三个阶段）和两次升华。
（一）构建企业核心竞争力的三个阶段
1 价值观认同阶段
每个人都有自己的价值观，每个企业也有自己的价值观，这是企业文化的核心部分。在当今，中国企业价值观往往等同于企业领导人的价值观。企业领导人的价值观能否转变成企业统一的价值观，这需要重视以下两点：首先是领导人能否将自己的价值观推广出去，变成企业的价值观；其次是企业的文化宣传和教育能否将现有的企业价值观变成每个成员的价值观，能否在企业内部引起共鸣。这实际上也是企业文化建设的第一个阶段。目前绝大部分企业的文化建设还没有完成这一个阶段。
2 心理归属阶段
心理学认为要使一个个体成为整体的一员，首先要从心理上产生归属感。这种归属感是指使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，一旦产生了归属感就会使个体在潜意识里将自己融入到整体中去，并将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。
一个集体中只有有了群体归属感，才能真正成为一个集体。群体归属感是个体自觉地认同所属群体的一种情感。有了这种情感，个体就会以这个群体的准则为准则，约束、规范自己的活动，认知和评价自己的行为，自觉地维护这个群体的利益，并与群体内的其他成员在情感上发生共鸣，表现出相同的好恶，一致的行为的准则。群体的归属感，由于群体内聚力的高低不同，表现的程度也有所不同。群体内聚力越高，其成员的归属感也就越强烈，并以自己是这个群体的成员而感到深深的自豪。所以，先进群体成员的归属感比落后群体成员的归属感要强烈的多（刘啸，2008）。
归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业集体所需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识。当企业有困难时，有归属感的员工就会不离不弃、帮助企业共渡难关。相反，如果员工归属感欠缺，他们就不可能以团队工作为己任，工作的热情和实力都不会被完全激发出来，甚至正常的工作也会出工不出力，同时为了确保自身的竞争优势和自身发展，员工就会出现流动，企业的稳定和长期发展就得不到保障。因此归属感，才是企业文化建设的首要目标，只有员工有了归属感，才会对企业产生高度的信任感和责任感，才会把企业的事业当成自己的终身事业，表现出较强的奉献精神。这种信任和奉献不仅有利于企业绩效的提高，而且也会让所有阻碍企业发展的困难和问题黯然失色（刘啸，2008）。 3 谋求创新阶段
当一个员工完全认同了企业的价值观，并找到了归属感以后，他就会自觉地为集体寻求更好的出路，就会谋求新的发展。
在经济学中有一个被大家普遍接受的原理，就是“木桶原理”。它给出了木桶盛水量由最短的那根木条决定。其实这与生物学中的限制性因素原理是相通的，只不过是表述上的不同而已。但这个原理揭示的是一种静止的状态，它既不是工作目标，也不是一种工作方法，它只是描述了一种现象而已。可事实上，学者研究经济学、研究企业目的不仅是要发现问题，更为重要的是要找出解决的办法。这就是学术界提出的“反木桶原理”。核心竞争力的问题实际上就是一个反木桶原理的应用问题，它是要找出该企业的“最长端”，以此作为标准，来提高管理水平、加强内部管理，以实现企业的最终目的。企业的创新有两方面的含意：一是在原有的基础上，有所突破；另一方面就是要对现有的潜力进行挖掘。应该说后者更为重要，也就是一般的创新，主要是对现有潜力的挖掘，取长补短。
（二）构建企业核心竞争力的两次升华
1 第一次升华：从大众文化到企业文化
企业绝不是孤立存在的，它植根于一个国家的政治、经济、文化、习惯等等因素构成的社会环境，也就是说在它的生存环境中有多种多样的文化，然而哪一种文化能上升成企业的文化又有很多因素在起作用，是企业根据自己的生存理念的一种凝练和提高，也就是第一升华。
2 第二次升华：从大众文化到企业文化
当企业文化形成后，并不能直接形成核心竞争力，而是要经过融合形成企业精神，企业精神再升华，才能变成核心竞争力。企业精神必须经过物化，也就是当这种精神变成不屈不挠的意志，才开始要寻找突破，才变成了核心竞争力。这是很艰难的一步，因为很多企业多形成了企业精神，但是没有升华，也就是缺了最关键的一步，就没有核心竞争力（见图1）。
四、从企业文化培养核心竞争力的两个要点
总的来说，企业文化与企业核心竞争力建设都存在阶段性。任何一种超越或滞后都会给企业造成损失。目前比较流行的双因子理论对于这种阶段性的认识就是一种进步。认识到这种阶段对于构建核心竞争力十分重要。从企业文化培养核心竞争力要掌握两个要点：
首先是准确定位。必须客观、准确、正确地做出自我判断，正确的自我判断是企业核心力培养的关键。这个判断包括企业文化建设中的企业自我定位，这种定位包括市场定位、产品定位和文化主题的定位。
其次是掌握节奏。一些企业急于把自己的观念推广给员工，因此操之过急，反而适得其反。其实当前由于企业竞争还并没有真正达到白热化的程度，因此单有文化、单有理念都可以取得成功。核心竞争力是企业内部培养起来的，因此它是有极限的。企业核心竞争力的培养不可能一蹴而就。因此要注意掌握节奏，分阶段进行。首先要通过宣传、引导达到价值观的认同；其次在价值观认同的基础上引导和营造一个和谐环境，使员工产生一种归属感，形成同甘共苦的情节；最后在归属感的基础上通过制度和一定的措施，激励员工进行开拓、创新，形成核心竞争能力。
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