企业文化理论价值观
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，下面就是小编整理的企业文化理论价值观，一起来看一下吧。
当今企业界，“企业文化”绝对是提及率最高的词汇之一。言必称“企业文化”，已经成为一种时尚和潮流。但凡一个企业在总结成功经验时，一定会介绍自己的企业文化做得很好；而当某些企业出现不良状况时，外界的评价一般就是他们的“企业文化不好”之类。
那么，究竟什么是企业文化？它对于企业的经营管理又有着怎样的功用和影响？优秀的企业文化具有哪些鲜明的特征呢？如何才能创造优秀的企业文化呢？
一、企业文化的起源
“企业文化”是一个舶来词，原称“公司文化 Corporate Cultures”，最早出现于美国，是美国理论界在美日比较管理学研究热潮中提出来的。
上世纪七十年代末，日本，这个第二次世界大战的战败国，自然资源极度贫乏的国家，继六十年代实现经济起飞，并持续创造高速增长的经济奇迹之后，开始以一种超强态势出现在国际舞台上。随着各种日本商品凭借质量和价格的双重优势大举进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额，导致一向以世界经济主导者自居的美国人陷入了极度恐慌、不安。于是，一批美国学者开始研究日本经济崛起的奥秘及其背后的企业力量，并发现了日本企业职工效忠企业，忠于职守的精神。
美国通用电气的前董事长杰克·韦尔奇曾回忆那个年代的感受：“我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期，我们与日本横川医疗设备公司建立了一家合资企业。在此之后，我们去参观东京郊外的横川制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测装配车间的情景震惊了”。“我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。接着，还是同一个人，把产品包裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸仓库。如果是在密尔沃基——GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多”。“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。日本人将一个又一个行业的成本结构撕毁，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。”
最早提出企业文化概念的人是日裔美籍的管理学家威廉·大内。他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果，书名为《z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
随后，美国又连续出版了三本企业文化的专著，连同《z理论》一并构成了企业文化理论的四部开山之作。它们分别是：1981年出版的，帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》，在这本书里，作者更深入地阐述了日本企业特有的企业文化；同年出版的、特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化—企业生活中的礼仪与仪式》，在这本书里，作者以日本的经验为基础构建起了企业文化的理论框架；1982年出版的、托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越—美国优秀企业的管理圣经》，在这本书里，作者运用企业文化的理论框架研究了美国企业的成功经验。
这就是企业文化的起源，它的本质实践源于日本，理论发现则在美国，而这种发现是基于对企业生存和发展的内在动力的深刻研究，而非其他。
由此可见，企业文化是一种实战管理科学和现代企业经营管理的成功之道。
二、企业文化的定义
关于企业文化的解释，国内外有很多种，最具代表性的观点主要有以下几个：
《Z理论》：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活——这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”
《企业文化》：企业文化“是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚”。“每个企业——事实上每个组织——都有一种文化。有时候它是零散且从外面难于辨认——有些职工忠于他们的上司，另一些则忠于工会，还有一些则仅关心他们在东北部销售地区的同事们。如果你问职工们为什么工作，他们将回答‘因为我们需要钱嘛’。可在另一方面，有时一个组织的文化非常强烈而凝聚，每个职工都知道公司的目标，而他们是为这些目标在工作。”
《追求卓越》：“贯穿所有杰出公司的一个共同的特色，就是每家都有一个强劲有力的‘企业文化’——大家共同遵行的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事法则——一种‘我们公司就是这样做’的自豪的想法。”
《企业文化与经营业绩》（美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著）：企业文化是指“一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。”
透过这些让人眼花缭乱的观点，我们不难给企业文化下一个基本定义：企业文化就是在一个企业内部被大多数员工所广泛遵循的、具有本企业特色的一系列基本信仰、价值标准和经营管理原则。
对此，可以从两个方面加以理解：
第一，无论是企业所明确倡导的，还是企业及其员工的无意识行动，无论是企业有着一定的成长历程，还是处在初创阶段，企业文化都是一种客观存在。因为思想决定行动，任何战略的取舍，任何制度、政策和方案的拟定与出台，任何经营管理的行为和工作表现，任何产品的设计研发和环境、氛围的营造、品牌形象的形成，都是由人们内心深处的信仰、价值标准和做事原则所支配和驱使的。
第二，企业文化存在于精神、制度、行为和物质四个层次，而孤立看待企业文化的任何一个层次，都是错误的。因为说的未必是你真正想和认同的，说的也未必就真正体现在你的制度、政策之中，更何况说到不等于做到，甚至你即使做到了，也不等于别人能够理解和认识到了！
有一句话说得好：沿着旧地图，不会发现新大陆。我们必须冲破理论的藩篱，还原企业文化的本来面目，那就是：
企业文化最终表现为——内部员工、外部客户对企业最真实的性格认知。
因此，我们可以用最简单的方法来对一个企业的企业文化特征进行初步判断，即分别询问企业的员工和客户一个问题：“请用一个词形容你印象中的这家公司！”在足够的样本数下，所得出的结论往往比较真实可靠。
三、企业文化的主要功能
企业文化有什么用？
身处复杂多变的市场环境之中，企业无时无刻不在面临着优胜劣汰的残酷竞争。
什么是一个企业的核心竞争力？是技术，还是品质？是营销网络，是品牌，抑或是人才？
我们必须清醒地认识到，在全球一体化的经济格局下，资金、技术、设备、市场、人才的壁垒早已消失，任何单一元素的暂时领先，都不足以构成一个企业的持久优势。
靠什么才能有效地吸引资金和优秀人才？靠什么才能实现技术领先，塑造杰出品牌？靠什么才能建立强大的营销网络，才能与客户结为战略伙伴关系呢？靠什么才能持续保持这些竞争优势呢？
答案只有一个：企业文化！
理由很简单：
在企业的所有内外部资源中，唯一不可复制的是根植于企业灵魂深处的企业文化基因。
企业文化是企业所有外在竞争要素的生成之源，只有优秀的企业文化才能构筑完整意义上的企业优质生态环境，才使得这个企业具备不断应对巨变的能力和持续增长的经营业绩。
企业文化的功能可从以下两个角度加以了解：
首先，企业文化有利企之功。具体包括六个方面：
导向：文化是战略的战略，为企业的长远战略发展和各项经营管理工作指引方向和原则。
凝聚：产生凝聚力和向心力，把不同背景、个性和层次的员工整合如一，消除隔阂，增进默契，降低成本，提高效率创造良好组织氛围。
激励：产生综合内在激励因素，使员工愿意为实现自我价值和企业发展而自觉规范并不断努力。
塑造：有利于塑造独特而优秀的企业形象，不断扩大品牌的知名度、美誉度和市场影响力。
辐射：造福民生，超越商业利益的局限，对行业、社会乃至人类的生态环境产生积极的影响作用。
增效：不断提升企业的经营业绩，使企业得以在良性、健康的轨道上持续发展。
重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司相比，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍——哈佛商学院的科特和核斯克特教授历时11年的实证研究，结果表明：企业文化对企业经营业绩的影响不是推动而是直接提高！
其次，企业文化有益人之用。
一项针对中国500家民营企业的调查表明：重视企业文化的企业与不重视企业文化的企业相比，员工满意度、员工敬业度、员工快乐度、员工忠诚度等指标的评价得分相差甚远！
优秀企业文化对于员工个人的积极作用，也可归纳为六点：
引导：使我们人生与事业追求拥有更明确的方向感和责任感，树立更正确的价值观、人生观。
融合：使我们的思想和言行能够更好地融入企业、融入团队，与其他团队成员一起顺畅沟通、互补协作。
提升：使我们的职业素质和职场竞争力得到不断提高，塑造优秀的个人品牌。
回报：使我们的付出在精神与物质上都能得到可预期的回报。
荣誉：使我们得以收获更大的社会荣誉感和职业自豪感。
快乐：使我们得以快乐地工作、学习和生活，拥有为实现人生价值而与企业共同进步的强大动力。
四、企业文化的本质是为经营服务
现代管理大师彼得·德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
企业文化的本质就是为经营服务。优秀的企业文化对战略实施与战略实现、品牌建设与人才培养、运营效率优化与经营业绩提升以及核心竞争力的打造，均发挥着核心作用。从这个层面上来说，企业文化是最高效的管理工具，企业文化管理是企业运营的核心和最高境界！
企业文化管理的核心就是“以文化心”，就是充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励、塑造、辐射与增效功能，系统思考，统筹规划，从根本上解决人们的观念、原则和方向、思路的问题，进而有序推进企业各项工作的开展，确保经营的实效。
对于企业来说，任何管理理论和管理工具要想真正发挥作用，都不应偏离企业文化理念这一主线，都需要借助企业文化创造的基本原理。因为所有管理工具的实施和推进都要借助企业文化管理的思路和方法，任何先进的管理理论，其核心都是企业文化；一切管理工具都离不开基于企业现实与未来的系统思考，都脱离不了企业使命、愿景、核心价值观的根基，都必须明确相关系统做事原则的首先确立，都离不开团队成员观念与思路的碰撞与统一。
因此，企业运营管理应始终坚持企业文化这一主线！换个角度而言，其他管理工具都是为企业文化管理目标服务的。
正如被称为“CEO之神”的GE前总裁杰克·韦尔奇所说：“要想获得胜利，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素——为什么人们不会对日本或者其他亚洲国家的生产力增长极限提出质问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素——不是我们熟悉的裁员、合并或者其他因素。企业文化，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”
【案例】
IBM的成功奥秘
被美国《财富》杂志称为“当代最伟大的资本家”的IBM的第二代掌门人——小托马斯·沃森曾说过这样一段话：
“我坚决相信，任何一个组织如果要生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，它的政策和行动均以此为前提。其次，我相信公司成功最重要的因素就是坚守这些信念。”
这段话如今已成为企业管理界耳熟能详的名言。而它，正是IBM获得成功的奥秘。
IBM，即美国国际商用机器公司，创建于1911年，最开始主要经营卡片穿孔等财务处理机器。在近百年成长历史中，IBM经历了无数次巨变，比如：20年代自动会计程序的出现，30年代的经济大萧条，50、60年代计算机的出现；80年代的'个人计算机革命等等。每一次，IBM不仅能够很好地适应，而且获得了非凡的进步。目前，IBM已经成功转型为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区，拥有雇员 31万多人，2008年全球营收达1036亿美元，是世界公认的“超优企业”和“日不落公司”。
IBM超乎寻常的成就与它的企业文化密切相关。《美国最值得干的100家杰出公司》把IBM描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司。更有一位在IBM工作了9年的雇员这样感慨：“离开IBM，就好像在移民。”
IBM文化中最令人称道的，是三条基本信念。它们是：“必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现”。在IBM历史上，尽管每一代领导人的管理风格和战略思维可能存在较大差异，但是对这三条基本信念的坚持却始终不渝。其中有四位领导人为世人熟知。
第一位是IBM的创始人老托马斯·沃森。这位给世界留下“Think（思考）”箴言的智者，在IBM创立之初，就明确提出了这三条基本信念，并通过有效地培训宣贯和制度规范，营造出了宗教崇拜式的文化氛围，使得这些基本信仰在整个企业落地生根，得到了严格的遵循。
第二位是IBM计算机时代的开创者小托马斯·沃森。他在1956年老沃森葬礼结束的当天下午，便向全体员工宣誓：父亲始终坚持的三条信念，他一定信守不渝。在此后的15年时间里，小沃森确实履行了自己的诺言，直至让位于约翰?奥培尔。此外，小沃森也留下了一笔思想财富，即“IBM就是服务”。
第三位就是《谁说大象不能跳舞》的作者郭士纳。1993年，郭士纳临危受命，前来拯救奄奄一息的IBM。他创造了复兴的奇迹，担任首席执行官9年，让IBM由3 年亏损157亿变成年赚81亿美元的新巨人。总结经验，郭士纳谈到：我在IBM学到，企业文化并非企业赛局的一部分，而是赛局本身；IBM能够起死回生，比重要决策、重大变革、投资和并购更关键、更具决定性的因素，是改变IBM的企业文化。需要强调的是，郭士纳改变的不是三大基本信念，而是IBM当时的文化现状，是使IBM重回服务客户和重用人才的文化核心。
第四位就是彭明盛，2002年郭士纳的继任者，一位大学毕业就加入IBM的标准“蓝血人”。新的时代，彭明盛不仅提出了“随需应变(ON DEMAND)”的全新战略构想，更通过让全球近32万名员工共同参与内部网络的大讨论，最终总结形成了三条新的IBM价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。但是，他同样没有改变IBM的文化传统，而是进行了有益的传承和升华，即将“服务顾客”进化为成就客户，将“追求卓越”明确为无处不在的创新，在“尊重个人”的同时强调相互信赖和诚信负责。最近IBM开始实施的“智慧引领转变”的全新服务计划就是最好的体现。
正是因为建立了优秀的企业文化，并使之代代传承，转变成为企业和员工最坚定的信仰，IBM才能够获得今天的成功，也才能赢得至高的评价——
比尔·盖茨说：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”
美国《时代周刊》说：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”
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