什么是企业文化的核心

时间：2023-06-01 16:08:47 盛林企业文化我要投稿

什么是企业文化的核心

　　企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。以下是小编收集的企业文化的核心内容，欢迎查看！

　　企业文化的关键在于实践

　　企业文化是属于理念层次的，但这不是其核心本质。

　　哈佛大学埃德加．沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”。

　　企业文化的源头来自于假设，来自于企业家在经营管理实践的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。

　　实践---假设---验证---实践，这就是企业文化的在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程，也就是企业文化理念由企业经营管理实践验证的过程。

　　因此，优秀的企业文化至少应具备以下特征：

　　第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

　　第二，企业文化必须体现在企业的机制、组织和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系。

　　第三，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理是检验企业文化的唯一标准。

　　第四，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

　　企业文化的核心是绩效文化

　　纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功？

　　通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。

　　同时我们也可以发现，那些世界级领先企业尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。

　　GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

　　IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。

　　其实，这一点如果从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

　　1、企业的本质是功利

　　2、管理的本质是效率

　　3、经营的本质是赢利

　　4、员工的使命是付出

　　5、竞争的关键是价格

　　6、客户的需求是价值

　　7、市场经济的本质是投入决定产出

　　这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业的文化自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这一点应该引起那些推崇“以人为本”的中国企业深思。

　　如何使企业文化落地与做实

　　企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。

　　IBM的成功案例

　　IBM在９０年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。那么如何使这种新公司文化付诸实践？

　　在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指表和对整个团队目标达成的承诺指标。

　　两相对照，不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化无疑是落地、生根开花的。

　　华为的成功案例

　　长期重视企业文化建设，并作有成效的华为公司一直认为：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”（任正非总裁语）。其企业文化建设与IBM具有异曲同工之妙。

　　在华为的绩效管理体系中，有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。

　　从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。

　　由以上两个案例可以发现，其企业文化的成功背后是制度与机制的成功，是其文化假设的成功，更是提出这一假设的企业家的成功。

　　由以上两个案例还可以发现，在这两个公司，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化其牵引制度与机制的建立，制度与机制支撑了企业文化，进而公司的绩效文化也变为可操作的实践。

　　执行力提升竞争力

　　执行力不强的问题对物美发展形成的制约日益突出，能不能很好地提升执行力已成为关系到物美能否再上新台阶的重要问题。大家都知道物美上市了，市场表现还很不错，但我认为这远远不够，这只是走出了万里长征的第一步。现在我们来细察，发现制约物美发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么样。

　　就物美来讲，从深层次看，我们执行力不强原因很多。比如在思想观念上轻视细节，我们有很多干部员工不乏做大事的雄心，却常常缺少把小事做好的恒心。殊不知，执行力不足影响细节，细节做不好影响做事的成效，做事不成功影响竞争力，竞争力不强影响企业的兴衰，就是这么一个简单的道理。另外，从工作方法上看，没有形成从制定计划到办出结果的专业化工作流程。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。

　　万事预则立，不预则废。所以第一是必须改善计划工作，充实计划内容，制定可实施计划。我们的计划工作已经搞了六年，通过努力绝大多数高中级干部养成了制定工作计划的习惯。但是，对照提升执行力的要求，我们的计划工作还存在明显不足。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括七个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、控制点、结果评价标准、奖惩措施。从现在起，我们要求各级干部在提交周工作计划时，同时提交上周计划完成情况。上级领导对下属的周工作总结与计划要直接给予批复，掌握情况，及时下达指令。月工作总结与计划、年工作总结与计划亦照此实行。

　　郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理：稽核制度是确保执行力提升的重要措施。物美集团决定在全系统建立督办、稽核制度，加强集团制度管理部的职能。

　　纪律保证执行力

　　纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是任何一个职业经理人的基本素质，也是对所有物美干部员工的基本要求。

　　纪律是严格遵守各项规章制度，贯彻各种会议决议，执行集团、公司制定的预算、计划、通知，这是物美干部员工必须履行的职责。当然，自律是纪律的重要组成部分。干部必须带头遵守有形的规章制度和无形的企业文化，这是贯彻纪律的关键。任何干部、员工都不得将个人、亲属、朋友、小团体的利益凌驾于企业利益之上。

　　虽然物美的干部员工来自五湖四海，但既然在公司里做事，工作习惯必须适应公司的纪律。形成纪律是一个人、一个团队在复杂多变的竞争环境中生存、发展乃至成功的基础。从学习规则，遵守纪律，树立纪律意识，刻意使自己的行为服从于纪律，到自觉把纪律变成自己的习惯，需要一个较长的过程，需要克服自身许多不完善之处。但只有把纪律变成为习惯，物美才能具备持久的战斗力。

　　现在大家都在谈企业文化，我可以明确地说，纪律就是物美文化的核心内容。没有纪律的物美文化不可能指导物美的各项实践有序地取得成功。在物美做事就要认同物美的规则，对已经形成的纪律不含糊，成为一名有纪律的员工。有纪律的员工是把纪律变成习惯，做任何事情都会按照规则去进行，最后做到“随心所欲不逾矩”。

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