企业文化与发展战略文章

时间：2020-12-06 10:55:05 企业文化我要投稿

企业文化与发展战略文章

　　导语：企业文化与发展战略，各位会了解多少呢？下面是小编整理的企业文化与发展战略，供各位阅读和借鉴。

　　企业文化与发展战略

　　企业的核心竞争力表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等。而具备将上述各种竞争力要素进行整合能力的是企业文化，并且是一种优秀的企业文化。企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键的要素，是企业成功的长期牵引力。

　　企业文化的内涵

　　关于企业文化的涵义，管理学界众说纷纭，目前应用最广泛的是将企业文化的内容描述为四个层次：精神层、制度层、行为层、形象层。

　　一、精神层

　　即企业文化的精神内核，是企业文化建设一切活动的源泉，包括价值理念体系，即使命、愿景、企业精神、核心价值观、具体的经营理念和管理理念。

　　二、制度层

　　即企业文化核心理念通过制度化融入管理，是员工践行企业文化以及树立企业形象的重要保障，包括企业的各项管理规章制度、规范与流程。

　　三、行为层

　　即员工践行企业文化理念的具体言行表现，包括员工行为规范与员工思维方式、行为习惯等，还包括企业风俗、仪式活动等。

　　四、形象层

　　即企业通过视觉设计、产品和服务（形象）、文化传播网络、社会责任等物质与行为向企业内外传播和树立的社会形象，包括企业VI、英雄人物、象征物、产品和服务、文化传播网络、品牌形象、利益相关者关系与社会形象等。

　　企业文化在发展战略中的作用

　　一、引领作用

　　企业文化在生产经营过程中对全体员工的价值取向以及行为取向产生导向引领作用。优秀的企业文化通常都会提出具有极强激励效果且切合实际的使命以及远景目标。例如，中国交通建设集团“让世界更畅通、让城市更宜居、让生活更美好”的企业使命，表达充分而贴切，读来朗朗上口，即描绘出美好的蓝图，又与人们的生活息息相关，从而在员工心中产生了强烈共鸣，成功引领全体员工为了共同的愿景与目标而奋斗。

　　企业所倡导的经营哲学以及具体的管理理念对全体员工的价值取向、思维方式、行为习惯等也会产生导向作用。例如，中国港湾工程有限责任公司“感知责任、优质回报、合作共赢”的核心价值观，既体现出企业对股东、对客户、对员工的责任，又包含着企业对合作伙伴以及对社会的担当，与中国港湾“为利益相关方创造更多价值”的使命一脉相承，起到了良好的导向效果。

　　二、激励作用

　　企业文化对员工的内在动机与潜在能力产生的激发效应，一般是从企业文化本身四个层面——“精神、制度、行为、形象”，激励员工热情投入工作、积极创新，为企业创造高价值的回报。本文重点谈一谈企业文化在精神和行为层面的激励作用。

　　1.精神层面

　　主要源于企业文化的目标导向和价值导向。高远且符合实际的目标，会激励员工树立较高的工作目标与标准，并形成强烈的使命感；共同的价值观会让员工产生认同感、归属感、安全感与责任心，对员工的自觉行为、组织的凝聚力形成都具有极强的激励作用。

　　2.行为层面

　　主要来自于企业文化理念的员工行为规范、服务标准以及员工身边的榜样。行为规范与服务标准犹如一把精确的标尺，激励着员工在实践过程中就自己的行为表现寻找差距、不断改进。员工身边的榜样，犹如优秀企业文化的灯塔，为员工指明了企业文化的导向以及个人前进的方向。如在中国交通建设集团有着“神州第一锚”之称的中国第一大跨径悬索桥的润扬大桥工程，以及被英国《卫报》评为“新世界七大奇迹”，连接香港、珠海与澳门，集桥、岛、隧道为一体的超级工程——港珠澳大桥的建设中，就涌现出了林鸣和他的“铁打的队伍”这样的模范带头人和模范团队。不畏艰险、顽强拼博，林鸣在项目建设的关键时期曾坚持连续工作96个小时，日夜鏖战，患病也坚守岗位，不让工作延误一刻，为“超级工程”烙上了“交融天下，建者无疆”的深刻印记。这些感人事迹在中国交建全体员工中广为传颂，已成为中国土木工程界的一面旗帜，这面旗帜有着巨大的感召力和模范带头作用。可见，实干兴企、敬业奉献是中交集团多年来积淀的文化养分，也是集团基业长青的精神动力。榜样的力量是无穷的，文化的力量是无穷的。

　　三、凝聚作用

　　企业所倡导的价值观被员工认知、认同之后，员工在思想意识上逐步达成共识，在实践行动中“劲往一处使”，从而产生强大的凝聚力与向心力，促使员工与企业“同呼吸、共命运”，并形成一个充满和谐性与协同性的组织。

　　这种“软性”管理环境，是一种自发的、内在的凝聚力，而并非“硬性”管理环境下通过刚性制度与规范产生的表象的组织凝聚力。而且，这种凝聚力不仅影响员工，还对企业的经销商、合作伙伴等利益相关者产生强大的凝聚作用。

　　附文：企业文化建设与企业文化管理

　　一、什么是企业文化？

　　（一）企业文化定义

　　企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

　　企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

　　（二）企业文化具备的要点

　　1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

　　2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

　　3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

　　4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

　　二、什么是企业文化建设？

　　企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

　　企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

　　1、早会

　　早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的'价值观念。

　　2、思想小结

　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

　　3、张贴宣传企业文化的标语

　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

　　4、树先进典型

　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

　　5、权威宣讲

　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

　　6、外出参观学习

　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

　　7、故事

　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

　　8、创业史陈列室

　　9、文体活动

　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

　　10、引进新人，引进新文化

　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

　　11、开展互评活动

　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

　　12、榜样作用

　　在企业文化形成的过程当中，榜样作用有很大的影响。

　　三、什么是企业文化管理？

　　企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

　　四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

　　企业文化管理企业文化建设

　　管理学（组织行为学）传播学、策划学

　　基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

　　管理作为主体策划作为主体

　　内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

　　注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

　　基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

　　重在管理重在建设

　　重生根重宣贯

　　五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

　　企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

　　（一）由策划走向系统提升价值

　　企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。

　　例：改进价值创造：人力资源部

　　1、确定价值驱动要素

　　找出关键价值驱动要素：

　　※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

　　※将促进组织成长作为激励目标；

　　※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；

　　※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

　　2、多视角认识价值创造

　　※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；

　　※充分了解公司的业务；

　　※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

　　※不要安于现状。

　　3、制定战略与衡量标准

　　※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

　　※设计合理薪酬方案；

　　※理解公司战略；

　　※不要局限的看待培训；

　　※用信念和热情通过可是工具与员工沟通。

　　4、以速度为中心进行结构调整

　　※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

　　※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

　　（二）由落地走向生根

　　中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

　　它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

　　（三）由建设走向管理

　　进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

　　很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

　　每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

　　企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

　　1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

　　2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

　　这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

【企业文化与发展战略文章】相关文章：