论企业文化
论企业文化1
庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。那么何为“天下”，笔者根据多年的企业文化工作的经验，结合实际情况，认为这里所说的“天下”应该理解为“道”，在企业里讲的就是企业文化。这句话不仅涵概了企业文化作用，同时也涉及到人才方面的问题。
那么何谓之“道”，道又是丛何而来呢？老子在《道德经》起篇对于“道”做出这样经典的阐述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻译过来就是：“道”是可以用言语来表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以说明的，它并非普通的“名”。第一个“道”是名词，指的是宇宙的本原和实质，引申为原理、原则、真理、规律等，在企业文化中可以理解为企业文化理念、道德观、愿景等。第二个“道”是动词。指解说、表述的意思，犹言“说得出”，也就是企业文化是很难说清楚的。第一个“名”是名词，指“道”的形态。第二个“名”是动词，说明的意思。其实这里所说的“道”，就是企业生存之道、发展之道，我们所进行企业文化工作包含其中这些道理。
那么“道”在企业中应该如何理解？企业是否存在着“道”。企业从诞生那一天起，就象孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好象一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、经营思想、质量意识、质量方针、人才观念、人际关系、道德教育、文化环境等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说企业文化是一个企业最宝贵财产，虽然它是无形的，就象空气一样，你无法用眼睛看到，用照相机拍摄到，但是你可以用心灵去感受企业文化。
企业文化到底对企业起到什么作用，是可有可无的，还是企业生存发展的根本呢？面对二十一世纪，中国企业要想参与到国际市场竞争中去，最终决定我们企业成败的关键，不是企业资产的多少，企业规模多大，而是在于企业能否拥有适应信息时代竞争的高素质人才和独具特色的企业文化。企业如果没有独具特色的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，那么再高明的企业经营战略也无法成功。这就是说如果在一个企业人心向背，无法实现竞争合力，那么任何宏伟的目标都是无法实现的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壮观，并不因为她显露在外的峥嵘，而是隐藏在海面下我们所看不见的万倍于她的部分散发的无形魅力。同样，企业文化就象冰山一样，从表面上来看，不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
那么一个企业应该怎样才能永久地留住人才呢？是用利诱或者强制手段控制人才，还是以文化吸引延揽人才呢？在这里我做一个比喻，留住人才就象抓住鸟儿一样，是把鸟儿关进笼子里面，还是给建造一个巢穴，然后把鸟儿自由地放飞在天空里翱翔，这两种不同的方式就是笼子与巢穴的区别。
怎样才能留住人才呢？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。有的企业的待遇非常优厚的，可是企业急需的人才却频频跳巢，而有的企业条件相对比较一般化，却可以不断地吸引到优秀的人才加盟，这是什么原因在驱动他们做出这样的决定呢？美国著名心理学家马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饥饿时候想吃饭，天寒时候想穿衣，饱暖之后思淫欲的生理需求，是人类最基本，也是最强烈的欲望。在满足生理需求之后，人类会转向心理需求，首先要追求安全感。在所有人类心理需求的最高境界，马斯洛称之为自我实现，实现在人世一遭最大的价值。这种要求，来自于价值观的肯定，儒家所谓“士不可以不弘毅，任重而道远”，就是这个道理。一个读书人，要有“天下兴亡，匹夫有责”的价值观，即使责任再重大，道路再遥远，也必须有所坚持。现代人虽然天下太平，安居乐业，不再有古代儒家任重道远的使命感，追求人生最大意义，创造人生最大价值的马斯洛最高需求，依然存在。因此我们可以认识到这样的道理，企业要想留住急需的人才就是要满足他们实现自我，实现在人世的最大价值的报复。所以说要想留住这些鸟儿，你就要建筑一个巢穴，使他们有一种家的感觉，能在这里充分施展个人才华，以实现个人的最大价值，从而能够认同这个“家”的`理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
那么企业是要编织笼子，还是要筑造一个巢穴呢？这里我觉得编织笼子是暂时留人直接办法，在短期内有效；而作为应一个企业文化的道中高手，应该努力建造一个巢穴，使人才在这里有了家的感觉和认同感，那么天下英雄则尽入胯下唯以驱驰。是编织笼子还是建造巢穴，这是由一个企业家的境界和理想报复所决定的。但是这里我慎重地强调，企业不应该为了囚禁人才而专门编织笼子，最终的理想应该是用企业文化去建造一个巢穴，打造共同的精神家园，给人才以自由翱翔的空间。
那么企业如何打造自己的企业文化呢？企业文化的雏形是以有形的制度和规章编制一个笼子，使企业所有的人思想上都有企业的印记。但是企业文化建设如果只是一味的想去编织这样的笼子，哪怕用黄金和钻石等罕见的材料，把笼子编织再精巧再舒适再高贵，恐怕这样小的笼子，只能笼络住几只油嘴滑舌的鹦鹉和八哥。只会阿谀奉承的宠物不是我们企业所想要的，企业需要的是雄鹰，有着伟大的志向和报复，而且必须是真才实干的人才，而真正的雄鹰是不会栖息在这样狭小的笼中，以求得一点可怜赏赐。
在这里我想到一位建造巢穴的高手，他将松下的巢穴建得有形而无形，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下，这位高手就是松下幸之助。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5——10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”由此看来这位企业经营的高手已经深味笼子文化和巢穴文化的差别了，不再费力的去编织笼子，而是去打造巢穴，去开拓一片“松下”精神的天空。当您仔细地解读松下幸之助的话语时候，您是否已经深味企业文化的奥妙了。
对于我们的企业经营者来说，就应该胸怀广阔，更应该在把眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼辽宁，我们可以网络一省英才，放眼中国，我们可以网络一国俊杰，放眼世界，我们则可以网络全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我们以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么我们必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
因此，我们搞企业文化建设，最终的目的不是打造一个多大的笼子，而是要打造方向巢穴，开拓一片更广阔更深远的“方向”天空，给人才以自由翱翔的空间，充分发掘他们的无限潜力，从而实现企业与个人的“双赢”。
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[摘要]随着现代企业文化的快速发展，其传播涉及的范围越来越广，研究领域内部也越来越深入。本文依据现代企业文化的传播构成要素，详细论述了现代企业文化传播的对内传播模式和对外传播模式，希望能够对现代企业文化传播的研究提出一些可行性建议。
[关键词]现代企业文化传播模式
现代企业文化是在经济活动组织中形成的一种行为习惯、意识形态，是一个企业共同信仰的价值观，包括信念、符号、仪式等方面，在不同的企业历史时间有着不同的特征，既有时代的气息，又有历史的特色。一个优秀的企业必定拥有自己独特的文化背景，这种文化可以从很多方面表现出来，或者进一步说优秀企业的文化无处不在。现代企业文化是促使企业不断进步的充分条件，能够提高企业在市场竞争中的软实力，为企业的长远发展、制度的确立提供智力支持和道德基础，密切员工与企业、工作之间的关系，达到三方的和谐统一。传播是指个人或者团体利用符号系统向其他人或者团体传递信息的一个过程，传播在历史上要先于文化产生，传播是文化最基本的属性。现代企业文化传播大多是应用领域内的传播，是现代企业通过各种传播途径，向内部员工和外部社会宣传自己的过程。现代企业文化有一般文化的共性，也有自己独特的传播个性。
一、现代企业文化传播构成
现代企业文化传播构成要素包括：文化传播的主体、客体——人;文化信息本身;传播媒介;噪音;传播环境;信息反馈;传播效果等几个方面。
首先，现代企业文化传播活动中最基本的也是最基础的要素是人，既包括信息的发送者也包括信息的接收者。发送者是企业中组织化的部分，接收者通常是企业中的个体成员，是一个具有某种普遍性质的群体。在现代企业文化传播实践活动中，企业员工既是文化的发起者、传播者，又是文化信息传播活动的被动接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“传播是一个持续流，每个人都同时是被动反应者和主动者，主动者和被动反映者。”其次，现代企业文化传播活动中的重要因素是企业文化信息本身，传播的信息等于信息包含的意义加上承载这种意义的符号就形成了信息本身。其中的意义指的是人们对于自然事物或者是社会事物的认知状况，是人类赋予对象事物的一些象征性东西。符号就是信息内容所借助的外在形式或者载体，是传播信息和表达信息时必不可少的一个要素。现代企业要将文化信息编码成为语言、图像、文字等一系列符号，接受者要对这些符号进行翻译和解读，领会其中蕴含的精神和意义。其中信息时传播活动中最主要的组成部分，它的关键性作用在于把精神意义从一个集体传递到另一个集体。另外，由于传播主体和客体自身条件的千差万别，所以符号表征出来的意义与传播主体所要表达的本意往往会有一定的差异，这种情况在传播活动中经常遇见。
第三，现代企业文化传播离不开传播媒介，媒介是文化信息的承载者和传递者，又称传播渠道或交流工具，是将传播活动中的传播主客体连接起来的纽带和桥梁。社会系统、表达工具，以及先进技术为基础的表现形式等都属于传播媒介。这些媒介都属于社会的一个组成部分，受到政策、法律以及风俗习惯的制约和规范。
第四，现代企业文化传播过程中存在着不和谐表现因素——噪音。噪音信息指的是在传播过程中，影响或者阻碍正确的文化信息的传播以及被接受的一些列事物的总称。文化信息传播过程中产生噪音可能是企业内部的原因也可能是外部原因，其中内部的噪音可能由于传播者自身的要求、智力、潜能等因素，外部的噪音可以归结为文化信息的传播情景差异。
第五，现代企业文化传播因素还包括传播情景。情景指的是对现代企业文化传播行为产生直接或间接影响的外部因素综合，主要是具体的文化传播活动进行时的场景：传播时间、传播地点、接受对象构成、以及其他外在条件。广义上的传播情景还有传播主体和客体所处的社会群体、组织机构状况、语言文化习惯、信仰风俗宗教等比较广阔的范围。
第六，现代企业文化传播过程中必不可少的一部分是信息反馈。信息反馈指的是接受者对接收到的文化信息作出的反应或者回应，是伴随着对文化信息符号的解读进行的第二次文化信息符号化行为，是接受客体对文化传播活动的反作用。在传播活动中，信息接收者的反映就是对文化传播的及时反馈，积极的信息反馈可以促进传播行为的发生、发展，消极的反馈则是抑制或者阻碍文化传播行为的进行，也可以起到矫正文化信息的作用。因此，信息反馈可以用来指导企业自身行为表现，例如制度规范的调整、人员的合理配置等。
最后，现代企业文化传播活动的开展必然产生一定的.传播效果，就是传播活动起到了什么样的作用。传播效果按照影响的程度可以分为认知层面、态度层面和行为层面，是一个完整的传播效果形成所经历的不同阶段。传播活动本身总是有着某种影响力存在的，由于传播因素的不确定性和传播主客体的巨大差异性，这种影响总是随着传播活动的进行而不断变化，这种影响的变化可能是意识的变化、行为的变化或者是认知的变化。
二、现代企业文化传播的模式
在现代企业文化传播过程中，根据接收对象的不同，可以将其分为对内传播、对外传播两种传播模式。
1.现代企业文化的对内传播
现代企业文化的对内传播是企业本身把自己秉承的优秀精神价值向内部员工进行传播，促使员工对自身所在企业的文化产生认同，从而适应企业生活环境、明确企业的发展目标、统一企业的价值评价，并形成一套规范的行为模式，在长期的企业生活中内化成为员工自身的行为习惯和文化态度。真正成为企业内部的一员，符合企业的长远愿景规定以及价值体系标准。现代企业文化传播要想打造优秀的文化氛围，必须再企业内部进行有意识的文化传播，这种传播的主要内容指的是企业中已经成熟的优秀行为模式，包含三个层面：企业文化的物质层面、行为层面和制度层面。这三个行为层是现代企业的精神文化符号表现层。而接受者隐性的心理模式即是员工的文化内化，是文化传播的关键所在，显在的文化行为模式传播是基础传播，只有内化程度的高度进行才是现代企业文化传播的真正目的所在。现代企业文化的对外传播是指企业借助社会主流媒介、专业报刊、网络广告等来宣传自身的文化特色，树立良好的品牌形象。任何企业都致力于在现代市场经济的竞争中求得良好的发展，在社会中形成完美的产品形象和企业形象，赢得广大消费者的高度认可与好评，从而取得长远的发展空间。
现代企业文化对内传播中，领导者以及企业的全体员工都可以是或者说应该是企业文化的传播者和接受者。作为企业的一员，基于感情的需要的自身环境的安全考虑，他们都乐于广泛地接收企业文化信息，也倾向于接收并传递和自身环境息息相关的一系列信息，这些就是企业要传播的重点文化信息，把企业经营理念、企业价值评价、企业意识形态都融入这些符号表征中，传递给企业内部的员工。这种文化内部传播最好借助于企业内刊，企业内刊大多以展示企业面貌和员工精神状态为主，表扬模范工作人物，批评不良工作行为;向员工提供丰富的管理知识和工作经验技术;提倡企业理念、企业文化传播和生活报道。
现代企业文化对内传播过程中，员工对于企业文化传播的内化是指员工自身构建一种稳定的隐性心理模式，最后形成员工的自身人格。员工对于企业文化的内化大致分为三个阶段：一是对待不同的环境有着充足的行为反映和心理反映，并把这些反映形成自身的习惯;二是对待新环境，积极主动的进行观察学习，并把这种能力内化为自身的习惯;三是对待新环境，没有进行积极主动的学习条件的情况下，利用自己已有的经验进行积极应对，并把这种反应上升为习惯。企业员工的内化行为产生可以分为进行中的反应和既成反应，那些在新情景以及不熟悉的环境中发生的行为是“进行中的反应”，这些行为具有强烈的动荡性和不确定性，没有形成稳定的模式性和组织性。而企业精神文化价值的确定是由熟悉的情景中产生的既成反应，这些行为具有稳定的模式性和组织性。
2.现代企业文化的对外传播
现代企业文化对外传播主要以树立企业良好形象为目标，包括产品形象、销售服务形象和公共关系形象等。在对外传播过程中所有的不论借助媒体与否，用语言的、非语言的符号向企业以外的大众传播企业文化的主体，包括领导者和普通员工都是企业形象的代言人，都肩负着传播企业文化的使命，“员工是现代企业文化传播的第一媒介”。从传播媒介来看，大众媒介是现代企业文化对外传播的主要形式，从传播的历时角度来看，现代企业文化传播的目标是树立现代企业形象、提高企业知名度，得到广大消费者的支持与认可，从而实现企业发展的长远目标。从共时的角度来来，现代企业文化的对外传播，是同竞争对手进行实力比拼的一个重要手段，企业的文化传播可以提高自身的影响力和企业内在地位，获得更多的市场发展机会。
三、结语
现代企业的发展越来越注重精神文化的巨大作用，一个企业拥有良好的文化氛围可以全面提升其在社会竞争中的价值地位，获得广泛的社会认可，能够给企业的长远发展创造良好的发展机遇，并且能够提高自身的综合实力，为现代企业的未来发展打下良好的文化基础。
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论文摘要：企业文化与战略的协同是企业内部协同管理的重要内容之一。在分析企业文化与战略协同管理的重要性、相互关系及矛盾基础上，重点讨论企业文化与战略协同管理的实现。二者协同管理就是要实现企业文化与战略的根本一致性，文化为战略实施提供支持。为此，企业可以根据具体情况适当改变文化或战略。
论文关键词：企业文化,企业战略,协同管理,战略类型
一、引言
协同的概念源自系统科学中的协同学理论，由德国物理学家哈肯教授提出。而著名管理学家安索夫在其《公司战略》一书中首次提出了企业协同性(Synergy)的概念。笔者认为，企业协同管理是指企业通过一定的管理方法、技术和手段，最大程度上消除企业各种资源组合的障碍，在整个企业价值链各个环节上消除无价值增值的活动，提高企业资源利用率，实现协同效应，形成企业独有的竞争优势。协同管理的目的就是要实现协同效应，即2＋2＝5的效果。
目前为止，国内外学者关于企业协同管理研究的重点不在企业的内部协同管理（狭义）上。安索夫（1965）认为，协同是指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。而罗伯特·巴泽尔认为协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群体的业务表现。很显然，二者都认为协同管理的重点是企业如何实现分公司之间的协同。白列湖（20xx）重点研究了企业协同管理机制，即形成机制，实现机制和约束机制。程国平（20xx）重点研究了供应链管理中的协同问题。高超（20xx）重点研究了企业集团的协同管理，如战略协同，生产协同，文化协同等。从这些研究可看出，国内研究的重点并没有放在企业的内部协同管理（狭义）上。而从企业的协同管理看，企业的内部协同管理是其取得成功的基础，是不可忽视的一个重要方面。
企业协同管理分为外部协同管理和内部协同管理。而狭义的内部协同管理包括企业供应与生产系统的协同、生产与销售系统的协同、财务与营销系统的协同、科层组织之间的协同等。很显然，企业文化与企业战略的协同管理也属于狭义内部协同管理的范畴。对于现代企业管理而言，不论企业文化还是企业战略，都是企业获得长期发展并不断取得经营成功的关键影响因素。这是一个没有争议的结论。但是，对于如何重视和取得二者的协同管理，并没有得到太多的关注。王琛，王效俐（20xx）分析了企业战略协同的诸多问题，但并没有专门分析企业文化与战略协同问题。陈明（20xx），秦远建、蔡程（20xx）等虽然都分析了企业的内部管理协同，但分析得较为粗略，也没有具体关注到企业文化与企业战略的协同管理。由此可见，加强对企业文化和企业战略的协同管理研究是非常必要的，应该引起理论界和企业界的重视。
二、企业文化与企业战略协同管理的重要性
对于企业发展来说，企业文化和企业战略都是关键影响因素。但是，如果二者之间不进行合适的协同管理，会最终影响企业的长远发展。企业文化与企业战略协同管理的重要性表现在以下几个方面：
第一，企业文化与企业战略协同管理是内部协同的主要组成部分之一，也是实现外部协同管理的基础和必要条件。如前所述，企业内部协同管理的内容很多。其中，文化与战略的协同管理是有效实行内部协同管理的一个重要环节。企业外部协同管理是企业作为一个整体和供应商、顾客、自然环境、社会环境等方面的协同。如果企业文化与战略的协同管理没做好，企业的发展和其核心价值观可能发生冲突，企业的内部协同管理无法真正实现。而内部协同管理不能有效实现，其外部协同管理也必然无法取得理想的协同效果。从这个角度来看，企业文化与战略的协同管理也是实现外部协同管理的基础和必要条件。
第二，企业文化与企业战略协同管理对完善企业供应链管理具有重要作用。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等都高效率运作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。从供应链管理的含义可以看出，企业内文化与战略协同管理的成功可以使供应链管理取得更好的效果。
第三，企业文化与企业战略协同管理可使企业形成自身独特的竞争优势。通过二者的协同管理，不但可以使企业文化和战略能协调地促进企业的发展，适应外部环境的变化，不断满足社会和顾客的需求，而且这种协调性可以成为企业区别于其他竞争对手的竞争优势，在市场竞争中占据有利的地位。
第四，企业文化与企业战略协同管理使企业完善治理结构，提高企业经营管理水平。企业内部协同管理一个重要方面就是科层组织之间的协同，也就是要使企业的高层管理者、中层管理者和员工层之间的实现协同，保证企业各项工作的完成。企业文化与战略协同管理的实现，可以使各科层组织在文化和战略下实现协同，同时也必然会使企业完善自身的治理结构，不断提高企业的经营管理水平。
第五，从广义的角度看，企业文化与企业战略协同管理也是企业集团协同管理重要方面，使其产生协同效应。协同效应是国外企业进行兼并、收购或内部重组过程中经常使用的一个概念。理解协同效应就必须明确集团的经营表现应该优于原企业单独经营表现之和。组建企业集团后，实现协同效应是企业集团整合最基本的目标，是实现企业集团公司战略目标的基础。在这个整合过程中，战略协同和文化协同都是非常重要的两个方面。但是，如果只是分别实现了这两个协同还不够。只有实现了企业集团文化与战略的协同管理，才能使企业集团能有效适应各种变化，真正实现企业集团的协同管理效应。
三、企业文化与企业战略的相互关系及矛盾表现
企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是一种管理文化、经济文化和微观组织文化。它包括物质层、制度层和精神层三个方面的内容，但精神层是企业文化的核心和灵魂。企业文化在企业管理中具有5个方面的作用，即导向、约束、凝聚、激励和辐射作用。而企业战略是以企业的未来为基点，根据外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业长期发展而进行的总体性谋划。它具有全局性、长期性、竞争性、稳定性和系统性的特征。它是决定着企业的经营范围和发展方向，是企业运作的根本指导思想。没有企业战略，企业无法求得长久的生存和发展。
我们要了解和研究企业文化和战略的协同管理，必须先弄清二者之间的关系及其存在的矛盾。从上面可以看出，企业文化和企业战略对于企业发展来说都是非常关键的影响因素，但二者之间的关系如何，是否存在矛盾，这些问题会对二者的协同管理起着约束作用。
1．企业文化与企业战略的相互关系
从上面可以看出，企业文化和企业战略的含义、特征以及内容都存在比较明显的差异，但二者却存在着非常密切的关系。具体表现在以下这几个方面：
（1）企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件。企业战略的制定要求企业组织各方面力量，正确分析企业的宏观环境、行业环境以及内部资源条件、现行的战略基础上，着手制定战略方案，然后结合企业实际情况，确定适合自身的企业战略。这个过程企业必须考虑自身的企业文化。企业制定的战略必须要有文化的支持，最终才能取得成功。优秀的企业文化具有企业鲜明的个性和特色，形成企业员工共同的价值观念，在此基础上制定的战略才能在市场竞争中击败对手，促进企业的长期发展。
（2）企业文化决定着企业战略实施的成败和整个企业的兴衰。企业战略的实施需要完善的信息支持系统、组织支持系统和文化支持系统。前二者都是企业的“硬件”，而文化支持系统则是企业的“软件”，往往“软件”比“硬件”更为关键和重要。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素才能使战略获得成功。而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。
（3）企业文化是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制是检查和评价企业战略实施后的企业绩效，把既定的战略目标和企业绩效标准相比较，发现差距、分析原因并纠正偏差。从企业战略控制的实际效果来看，属于企业文化的共同价值观、信念、以及行为规范等这些“软性粘合剂”更为有效。它们可以形成企业员工的自觉行动，达到自我控制和自我协调。它不是依靠对员工的激励和监督来实行战略控制，而是基于员工对企业的依附感和信任感这种方式来进行。
（4）企业文化是企业维持战略优势的重要条件。企业文化是企业在长期的生产经营活动中逐步形成的。一个优秀的企业文化体现了企业的历史积累，其他企业是很难模仿和复制的。正是这种难以模仿性和难以复制性，能使企业在很长的时期内维持自己的战略优势，在市场竞争中立于不败之地。
从上面可以看出，企业文化是企业战略的基石，它为企业战略的制定、实施和控制提供了强大的精神支持，是企业维持既有战略优势的重要条件。
2．企业文化与企业战略的矛盾
企业文化与企业战略的关系非密切，二者之间应该相互适应和协调。企业发展的各种条件在不断变化，文化和战略也是变化的。正因为这样，这二者之间可能存在不适应和不协调的现象，即二者的矛盾。这些矛盾表现在以下这些方面：
（1）企业文化与企业战略可能相抵触，阻碍了企业战略实施或战略转变的成功。当一个企业由紧缩战略转变为发展战略时，要求从员工到管理者，甚至到企业的管理制度都要发生相应的转变。但企业文化的特点决定了各个职能部门很难在短期内适应这种转变。在战略的实施过程中，如果战略与企业文化是冲突的，那么企业战略很难得到有效的实施，最终导致企业战略的失败。企业文化应该根据企业战略作一定变化，但企业往往在较短的时间内难以办到。
（2）当企业实施除内部创新战略之外的其他发展型战略时，企业文化与企业战略的矛盾更为明显，可能导致这些战略的失败。企业自身的文化与经过并购、合资经营、纵向一体化、横向一体化和多元化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业只有在新战略下对企业文化进行整合，才能使新的企业文化支持战略实施的成功。然而实践证明，企业文化的整合是很难的。许多国内外企业实行这些战略的失败，其中的一个重要原因就是企业文化很难融合造成的。
（3）对于进行国际化经营的企业而言，企业文化与企业战略的矛盾可能非常突出。随着经济全球化和国际分工的深入、国际竞争的加剧以及企业发展的需要，企业国际化经营已成为必然。这时企业国际化经营战略与企业文化之间的关系，更多表现为母国与东道国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值观念等方面的差异，这造成企业文化难以融合甚至冲突。这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略最终失败。
四、企业文化与企业战略的协同管理
从上面的分析我们知道，企业文化与企业战略只有相互适应和协调，才能产生协同效应。随着企业的发展和外部环境的变化，企业战略会不断发生变化，客观上要求企业文化也要适应这种变化，与企业战略在动态上实现协同。从另一个角度说，无论企业战略的制定、实施还是控制，我们都必须考虑到企业已有的文化能否适应和协调，如果一味要求通过企业文化变化的方式来适应战略，最终可能使战略纸上谈兵，仅有美好目标而无法实现。这二者之间有实现协同的可能性，但也存在着矛盾和冲突。企业文化和企业战略的协同管理就是要消除二者之间的矛盾和冲突，在企业发展中实现动态协调和一致。
1．企业文化与不同类型战略的协同管理
（1）企业战略类型及其相适应的企业文化特征
企业战略一般分为三个层次，即总体战略、竞争战略和职能战略。不同层次的战略又有不同的类型，每种战略要求不同的企业文化与之相适应和协调。了解不同战略所需企业文化的特点，有助于我们加强二者的协同管理。下面以企业总体战略、基本竞争战略和国际化经营战略列表说明各种战略及其相应的企业文化。
表1企业典型战略及其相应的企业文化特征
战略类型
战略含义及其特点
相应企业文化特征
发展型战略
发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
企业文化属于创造型文化。它使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任。
稳定型战略
稳定型战略是企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。它使企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，而企业经营风险却相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成资源的大量浪费，可使企业积聚更多的 “能量”，以便今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，不能适应外部环境的剧烈变化。
企业文化属于稳定型文化。它使企业表现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和
缺乏进取心的特点。
紧缩型战略
紧缩型战略是企业偏离战略起点而从目前战略经营领域和基础水平收缩和撤退的战略。它是一种消极战略。这种战略的优点是可使企业更加有效整合资源，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。而缺点是这种战略往往会削弱企业的技术研究和新产品开发能力，影响了企业的长期发展。
企业文化属于被动型文化。它使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，使员工和管理者产生消极、退缩的心理。
成本领先战略
它是企业通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜对手的一种战略。实施这种战略的核心是要通过各种方式使企业成本降低，以更低的价格击败对手。
企业文化重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。
差异化战略
它是企业向市场提供独具特色的产品或服务，用以满足特殊顾客的需要，从而形成竞争优势的一种战略。它的核心是通过向顾客提供差异化的产品或服务，使顾客对企业产品或服务产生忠诚，从而企业获得更高的溢价和利润。
企业的文化应是创造型文化，它鼓励创新，发挥个性和勇于探索的。
重点集中战略
它是企业把经营战略的重点放在某个特定的目标市场上，给其提供特定产品或服务的战略。它适于规模和实力有限的中小企业采用。实施这种战略可使企业避开大范围的竞争，增强相对竞争优势。
企业文化应是强力型企业文，要求积极参与市场竞争，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观。
国际化经营战略
它是企业进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动的战略。企业经营的`地域范围超过了国家和民族的界限。它可使企业获得有利的国际市场、稳定便宜的资源和避开贸易壁垒等好处。
企业文化应是开放型、兼容型文化，要求能求同存异，寻求统一的价值观念和经营理念。
（2）企业文化与不同战略协同管理的实现
从上面分析可看出，不同的战略需要相应的文化作为支撑。但当一个企业选择不同战略时，它的文化不一定和所选战略相适应。当这种情况出现，我们就要采取措施消除它们之间的不协调或者矛盾，实现二者的协同。
①当企业已经选择了和过去不同的战略后，应在战略实施前开始对企业文化进行适当改变。企业选择的战略，应该和企业文化有着根本的一致性，但这并是说二者什么时候都有完全的相互适应性。所以当企业选择某一战略后，企业文化有改变的必要性。而同时我们也应清楚，一个企业文化的本质特征是很难在短时期内根本改变的。企业文化的适当改变还应在战略实施前就进行。只有这样，企业才能在战略实施的时候有相应的文化氛围，最终实现战略目标。
例如，某个企业的文化本质上是一种创造型文化，而企业目前也选择发展型战略。但由于宏观环境或行业环境发生了变化，使企业转而选择稳定型战略。这时企业应该把文化转变为稳定型文化，才能适应新战略的实施。在新战略实施前，企业应该采取各种方式如宣传、开职工大会、座谈会等向各层管理者和员工说明新战略选择的理由和个人应该做哪些相应的改变，使大家自觉改变思维方式和行为方式等，为新战略的时候营造一个和谐气氛。但在这个过程中企业应注意，管理者和员工的改变是暂时的，这是为以后进一步选择发展型战略做准备。也就是说，企业文化的本质在这个过程中不要轻易丢掉。当然，如果一个企业在伴随战略选择改变时需要彻底改变文化本质，那又将是另外的做法。总之，企业文化在针对某以有别过去的战略时，它都应该做适当的改变，实现和战略的协同。
②当企业在选择某一战略时，应充分考虑企业文化的因素。只有这样，企业所选战略才能和文化找到协同的位置。前面提到，企业文化应做适当的改变来和战略实现协同。但企业文化的改变是有限的。如果战略和文化的根本一致性几乎没有，即使企业文化改变了，它也无法和战略实现协同。所以这就要求企业在选择战略时，要考虑到现有企业文化与说选战略的根本一致性有多大。如果二者之间差异太大，应对战略做一些调整，以便在以后的实施中能和文化实现协同。例如，一个选择差异化战略的企业如果突然转而选择成本领先战略，必然会使企业的管理者和员工无法突然从一种推崇创新的思维转变为勤俭节约的行为方式。这时需要对战略做一些调整，顾及已有的创新思维。
③选择国际化经营战略的企业，应通过跨文化管理来实现二者的协同。从事国际化经营的企业，文化与战略的协同更为困难。这是因为企业所面对的是与母国完全不同的文化，要在不同的文化国度里实现相同的战略，其困难可想而知。要实现国际化经营战略，就要求在不同的文化里发现共同的文化氛围来支持战略的实现，即实现二者的协同。那这就要求企业做好跨文化管理问题。首先，识别文化差异。不同类型的文化差异可以采取不同的措施来克服，价值观的差异往往是最难克服的，生活习惯和风俗的差异可以通过交流来解决。其次，企业应进行针对性训练。根据不同文化环境下产生的思维习惯和习俗，进行针对性的训练，逐步加以改变。最后，培育企业共同价值观，加强文化建设。国际化经营企业要向员工宣传、介绍母公司在经营中所推崇的理念及奉行的目标，让员工逐步接受，在此基础上，企业建成既能体现母公司经营理念，又符合东道国文化传统的企业文化。这种文化和战略就能实现协同，最终实现战略目标。
2．企业文化与战略关系的协同管理
要实现企业文化与企业不同战略的协同，二者应有根本的一致性。这种根本一致性有多大，应该怎么去处理，这就是文化与战略关系协同管理的内容。这实质是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。稳定性是指企业实施新战略时，企业结构、技能、价值观等各种要素的变化程度；文化的适应性反映企业发生的变化与企业目前文化相一致的程度。稳定性中的组织要素变化可分为多和少两种情况；一致性可分为有和无两种情况。这样，稳定性和一致性的组合有四种情况。下面分别说明各种情况的协同管理。
（1）以企业使命为基础进行协同管理
即当企业实施一个新战略时，企业组织要素发生了很大变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种情况下，企业处于一种非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下实施新战略，二者的协同容易取得。当然这种情况企业仍然有协同管理的必要，它应该重点做好以下工作：
①企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。企业战略管理者必须意识到，企业的任务、战略可以发生变化，但它们的变化并没有从根本上改变企业的基本使命，因而仍然与企业原有文化有着不可分割的联系。
②要积极发挥现有人员的作用。因为这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。
③如果必须要调整企业现有的奖惩制度，调整时应注意与目前的奖励措施相衔接。因为这些制度也是企业文化组成部分之一。
④企业战略管理者要着重考虑与企业文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准备。
这种情况下协同管理的核心就是尽力保持现有的企业文化，因为它和新战略是协同的。
（2）进一步加强协同作用
即当企业实施一个新战略时，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。企业在采取稳定型战略时往往遇到这种情况。文化与战略之间的一致性非常强，这时协同管理的重点就是要进一步加强二者之间的协同作用，战略管理者应做好以下工作：首先，尽量利用目前的有利条件，巩固和加强企业现有的企业文化，使之更具自己的特色，形成独特的优势。其次，利用企业文化相对稳定性和连续性的性质，根据企业文化的需要，解决企业生产经营中的问题，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。
（3）根据文化的要求进行协同管理
即企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但与企业原有文化没有一致性或一致性的程度很低。在这种情况下，新战略和文化的矛盾和冲突比较明显，实施中会遇到很大阻碍。这时企业应根据文化的要求进行协同管理。首先，企业需要认真分析这些变化是否能给企业带来成功。如果是，企业在不影响现有总体文化的前提下，根据经营业务的需要，对某种经营业务实行不同的文化管理，在局部上实现二者的协同。其次，企业对象企业结构这些与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理，实现它们之间的协同。
（4）用重新制定战略或改变企业文化的方式进行协同管理
即企业实施一个新战略，企业组织要素变化很大，而且与企业原有文化很不一致。在这种情况下，文化与战略的根本一致性几乎没有，必须要用重新制定战略或改变企业文化的方式才可能实现二者的协同。采取哪种方式实现协同要看企业的具体情况。如果企业采用其他的战略也能促进企业的发展，那么企业应该重新制定战略，寻求和企业文化的一致，从而有利于战略目标的实现。采取这种方式还在于企业文化是企业长期积累的结果，很难在短时间内改变去实现和新战略的协同。
然而，如果企业由于外部环境的变化必须要采用既定的新战略，那就必须要通过改变企业文化的方式来实现协同了。在这种情况下，企业需要做好以下工作：
①企业高层管理者要痛下决心进行变革，并对变革的前景充满信心，同时向全体员工说明变革的意义，让他们明白企业的变革势在必行，没有回头路可走。
②为了破除原有文化影响，企业要积极创造促进新文化形成的环境。如企业可在企业外部招聘一批具有新文化意识的人员，或者在企业内部提拔一些与新文化相符的人员；又如企业高层领导带头努力改变自己原有的行为方式、思维模式、价值观等，迎合企业新文化建设，同时给员工起着示范作用，有利于企业以更短的时间完成文化的重建。
③改变奖励制度，使企业奖励重点向具有新文化意识的下属单位或个人倾斜，激起他们的变革信心和热情，促进企业文化的转变
④使管理人员和员工明确知道建设新文化所需要的行为，要求他们按照变革的要求进行工作。同时形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
重建企业文化的难度是很大的，战略管理者必须意识到这一点。企业规模越大，文化变革的难度更大。一般而言，企业改变文化不能急于求成，只能逐步、有序进行。如果新战略要求企业文化必须在短时期内发生重大改变，企业就可能采取激进的方法来实现文化的迅速改变。这种激进的方法是对企业的人事做重大调整，更换领导，聘用新的员工，并对他们灌输新的价值观念，对企业职工加强教育和培训，抓住每一个机会让企业职工理解实施新战略的必要性和重要性，使新战略与职工的价值观念达到一致，从而促进企业文化变革的完成，实现企业文化与新战略的协同。
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论企业文化4
美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写过一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。如此可见，一个企业的企业文化建设的如何，直接影响着企业长远的发展。
一、企业文化如何建？HR需知阴阳融合道
但是，对于中国的HR来说，企业文化的建设却是一个“梦魇”。因为据调查显示，目前85%以上的中国企业HR根本无法顺利的在企业推行企业文化。而这里面最大的原因则在于HR对企业文化建设存在严重的认识上的误区，其归纳起来可以分为五类：1、企业文化就是思想政治工作2、企业文化就是文体活动 3、企业文化就是标语口号4、企业文化就是规章制度5、企业文化就是企业标志。
那么企业文化该如何建呢？经过对企业文化管理理论长时间的研究，笔者认为HR需要走的是“阴阳融合”道，既体制与传播的结合。而中国海尔集团首席执行官张瑞敏提出的观点，就是很好的印证。
二、“阳谋”之道：制度建设造企业文化主体
按张瑞敏观点来说，HR要做的“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展”，既先建设企业文化的组织结构或者可称为体制，而体制的建设笔者认为HR要从两个方面着手：
第一、提炼企业文化的制度核心。在很多企业中企业文化并不明晰，连老总都不能马上说出。因此，笔者认为HR必须首先提炼出本企业的核心价值观念。这种核心价值的标准在于，首先成为企业员工都认知和认同的理念，其次在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
第二，把企业文化的制度落到纸面。不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于HR缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是HR对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。
第三、“阴谋”之道：有效沟通传企业文化精神
其次HR要做的“是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”，既建立合理的沟通渠道，把企业文化传播开去。
企业的管理者是企业文化的总舵手，因此不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流。如通用电器总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。有基于此，笔者认为HR可以选择适合于本企业的在线沟通工具进行企业沟通渠道的建设。
下面笔者以市场上比较热门的企业在线沟通工具imo为例，来说明沟通渠道如何便于传播企业文化：
首先，便于企业管理者定期“走访”与“接见”。imo的方便之处就在于，员工和部门的所有信息都在imo组织结构树上清晰呈现。企业的'管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在沟通顺畅的前提下，倾听他们的意见和建议，了解基层的真实情况。如此，既缩短了找人的时间，也更加的精准，并适时地传播企业文化。
其次，便于拉近企业管理者与员工之间的距离。在imo上企业管理者与员工之间可以直接在通过文字、语音、视频、文件传输、电子公告、 远程协助、电子白板和其他员工进行即时的在线沟通。如此以来，没有了面对面交流的正式与拘谨，企业直接拉近了管理者与员工之间的心理距离，全面提升员工之间的凝聚力。而企业文化在不知不觉由管理者潜移默化的传递给员工。
总结：当前，企业文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。因此笔者认为，HR可以从上面两点的融合进行尝试，建立适合本身企业的企业文化。
论企业文化5
【摘 要】本文首先对企业文化进行了概述，接着着分析了企业文化在现代企业中的作用，最后着重对如何发挥企业文化在现代企业中的作用进行了深入探析，旨在与大家交流，不断提高企业文化在现代企业中的作用。
【关键词】企业文化 作用 方法
企业文化是现代企业中隐形资产，是凝聚人心、吸纳员工的重要因素，是提升品牌形象，抢占市场，赢得市场的重要的法宝。随着现代企业管理的不断发展，企业文化的重要性日益凸显，越来越受到广大的企业决策层、管理层的重视。
一、企业文化的概述
企业文化也称之为组织文化，是一个企业在长期的生产实践中，由其全体人员的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等形成的一种特有的文化现象。当前我国社会发展取得了重大发展，文化建设得到了较大提升，已进入了“文化制度”和“知识时代”，文化与政治制度和经济相交融，相互影响，在竞争日益激烈的今天，文化在企业中的地位和作用逐渐得到重视和提高。文化的力量越来越被创业者所认同，根植于企业内部，关系到企业生产经营的各个环节，是企业生命力和凝聚力的重要来源。
二、企业文化在现代企业中的重要意义
1.企业文化是提高企业的凝聚力的重要载体。当代企业发展的内驱动力就在于企业文化的发展。企业文化的发展是企业经营发展的根本前提，在企业中有很重要的作用。文化是一种内在的力量，是从思想上约束和引导人的行为意识。一个企业有良好的文化氛围，就可以很好的调动员工积极进取、奋发向上，把企业全体员工的心紧密的凝聚在一起，形成一股强大的团队力量，引领员工在同一文化氛围下，朝着企业发展方向前进，顺利实现企业的目标。企业凝聚力的高低决定着企业发展的前提和基础是否稳固，企业全体员工的团结则是企业凝聚力的根本动力，而企业凝聚力的根本来与就在于企业是否选择正确的目标。一个具有高度凝聚力的企业，其发展的前提就是一定要从企业的根本利益出发，一定要从企业全体员工的根本利益出发，将员工的根本利益与企业的发展目标相结合，利用企业文化促进企业凝聚力的提升，提高企业的综合竞争实力，迅速抢占市场份额。企业在发展过程中，企业文化有着很好的引导作用。因此，在企业文化建设中，关键就在于企业管理人员能否及时了解员工的思想，是提高企业凝聚力的根本所在。
2.企业文化建设有利于提高企业的核心竞争力。企业的竞争能力高低取决于其是否是具有优秀的人才，企业发展靠的是产品，产品的实力靠的是人才，只有具有优秀人才的企业，形成企业的优秀团队，才能给一个企业带来充足的凝聚力和创造力，推动企业积极向前发展。因此，要体现企业的竞争实力，就要具备强劲的发展力和良好的上升趋势，建立先进的企业文化氛围，稳固企业的财务状况，加强财务管理，树立积极健康的企业形象，提高企业服务的诚信力，企业上下团结一致，建立公平公正的企业制度，与企业发展是实力相综合，从而稳定企业的发展，促进企业先进文化的建设。
3.企业文化有利于增强企业制度的生命力。企业在生产经营中，管理制度具有的制约作用不可忽视，不但可以规范企业的生产进度，也规范了员工的操作流程，从企业的精神层面提高企业凝聚力。在企业管理制度的制定工程中，企业文化有提炼、培育和引导、发扬的重要作用。在企业文化精神和价值取向的引导下，树立典型的认为和优秀先进事迹，使企业具有旺盛的生命力。因此。在企业文化建设过程中，只有就紧紧围绕企业发展目标，建立健全、创新的规章制度，组成严谨的制度，是员工进行各项活动，协调相互关系和评价行为效果得到综合的体现。
三、加强企业文化建设，积极发挥企业文化作用
1.构建和谐的人本企业文化，助推企业和谐发展。以人为本的文化是整个企业文化的基调，是企业实现和谐发展的基础，在企业文化建设中必须想方设法地构建这种企业文化。一是在企业管理中，坚持以人为本的.管理原则，充分尊重员工的地位，构建尊重员工、体谅员工、帮助员工等以人为本的企业文化氛围。二是想方设法调动员工工作的积极性和主动性，构建一些激励性的管理机制，千方百计提高员工的工资待遇，创建积极向上的企业文化氛围。三是在企业管理中，必须注重员工的业务培训，不断提高员工的业务素质，以适应不断发展的社会需要，这是确保企业文化常有常新，企业持续的重要支撑。
2.创新知识成本经营文化，发挥企业知识成本文化的作用。一是知识竞争实力是现代企业竞争力中的核心内容。员工的知识成本是关系着企业生存、运转和发展的重要基础，我们应立足企业中知识构建的现状，构建与之相适应的知识成本企业文化，以不断提升企业的文化水平。二是加强企业知识文化管理，按照企业发展需要制定科学的企业人才的文化知识储备。三是联系员工的工作岗位构建一些与之相符合的企业知识文化，不断加强对原有技术的改良，同时积极引进新的技术，研制出更加科学优秀的产品。
3.构建以市场为导向的企业文化，提升企业的市场竞争实力。一是在企业文化构建中，必须坚持以市场发展为导向，确保企业文化建设具有与时俱进的先进性、时代性和现实性，为企业的确定更好的发展方向提供必需的依据;二是在以市场发展方向为导向的同时，必需结合企业自身实际。现代企业要想实现技术的创新、管理的创新，首先都必须实现企业文化的创新。
4.走企业文化制胜发展战略，促进企业可持续发展。企业文化是任何一个企业都具有的一种精神状态，不论这个企业是否有专门进行文化建设的部门或人员，在其实际工作中都有形或无形的一种价值观。
在当今企业中，必须建立一种先进的文化观念或文化制度，这是企业发展前进途中变革的新趋势。因而，在企业管理中，必须不断建设和完善实施文化建设战略，在文化制度上给予员工一定的约束力，也要给予员工学习成长的机会，使之与企业的经营目标有效的结合在一起，形成一股强大的促进企业发展的巨大力量。
总之，企业文化在现代企业中有着独特的地位，我们应高度重视企业文化在现代企业中的作用，构建良好的构建和谐的人本企业文化，助推企业和谐发展;创新知识成本经营文化，发挥企业知识成本文化的作用;构建以市场为导向的企业文化，提升企业的市场竞争实力，走企业文化制胜发展战略，促进企业可持续发展。
论企业文化6
[摘要] 企业文化的内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。从文化的视角论述了企业文化创新的内涵，当代企业文化创新的模式，并指出企业文化创新过程中需注意的问题。
[关键词] 文化企业文化企业文化创新
文化是指人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，其特征主要体现在四个方面:稳定地延续性，严密的伦理性，突出的人本性和进取的奋发性。文化不是僵死的和一成不变的，而是处在动态的发展过程中的。而作为亚文化的企业文化具有文化的一切特征，自然也是动态的、发展的。在现代企业里，随着经济体制的转换，现代企业制度的建设、科学技术的发展以及人们自主意识和自我意识的增强，企业文化的内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。否则，以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
一、企业文化创新的内涵
近年来，企业的内外部环境发生了巨大的变化，企业经营理念和价值观念发展了重要变化。由于价值观和经营理念是企业文化的核心和灵魂,是判断企业行为的标准,也是指导企业发展的精神动力。因此，企业经营理念和价值观念的变化必然带来企业文化的深刻变革。
1.协作文化。现代企业是由一群具有共同目标且相互依赖的分属于不同组织或部门的决策者组成的团队。协作是保持这个团队稳定、和谐有序状态的重要机制。一旦缺乏决策者或者组织部门之间的协作，企业的运作就会出现障碍,企业的`稳定就会遭到破坏，如果个人的能量不断增强,但整体协调的情形不良,只会造成混乱,从而使企业的管理更加困难，进而影响团队目标的达成。因此,企业管理实质上就是一种协调活动。发扬团队精神，在企业内部营造在上下级之间、企业各部门、各员工之间平等、和谐、团结、友爱的融洽关系就至关重要。
2.速度文化。在当今新经济时代，由于信息和网络技术的迅速发展，“速度”已成为企业赢得竞争优势的一个重要的工具，谁在时间上抢占了先机，以最快速度满足了顾客需要，谁就获得了市场盈利的更大空间，这使得企业把速度看作是嬴取竞争优势一个重要砝码。特别是在产品、价格、服务等方面无法与对手拉开距离时，速度无疑成了企业最关键的竞争手段。因此，培育一种重视速度的企业文化成为当务之急。
3.学习文化。彼得·圣吉指出:“在某些层次上,个人学习与组织学习是无关的,即使个人始终都在学习,并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习,团体变成整个组织学习的一个小单位,他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广,进而建立起整个组织一起学习的风气与标准”。之所以要构建企业的学习文化，就是因为团体的智慧高于个体的智慧,团体能放大个体的力量。特别是当今社会知识正以爆炸速度在快速增长，知识更新速度加快，企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战。企业只有培养自己的整体学习能力，才能丰富知识和提高企业快速适应环境的能力，在竞争中赢得主动。因而在企业内部形成一种重视学习、善于学习的文化氛围，将企业打造成为一种学习型组织将是企业文化建设中的一项重要内容。
4.形象文化。企业形象是公众对企业在运作过程中表现出来的行为特征和精神风貌的总体评价和综合性反映。良好的企业形象，对内能提高员工的工作积极性和工作热情，增强企业的内聚力，对外可优化企业外部环境，提高企业的知名度和美誉度，获得消费者的好感，进而增强企业竞争力。因此，企业要在员工中进行形象文化教育，教育员工要像爱护眼睛一样爱护企业形象，树立以质量求生存，以管理增效益，以科技求发展的主导思想，面向市场，面向大众，以优质产品取胜，以优质服务取胜，以良好的企业形象，赢得社会良好的声誉。
5.创新文化。创新是一个企业的灵魂，是企业生存和发展的重要基础，企业只有通过自身的创新才能应对快速变化的不确定性。特别是在科学技术飞速发展、经济全球化激烈竞争的今天，面对复杂多变的市场需求，创造性和灵活性已成为企业最宝贵的资源，创新不再是少数管理者或技术人员的事，企业更要重视全体员工积极性和创造性的发挥。因此，企业要重视和培养职工个人的独立性、个性和灵活性，激励创新，最大限度地发挥全体员工的创造热情和团结协作的“团队精神”，形成创新型企业文化。
6.融合文化。现代企业之间的竞争已不再是传统工业时代那种你死我活的竞争，企业为了提高自身的竞争优势，整合资源，更多的是寻求一种“双赢”的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争。而企业文化的融合是这种“竟和关系”能否有效的前提。因为企业各自创业史、经营发展目标、员工素质不同，因而各自形成的文化也不同，没有企业文化的融合，就会出现貌合神离的状况，很难做到真正的有效合作。
二、企业文化创新的模式
根据约翰·科特的观点，企业文化的创新模式是一个自上而下的过程，企业高层领导是这个过程的发起者和倡导者，在这个过程中起着特殊的重要作用。他们首先要根据企业发展的战略规划和战略目标确定企业发展的经营体制和经营方针，为了确保他们所倡导的经营理念得以贯彻实施，他们一方面要进行大力宣讲经营体制变革的必要性,另一方面又要对企业的各项管理制度如用人、奖励、晋升、考核等制度进行改革，同时身体力行带头执行,以促使新的经营方式的产生。而新的经营方式如果行之有效的话,就会产生新的成就与业绩,显著的成就与业绩就会促进企业行为规范的逐渐改变以及企业共同价值观念的逐渐改变,从而形成新的企业文化。
三、企业文化创新应注意的几个问题
1.新的企业文化培育不是一蹴而就的，企业高层领导者应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性,企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上,改革与实现环境不相适应的传统行为,倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，为确保企业文化创新收到令人满意的效果，企业高层领导者必须有充分的思想准备。
2.要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则:（1）企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色;（2）企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向;（3）企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果;（4）确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。
3.要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从本企业的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。
4.要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。
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论企业文化7
品牌文化与企业文化，是目前中国企业界普遍提及的两个不可回避的概念，亦是很多企业营销工作的重点，企业希望能够借助打造企业文化和品牌文化来实现企业管理、产品营销质的飞跃。但也有很多企业把品牌文化和企业文化相混淆，甚至认为品牌文化就是企业文化，单纯让品牌来承载企业文化内涵以达到一举两得的目的，这实际上是一种不明智的错误做法，品牌文化和企业文化是两个不同的概念，它们既密切联系又有所区别。
品牌文化及核心构成体现
随着产品物理形式上日益同质化，企业在传统的产品功能、价格、质量、渠道等方面制造差异形成核心竞争优势越加困难。而品牌文化正是赋予品牌独特的、排他的内涵和个性最好的方式。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争，培育具有个性和内涵的品牌文化是保持品牌经久不衰的必由之路。
品牌文化是品牌价值最核心的体现，品牌文化蕴涵着品牌超越物质使用价值的价值理念、品位、情趣、情感抒发等精神元素，是品牌价值内涵及情感内涵的自然流露，是品牌触动消费者心灵的有效载体。品牌文化不仅能增进消费者对品牌的好感度和美好联想，更能使品牌形成核心竞争优势。
品牌文化最核心的价值就在于，把产品从没有情感的物质世界带到丰富多彩的精神情感世界。在消费者心中，使用一个品牌不仅是满足物质使用的需求，更希望藉此体现自己的价值观、身份、品味、情趣等。
品牌文化最核心的构成要素是品牌文化所蕴含的品牌含义及精神，这也是品牌文化的灵魂，也最能触动消费者的情感，品牌文化通过品牌VI形象、品牌故事演绎等载体传递给消费者，各种传播方式(广告、新闻、公关活动等)则成为品牌文化传播的途径。
创建品牌的过程就是将品牌文化通过载体利用各种传播方式充分向消费者展示的过程，并持续不懈的传播、演绎，使品牌文化根植于消费者的情感世界。
如果把品牌树立成某种文化的象征，既某种产品消费文化中的第一品牌，他将引导消费者的购买心智，品牌所体现出的传播力、影响力也是惊人的，消费者因对品牌的信赖和忠诚而对产品所表现出反复购买的行为，必将带来产品销售力的'提升，使企业获取长期的超额利润。
企业文化及构成
企业文化是不同于品牌文化的另一个概念，企业文化是企业在经营和管理过程中形成的具有自身特色的并为本企业员工共同遵守的企业价值观体系(经营宗旨、价值观念、道德行为准则)，企业文化是企业个性化的表现，是企业作为社会组织参与竞争、寻求发展的原动力。
企业文化是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式。企业文化所具备的柔性特点很好的补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
企业文化强调以人为中心。企业文化建设要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业文化所体现的人不仅是指企业家、管理者，更要包括企业的全体员工。企业价值观念只有被企业的全体成员共同认可，才能形成企业的向心力，才能将企业凝聚成为一个具有战斗力的整体。
企业文化构建要注意以下问题
企业文化一定要表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，要通过企业员工的行为表现出来。建设企业文化必须首先从员工的思想观念入手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止出现企业文化体现的内涵与企业员工表现不一致的现象，也就失去了企业文化应具有的特质。
企业文化建设要注重特色。特色是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业组织发展的过程中形成的。每个企业都有自己的特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。只有具备了企业自己特色企业文化，而且被认可，才能体现企业文化带来的竞争优势。
企业文化不能忽视经济性。企业首先是一个经济组织，企业文化是一个微观的经济组织文化，本应具有经济性。企业文化必须为企业的经营活动服务，要有助于提高企业的经营效益，有利于企业的生存和发展。
企业文化一般包括以下要素：企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象。其中企业精神和企业价值观是企业文化的核心。
企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业文化与品牌文化的区别
企业文化是属于企业面向员工的一种精神影响，企业文化的本质是通过建立一种共同认可的企业价值观，从而形成统一的企业思维方式、行为方式和奋斗目标，以达到提升员工凝聚力、执行力，以增强团队的战斗力。
品牌文化是企业面向消费者的一种情感诉求，它的本质是影响并引导消费者的消费取向，以获得消费者对品牌的信赖和忠诚，使企业通过营销产品及服务获取利益。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌是怎样的，在实现自己所需要的产品及服务的使用功能基础上，是否能从品牌消费中获得内心及精神追求上的利益满足，而至于企业文化如何并不是消费者关注的重点。
当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。优秀的企业文化，将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。那些成功的企业，其优秀的企业文化在其品牌形象塑造过程中发挥了巨大的作用的并不多。企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。民营企业究竟要做到哪一步才算是真正的成功，没人能够说的清楚，因为每一个民营企业的状况、发展都是不一样的。而每一个民营企业领导者的素质和理念也有所不同。企业文化是兴企之本，对于一个民营企业来说，如果在初创阶段没有企业文化可能问题在短时间内不会显露太明显。但如果企业文化随着企业的发展而需要构建时，一些旧的、积压的问题就会马上浮出水面。对于企业来说如不能建立适应企业发展的文化氛围，企业就会走上歧途。因此，企业文化是民营企业走上良性发展的“指路牌”。换句话说，如果民营企业想要有长足、稳定的发展就必须认真着手企业文化的建设、宣传与执行。国内外的事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。
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摘要：企业文化是指企业在长期的生存和发展中积累下来的宝贵文化产物，主要代表了企业精神和企业的活力，对于企业的稳定和发展有着重要的作用。现代社会进步和发展步伐都相对较快，只有不断创新才能在残酷的市场竞争中站稳脚步。企业文化作为贯穿企业发展的重要因素，对企业的创新和发展也起到了相应的促进作用。想要实现企业管理的创新，就必须要对企业文化的创新加大力度。本文从企业文化创新的角度分析，探讨了关于企业文化创新对于企业管理创新的影响。
关键词：企业管理；企业文化；创新；影响
引言：
企业文化作为企业发展的灵魂支柱，支撑着企业在市场竞争中不断产生新鲜的竞争动力，维持企业的稳定和发展。一般来说，加强企业的文化建设从建立良好的企业价值观开始，树立好一个健康正确的企业价值观和企业理念有助于培养出先进科学的企业管理观念，进而对企业的管理产生正面影响。形成良好的企业精神，有助于完善企业自身的行为规范和企业员工的自身工作素质，形成统一的价值观和发展观，有利于企业员工心往一处走，劲往一处使，增强了企业员工的凝聚力，提高了企业在市场竞争中的核心竞争力，为企业的发展奠定了坚实的基础，促进企业自身的健康发展。
一、企业文化和企业管理的概念分析
企业文化是指企业在长期的生存和发展中自主形成的一种约束企业行为准则、需要遵守的经营理念和企业价值观以及相关的道德准则的基本反馈。企业文化对于企业的发展有着十分积极的作用，与企业的生存和发展有着十分紧密的联系。
企业管理是指企业在其生产生活中对企业相关经营要素进行的一个整合，从而创造相应的经济利益和价值的过程。企业管理在每个企业中都必不可少，在企业管理中发挥着巨大的作用。
二、发展企业文化创新的意义
加强企业文化相关方面的建设，能够促进企业员工建设和创新自身对企业的价值观和使命感，增加了所有企业员工的凝聚力，使企业员工能够齐心协力为企业的发展和创新贡献自己的力量。
企业文化的创新有利于创造更具企业特色的经营管理理念，从实际出发，建设和发展出适合企业本身的管理制度，增加企业管理制度的有效性，提高企业的核心竞争力。
企业文化的创新还有利于培养企业员工自身的素质。通过树立正确的企业价值观和企业员工自身积极工作的工作热情，从工作素质层面影响到企业员工的发展。让企业员工的工作素质得到进一步的提升，进而对企业管理和发展产生重要影响，最终达到提高企业经济效益的目的。
三、企业文化创新对企业管理产生的影响
1、企业文化创新对创新企业理念的影响
企业理念是指企业管理层和企业员工一致认同并且一直追随的企业价值观，在企业文化建设中占据核心地位。高度统一的企业理念有利于提升企业管理的力度和管理水平。
企业文化代表着一种企业的集体意识，承载着企业员工的心中的希望、梦想和进取要求，在企业的发展过程中，如果企业员工能够对企业文化和企业理念产生高度认同，就会在企业经营活动中更加积极地参与生产活动，最大限度地发挥自身的聪明才智，进而为企业的发展贡献自己的力量。
2、创新企业文化有利于发展企业创新能力
现代经济发展社会，只有不断创新的'企业才能在市场竞争中保持自身的核心竞争力，产生长期稳定而又高效的企业经济效益。发展企业的创新能力需要从多方面着手，而创新企业文化就有利于发展企业自身的创新能力。
企业文化作为企业创新能力的精神推动力，在其中扮演着一种看不见但实际存在的引导推动角色。企业创新能力的发展需要企业员工不断推陈出新，贡献新兴的技术和想法。而企业文化的建设和发展的主要针对对象就是企业员工，通过对其的精神文明建设，可以从企业员工的创新素质层面，影响到企业创新能力的发展。提高了员工的工作效率和创新能力也就对企业的创新能力产生了积极的影响。
3、企业文化的创新对企业人力资源管理的创新有着积极影响
现代企业的竞争手段和竞争层面从原来的产品竞争发展到现在的人才竞争广告竞争等层面。人才是企业生存和发展的重要生产力，想要保证人才的有效利用必须要依仗人力资源管理层。创新企业文化，能够使企业员工对企业价值观产生认同感，进而服从企业，对企业产生归属感。企业文化的不断创新能够使相应的人才调配到最适宜的工作岗位并且发挥自身的长处，通过这种方式优化企业的人力资源管理，对企业管理产生正面效益，提高了企业员工的工作绩效，保证了企业人力资源管理层面的不断创新，稳固了企业自身的生存和发展。
结论：
综上所述，企业文化的创新对于企业管理的创新有着十分积极的影响。在当前市场竞争的大环境下，企业想要获得创新和更高的核心竞争力，就必须注重对企业文化的建设和创新工作。首先明确企业文化创新和企业管理创新之间的促进关系，然后正确对待企业文化创新的具体方法，采取相应的企业文化创新手段，以期能够达到创造新的企业管理方式的目的，从而促进企业的稳定和发展，提高企业竞争力水平，在现代经济发展的社会中获得更高的经济地位。
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企业以销售利润为生存的根本，销售利润靠人来实现，而要实现人的创造力，靠的就是企业的文化。有文化就有利润，有利润就有企业的长治久安，就有企业的发展动力。因此，打造一个好的企业文化就是成就一个非凡的企业管理者最核心的任务。
好的企业文化应该以“人”为核心的贯穿力，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展，中国有句俗话叫“一人兴邦”，意思是说一个人的智慧可以改变一个国家的命运，那么一个人的智慧就自然可以改变一个企业的命运了。
那怎样才能实现人才的一人兴邦呢？问题的最核心就是建立起适合人才成长的机制，让人才为未来的人才不断的创造平台，不断的扩张企业的版图。因此，就要建立一种全人才的方位机制。放弃那种：“适合企业的人才，才是最好的人才。”的小思路。用包容的心去创造一个：“只要是人才就适合企业”的新的文化机制。不怕你强，就怕你不强，其实从《三国演义》的故事中我们就可以得到启发，人才的集中构建了魏国的强大，也打造了蜀国的繁盛，从总体而言，两者的人才战略塑造了两国的鼎盛与繁荣，可见人才对于企业的重要性。而引进了人才之后的合理化考核，以及以身作则的表率作用，以及当权者把握局面的度的手法处理上，就可以看出两家的不同命运。
曹操深知人才的重要性，在制订人才战略的时候，当刘备来投靠曹操的时候，曹操深知刘备绝对会成为今后的大祸患，可是为了不影响整个人才战略的实行，使外界产生魏国不容才的大局上，曹操乾纲独断，制订了留下刘备的人才战略指导思路，其气魄与气势就可见一般。在推行人才制度的时候，选材用人，使管理的思想发挥到几乎及至，成就了魏国的千秋大业，也就实现了曹操从一个逃犯到一个皇帝的人生命运的转变。
而同为用人，刘备也采取了包容的心态，但是刘备用人以稳为主，以情谊取人，制人，经不起挫折与改变，经高人指点之后知道天下有卧龙，礼贤下士对人才的关怀无不进入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在号称：“卧龙凤雏”之一的庞统去接洽刘备谋求发展的时刻，刘备却以其貌不扬而疏远庞统，与曹操对庞统的大度而言，实在是难有所比，仅此一点即可以看出两人用人的核心人才观不同，刘备求才的包容是做出来的，而曹操聚集天下英豪成就魏国是气魄与胆识，是发自内心的。当得知庞统的计谋算计了自己之后，曹操并没有对庞统进行指责，相反的检讨自己的错，对火烧赤壁的事件坦然面对，以笑来面对失败，饱经挫折终于再起。
而刘备的人才战略制订是虚伪的求才，由于在制订人才战略中的情感色彩加深太浓，所以，导致关羽死后，自己的境地处于两难，不但没有为关羽报仇，相反的损失了蜀国的整个国家战略，国家兵力，以及爱将张飞，自己也被这样的人才构架所导致的挫折，忧郁死于蜀都，终没有成就其帝王梦。
从两点可以看出慷慨用人的人，得到的将是人才的追捧，人才的服从，而委琐的用人，只会导致局面的控制失常，当这种机制一旦扎根将直接导致企业的衰弱，最危急时甚至会给企业带来致命的打击。
国家是大纲，企业是载体，试想一下，在一个企业中，如果一部分人明知道企业出现了某种问题或者可以在哪个地方帮企业控制成本，而犹豫于形势不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企业的问题，而管着企业，理着企业并将错误不断的延误下去，那企业的得失在哪里，企业付出的薪酬在哪里得到回报与补偿呢？对于知道问题的人，没有将问题告诉企业，缺乏员工的本分，企业付出的酬劳没有起到任何的作用，而对于不知道问题的人，由于不知道问题在哪，而完全没有忧患意识，拿着高薪，却将企业引向衰亡的尽头，企业付出的酬劳、权利都获得了。而他们对企业的责任，又去哪里了呢？而造成这一切问题的'核心原因是什么呢？社会强调的是逆向思维，用倒推的方法去解决问题，既然明知道有问题，解决问题就只有靠自己。
因此，要建立企业的核心文化，首先要做到的是大胆用人、选拔贤才、用公平的制度去给人才以机会，以人才的实力展现出企业最核心的魅力，使企业充满生机与底蕴。在获得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。对企业而言，要将人才的本才、口才、辩才、德才、量才、度才进行全方位的考核，并作出公正的评估，择岗而适。在企业中要获得更多的人才就必须做到公平化就必须制定“门户开放的总裁面对面”建议制度（包括思想建议，人才建议，将人权放在员工的手里，使员工的命运与企业的命运挂钩，将责任进行到底）与“责任到人”的责任制度。建立起这样的文化，就可以创造企业的顶级核心文化。
将核心文化推广到市场，就可以成为全国人才追捧的对象，而人才追捧的对象，就必然成为市场销售的导向，这样的企业就不再以利润为支撑，而是靠人才去谋发展，利润已经不再是企业考虑的问题，因为源源不断的利润，已经使企业的成长达到一个鼎盛的繁荣。
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一、企业文化与人力资源管理的关系
（一）企业文化促进人力资源开发
1.导向功能。企业文化是一种目标，潜移默化的价值观规范员工的行为动机，引导员工的行动方向。企业文化的形成源于实现组织最终目标的需要，统一的价值指向促使员工围绕组织目标选择个人工作目标，自觉规范个人行为。
2.凝聚功能。企业文化是一种软环境，像一只无形的手来调节员工相处和解决矛盾的方式，形成对彼此的理解、信任与尊重，提高员工的合作意识和工作积极性，选择一致的行为方式，在组织中形成强大的向心力和凝聚力。
3.激励功能。企业文化的核心是以人为本，就是以企业员工为核心。企业员工通过反映员工共同的价值取向，满足员工的情感需要，尊重员工劳动成果，认可员工对组织的贡献，鼓励员工创新行为，增强员工的主人翁意识，最大限度地调动员工积极性和激发创新精神。
4.约束功能。企业文化不仅是一种潜在的精神力量，在企业管理中也物化为具体的规章制度。企业核心价值观通过员工的内在心里约束规范行为及思想，有形的规章制度通过具体的处罚措施防范员工有悖组织利益的行为。
（二）人力资源管理对企业文化的作用
1.人力资源管理促进企业文化的传播继承。人力资源管理通过招聘宣扬本企业文化寻找与本企业文化契合的员工，通过培训使员工更好地理解和接受企业文化，当企业文化与绩效考核结合起来，员工就会不断修正自己原有的价值观和思维方式，规范自己的行为，加强对企业文化的认同感。
2.人力资源管理促进企业文化的完善。企业文化存在妨碍企业持续发展的不合理之处，人力资源管理各环节旨在指导员工选择最合理的行为模式，员工行为的改善和思想观念的转变有利于克服不健康的企业文化，形成积极良好的企业文化。
3.人力资源管理促进企业文化创新。人力资源管理的'根本宗旨是激发员工最大潜能实现组织目标，获得经营效益。企业文化创新的主体是企业员工，当员工实现潜能和创造力得以最大化时，企业文化建设将会面临新的要求，企业文化的创新也会随之而来。
二、企业文化与企业人力资源管理相匹配中存在的问题
（一）企业人员招聘标准与企业文化的冲突大部分企业选用人才，主要强调高学历、工作经验以及个人能力，缺乏对员工工作意图、价值观及职业道德等方面的关注，忽视对本企业文化的宣传可能导致错误招聘，引发员工入职后的反常行为。
（二）企业培训易忽视企业文化教育传统的员工培训大多注重于工作技能和知识培训，而与企业发展相关的价值观念、创新思维模式却很少涉及，呈现重技能、轻文化的倾向。
（三）难以将企业文化的要求融入绩效考核我国一些企业的员工绩效考评往往仅以工作业绩作为考核指标，在员工的价值观念、思维模式等方面缺少较为具体的界定和描述，这样的绩效考评很难发挥企业文化在人力资源管理中的约束和激励作用。
（四）人力资源激励机制难以与企业文化有效结合员工激励是指通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望，使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力达到预期目标的过程。然而企业在实行激励机制时片面强调物质激励，认为金钱是激励员工的最佳选择，将大部分精力放在物质激励上，导致员工越来越依赖物质激励，不能从根本上实现激励员工的目的。企业应在重视物质激励的同时不要忽视情感激励，将企业文化与员工的激励机制相结合，增加员工认同感和企业凝聚力。
三、企业文化与人力资源管理的有效融合
（一）在人力资源管理中构建合理的企业文化体系
1.构建人本文化。人本文化倡导重视人的价值，关注人的不同特点与需要差别，在企业的发展中促进人的自我发展，实现双赢。在人力资源管理中，落实重视人的能力等级差别，实现人岗匹配，满足人的物质需要和精神需要等具体措施，建立推进企业长足发展的人本文化。
2.构建和谐文化。和谐文化倡导员工与员工、员工与企业、企业与社会的全面和谐，在和谐互利的前提下调整员工关系，深化企业改革。在人力资源管理中，就需要将不同性别、不同年龄、不同职别的员工组合在一起，形成共同的纽带，实现良性互动，消除企业内部矛盾，提高企业凝聚力。
3.构建高效文化。高效文化是指以最小的投入获得最大产出比，有效地参与激烈的市场竞争，以高能低耗获得发展优势。在人力资源管理中，需要将效益和成本意识深入到员工培训中，在绩效考核中注重员工投入产出比，建立合理公平高效的薪酬福利体系，激励员工努力工作。
4.构建创新文化。创新文化倡导以创新引领发展，在行业竞争中以创新取胜，鼓励员工创新和自由发展。在人力资源管理中，注重引进创新型人才，培养员工创新能力，满足员工创新欲望。
（二）建立基于企业文化的人力资源管理体系
1.企业文化与员工招聘。在招聘的过程中，将企业倡导的价值观、思维方式等作为考核标准，根据应聘者个人特点及其与本企业用人标准、价值观念的相符度，选择合适员工。
2.企业文化与员工培训。将企业文化全面贯彻于企业培训之中，在传统技能培训的基础上增加一些与企业文化内涵相关的价值理念、思维方式等的培训，如体验式培训、管理游戏或竞赛、拓展培训等。使员工对组织的认可度在培训中得以提升，并将形成的思维方式应用于以后的工作中。
3.企业文化与绩效考评。改变传统的单纯以业绩为主要考核指标的考核方法，将“德”也作为企业进行人员考评的标准，采取多元化的考核标准，利用企业价值观念内容完善绩效考评体系。
4.企业文化与薪酬管理和激励。基于企业文化的薪酬管理要求为员工提供相对公平合理的报酬，改变原有的以物质激励为主的激励机制，重视非物质激励的重要作用。通过情感激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励等形式满足员工深层次需要，营造积极向上的文化氛围。
四、结语
企业文化与人力资源管理在企业发展与演变之中已越来越不可分割，只有将二者结合起来，建立适合人力资源开发的文化体系和基于企业文化的人力资源管理体系，才能挖掘员工的潜力，提升企业的凝聚力，保持企业的优势地位和核心竞争力，提高企业的绩效，实现企业的长久发展。
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企业文化建设不仅是谋求企业生存发展，提升企业管理水平的需要，还是拓宽企业思想政治工作领域和渠道，有效发挥思想政治工作优势的需要;而思想政治工作是加强企业文化建设的基础和保证，两者既有异同，又相互渗透。
一、正确认识企业文化与思想政治工作的内在含义
企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，它以企业价值观为核心，以企业使命为最高目标，以企业经营理念、基本制度、道德规范和员工行为规范等为主要内容，能够规范企业员工行为，激发和凝聚员工归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。思想政治工作是我们党和国家的优良传统和政治优势，是做好各项工作的法宝，是经济工作和其他一切工作的生命线。即是保证党的路线方针政策在企业得到正确贯彻落实，使企业员工用中国特色社会主义核心价值体系武装头脑，严格遵守国家法律法规的重要保障。二者之间的关系如同两个相交的圆，既有互相渗透影响的相同部分，也有本质不同独特互补的不同之处。
二、正确区分企业文化与思想政治工作的异同点
(一)企业思想政治工作与企业文化的相同点
1、工作目标相同。企业文化的直接目的是不断提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，提高经济效益。思想政治工作的根本目的是引导职工树立正确的理想信念和价值观，培育社会主义“四有”新人，激发企业员工的工作积极性、主动性，最终达到提高企业经济效益的目的。
2、工作对象相同。企业文化和企业思想政治工作研究的对象都是人，企业文化强调以人为本，思想政治工作强调员工的主人翁地位，对象都是企业的全体员工。
3、工作方向一致。企业文化和思想政治工作都是为经济基础服务的。无论是企业文化还是思想政治工作都必须坚持党的领导，坚持社会主义方向。
4、工作内容相似。一是在经营行为方向，建立和坚持行为准则、企业道德，维护企业信誉，树立良好形象，遵守法律法规，诚实守信，履行合同。二是在价值观方面，注重企业经济效益与企业社会责任感的统一，注重正确处理国家、集体、个人三者利益关系。三是在企业精神方面，强调增强企业的凝聚力、向心力，激励员工为企业的生存和发展保持旺盛的劳动热情。
(二)企业文化与企业思想政治工作的不同点
1、内容不同。企业文化的基本内容是根据企业内外条件培养企业精神、确定企业目标、树立企业形象、明确企业员工道德行为规范等，具有鲜明的企业个性特征。思想政治工作的基本内容是对党员干部和全体员工进行系统的路线方针政策、形势任务、法律法规、社会公德、家庭美德等方面的教育。
2、主导力量不同。企业文化的优劣及建设水平的高低，在很大程度上取决于企业主要领导人和决策层的素质。而思想政治工作是党对企业领导的重要途径和方法，体现着党的执政能力和党建水平。
三、正确把握企业文化与企业思想政治工作的辩证关系
(一)思想政治工作是企业文化建设的基础
企业文化强调以人为本，把企业员工作为工作的.主体和对象，全面提高企业全员素质，这与我们党长期坚持的思想政治工作的目标是一致的。企业文化作为一种企业管理新的理论，用企业的核心价值观、经营理念、基本制度、道德行为规范等统一企业员工思想和行为，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设来加强企业的内部管理，提高员工素质，增强企业核心竞争力，创造企业最佳效益，促进其持续有效发展。
(二)思想政治工作是企业文化建设的根本保证
企业文化是企业在生产经营活动中，为谋划自身的生存和发展形成，并为员工所认同的一种先进群众意识，具有鲜明的时代特征和企业个性。思想政治工作是进行世界观、人生观、价值观的教育，避免企业员工出现“精神危机”，保证企业文化建设的方向始终不会偏离社会主义制度的根本要求。
四、以企业文化建设为载体，大力加强和改进思想政治工作
1、借助企业文化，实现思想政治工作与经营生产的融合。企业的一切活动都是以发展为出发点。因此，通过企业文化建设，可以将思想政治工作的任务落实到企业的具体工作中去，最大限度的发挥思想政治工作优势和生命线作用。
2、借助企业文化，增强思想政治工作的时代感。企业精神、经营理念、职业道德、行为规范一旦形成并成为全体员工的物质意识，就会转化成员工的自觉性、主动性和创造性，形成推动企业发展的强大动力和无尽资源。
五、发挥思想政治工作优势，保证企业文化建设健康发展
企业文化建设离不开思想政治工作。因为员工对企业文化的认识，要靠思想政治工作去强化;企业精神、经营理念等要靠有力的思想政治工作去保证;企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。
总之，只要我们能够正确认识和处理好企业文化与企业思想政治工作的关系，坚持思想政治工作的基础保证地位，突出企业文化的个性时代特点，在企业文化建设中坚持加强思想政治工作，努力更新观念，企业文化建设的水平，就会有一个新的提高，使企业文化成为企业核心竞争力的作用更加突出和显现。
论企业文化12
摘要：在经济全球化的今天，企业若要保持良好的持续的发展势头，离不开文化力量的支撑。而要建设好现代企业文化，除了要吸收西方的优秀文化外，还需要对本国传统文化进行实事求是地、客观地分析。中国有着五千多年的悠久历史，传统思想博大精深，源远流长。继承和发扬优秀的文化成分，以达到现代企业文化的有效的整合。论述了传统文化中的以人为本、以和为贵和义利并重等优秀文化是现代企业文化建设的重要根基，只有根植于中国优秀传统文化，现代企业文化才能够具有强大的生命力。
关键词：传统文化;现代企业文化;以人为本;以和为贵;义利并重
0引言
俗话说，文化就是明天的经济，文化是一种隐性的、潜在的生产力。企业文化是一种非常重要的推动力，是生产进一步发展，使企业成为世界一流企业的保证。当前，许多国内外的知名企业，都大力加强企业文化以及形象的建设，以此来推动经济的发展，并且取得了较大的成果。实践证明，文化力是企业取之不尽用之不竭的智慧源泉。我国企业应该加大吸收国外文化以及本国优秀文化精髓，在此基础上构建企业文化。
尽最大努力改造企业文化，优化企业环境，完善企业管理，树立企业形象，增强企业活力。充分利用文化的作用力和推动力，将文化与经济发展有机结合，使企业文化真正发挥出导向功能、凝聚功能、激励功能、整合功能及规范功能，使之为企业以后的发展服务。
企业文化是“产业史上的完善革
命”。现代企业的领先地位不仅要体现在先进的机器设备、发达的科学技术等物质及经济因素上，更是体现在心理状态、社会历史、文化传统等企业文化的大胆构建和创造上。可以肯定地说，企业文化将成为21世纪企业界的灵感妙药。
由此可见，离开了企业价值观和企业哲学信仰，离开了强大的企业文化和企业精神，企业是不会成功的。唯有如此，企业才能够在21世纪立于不败之地。
1传统文化与现代企业文化
的关系企业文化是指处于一定的社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发展起来的，以企业价值观为实质，以企业精神为核心，以企业的精神现象、规章制度的物质现象为载体的经济文化。企业文化的发展与企业的发展是息息相关的，因此，其历史渊源久远。但直到20世纪80年代，美国学者才在日美两国企业管理比较研究中提出了将企业文化作为管理主题上升为一种企业管理理论，他们认为这是以人为中心的管理理论发展的新阶段。
企业文化产生于企业长期的经营管理的过程中，它又为企业管理水平的提升服务。与其他文化相似，同样具有继承性、个异性、相对稳定性以及民族性。每一种科学理论都具有继承性，作为管理历史的延续和发展的现代企业文化管理理论是在中华民族的长期的社会实践中累积起来的.，它不仅吸收了传统文化的精髓，同时也吸纳了外国文化的积极成分。因此企业文化虽然具有鲜明的时代性，但还是会受到传统文化的影响。
2传统文化对企业文化构建的影响
2.1仁爱思想与“以和为贵”的企业文化
我国传统的思想文化以儒家思想为代表，即以和为贵，比较注重和谐统一，不仅强调人与自然之间的和谐，也强调人与社会的和谐，更强调人与人的和谐以及人自身的身心和谐。儒家的“以和为贵”的思想，主要侧重人与社会以及人与人之间的和谐统一，是调解和化解人与人、人与社会矛盾有效的儒家伦理之一。在人与人的相处中，儒家认为只有以爱人为出发点，才能够达到人恒爱之的境界。在个人修养上，要讲礼貌，恪守信用，严以律己，宽以待人，诚实诚恳，在为人处事上，要讲礼仪和礼节。孟子提倡的“天时不如地利，地利不如人和”的观点和儒家的贵和伦理道德思想“礼之用，和为贵”是一致的。同时，荀子也认为“和也者，天下之达道也”，“上不失天时，下不失地利，中得人和，则百事不废”。以和为贵的思想对于现代社会的发展以及社会生活中矛盾的消除是用巨大作用的。同时，以和为贵的思想也是现代企业文化建设的一部分。在此，以和为贵表面是指和气生财，实质上，是指群体合作精神的重要性，力求为企业的商业活动创造一种和谐的环境和氛围。若要做到这一点，企业首先要重视员工之间、部门之间以及管理者和被管理者之间的关系和谐，其次，企业要重视与同行、竞争对手、顾客以及政府之间的关系和谐。
2.2“民为邦本”的思想与“以人为本”的管理理念
现代企业要从“民为邦本”的思想中学习“以人为本”的管理理念。早在先秦时期就已经提出了民为帮本的思想，当时就已经有把民意当成天意的思想。
总的来说，传统意义上的民本思想，可以理解为“民众是国家的主体，是构成国家整体的第一要素;应重视民众，注重民生，保民安民，利民惠民;民心向背决定了国家的盛衰存亡”。正如孟子所说的“得乎丘民而为天子”。通过秉承“以人为本”的管理理念，即可将“民为邦本”的思想观念运用于现代企业中。
因此，现代企业文化可以被看作一种以人为本的文化。所谓以人为本，是指在企业的管理中，要以人为中心，加强对人才的培养，并且尊重人才，尽量满足人才提出的合理要求，为其提供一个良好的成长环境和氛围，充分调动人才的创造性和积极性，使人尽其才，才尽其用。现代的企业，如果想提高其在市场中的地位，首当其冲是要充分调动企业员工的积极性和创造性，而只有确立以人为本的管理理念才能调动这种积极性和创造性。以人为本的理念，向来都是中国传统文化的特色之一，同时也是中华传统文化精神的重要内容。
2.3义利并重的价值观念
“义”与“利”关系的辩论已经在中国历史上延续了几千年了，儒家的重要代表人物是主张重义轻利的，孟子将义和利对立起来，扬义贬利，这种思想显然是不可取的。然而，中国的传统文化并不是只讲义不讲利。因此，企业必须正确的看待两者的关系。企业当然应该追求利润，但是必须要以“义”为前提。
日本企业家松下幸之助说：“企业经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”。要获取“阳光下的利润”，就不能见利忘义或者为利弃义。否则，即使企业在某一次经营中获了小利，企业的形象也会严重受损，最终吃亏的还是自己。企业必须把对社会的奉献放在第一位，当国家利益和企业利益发生冲突时，宁可牺牲自身的利益也要维护国家利益，这就是义。
3结语
建设现代企业文化在某种意义上并不是重新创造传统文化，而是要契合社会政治和经济的需求，取其精华，取其糟粕，去发掘、继承和发扬传统中的积极、进步的部分，如“义利并重”、“以和为贵”、“以人为本”等传统文化的精髓，使其适合时代的要求，表现出时代的精神。总之，现代企业文化要产生强大的生命力，就必须用积极乐观的态度去对待传统文化，从中获取充足的养分。
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摘要：跨国公司要在异国文化环境中生存和发展，融合两种企业文化资源尤为重要。跨国公司内部文化的多样性与冲突性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存、文化的消极性和积极性并存等特点成为企业文化建设的难点。因此，系统阐述了跨国公司在企业文化建设方面所遇到的各种问题，并针对这些问题提出建设性对策。
关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策
跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。
一、跨国公司企业文化建设的难点
跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。
（一）跨国公司企业文化的两重性
1企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。
2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。
3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的`结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。
（二）跨国公司企业文化发展的两种态势
1跨国公司企业文化发展的渐进性跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部机制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。
2.跨国公司企业文化发展的逆向性跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。
（三）跨国公司企业文化建设的利与弊
1跨国公司文化建设的有利性跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
2.跨国公司文化建设的弊端由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。
二、跨国公司进行企业文化建设的对策
跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。
（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感
跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。
（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通
跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。
（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色
跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非对本土文化妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。
（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理
跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。
（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话
文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。
综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。
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随着**国际化大都市建设步伐的加快，作为**能源支柱的大型国有企业，**电力公司对电网建设的投入不断增加，同时也充分意识到服务的重要作用，**年5月**电力客户服务中心作为国家电网公司、**电力公司的服务窗口应运而生。通过全国统一的电力服务热线95598，24小时不间断地向**480万电力客户提供服务，包括：营销业务受理、信息咨询、信息查询、故障报修、举报投诉与建议、信息发布、催缴电费、市场调查等，并参与**电力公司内部优质服务情况的监督和考核。至今客户服务中心已经成立了5年。5年的时间对于**电力公司的历史来讲是短暂的，但就是在这短短的5年，客户服务中心历经了3次系统升级和一次迁址新建的变化，是发展的5年，也是获得丰硕成果的5年，更重要的是客户服务中心独特的服务文化已经形成了巨大的凝聚力，并在社会上产生了很好的“电力品牌”效应。
一、客户服务中心企业文化的基本内容
**年5月客户服务中心成立5周年。在中心主任的主持下，提炼出了客户服务中心企业文化的基本内容，即：
核心价值观：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展。
发展目标：将客户服务中心建设成为一个具有**特色、现代化、专业化、多元化的客户服务信息中心、互动中心、支持中心。
企业文化内涵：
无私奉献的团队精神、攻坚克难的拼搏精神、服务创新的探索精神、真诚关爱的人文精神；
形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识、严细管理的自律意识、自强素质的学习意识。
二、客户服务中心企业文化形成的因素
1、社会需求因素：“**”时期是**加快发展的关键时期，**市提出未来五年地区生产总值年均增长9%，到20xx年实现人均地区生产总值比**年翻一番的经济发展目标，这就要求**电网必须是一张超稳定的电网，能够为城市发展提供高可靠性的电力供应和电力配套服务，同时公众对电力的依赖程度逐步加深，电力需求趋于多样化、个性化，对电能质量和优质服务水平提出了更高的要求。要想成为客户服务中心的一员，在参加岗位培训的第一天就会被告之，自己代表**电力公司，站在面向社会、面向百姓的服务窗口岗位上，承担着为全市480万用电客户提供优质服务的社会责任和展示**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识”是站在这个岗位上的品质和资格要求。
2、技术发展因素：5年中经过三次大规模的系统升级改造，客户服务中心从拥有一条服务热线的简单的呼叫中心，成为了一个融合网络、语音、数据库、视频和安全技术的综合信息平台。现代信息技术的综合应用，使95598电话与95598网站、短信平台、传真平台、语音留言平台等紧密关联，信息共享。95598人工座席不仅可以受理电话，同时可以受理网站咨询、市政管理平台信息、客户留言、客户短信、传真需求等，这是客户服务中心全体职工通过五年来夜以继日的研发与技术改造,服务内容方式的不断求索的最终成果，同时也是在永不言弃的奋斗中形成的“攻坚克难的拼搏精神和服务创新的探索精神”。
3、企业发展因素：**电力公司作为国有特大型企业，承担着落实**能源发展战略，促进**经济社会可持续发展的经济责任，基于**特点，**电力公司提出了“建设国内一流、国际水准的责任效益型现代电力企业”的发展目标，同时公司开始着力培育与定位相适应的核心竞争力，即：超稳定坚强电网、可信赖服务品牌、高素质人才队伍。对于承担着公司内质外形建设重任、一口对外的窗口，客户服务中心致力于发展方向、管理水平、人员素质与公司的发展相适应，并在长期的实践中形成了强烈的危机意识和与企业共发展的无私奉献的团队精神。
4、企业管理因素：客户服务中心核心业务是95598热线服务。95598热线服务岗位看似简单，但是它需要丰富的电力专业知识作支撑，同时必须具有很好的沟通协调能力、快速的应变能力和超强的心理承受能力。但是由于企业的管理实际，这个岗位人员流动性大，临时性和外聘服务人员多，但正是他们却承担着整个企业的服务风险，正是认识到这个不利的因素，多年来客户服务中心不断完善工作流程和岗位服务标准，不断模糊职工的身份界定（全民与外聘），同考核同奖惩，形成了“严细管理的自律意识和真诚关爱的人文精神”。
5、职工自我成长需求因素：“适者生存”是市场经济条件下不变的法则。为了保证客户服务中心服务品质不断提升，客户服务中心形成了一整套奖惩细则，有为职工搭建成长阶梯的“五星级职工”晋级办法和相应的薪酬考核体系，也有每年平均5%严格考核下的末位淘汰，在这样不断的激励和严格的考核中，在广大职工中形成了“比学赶帮超”的学习氛围和“自强素质的学习意识”。
三、客户服务中心将企业文化落地扎根的.实践
大道无形，企业文化好像是人看不见、摸不着的东西，不少人都感到它“虚”，会说“企业文化的理念在天上飘，员工的行为在地上爬”。企业的核心价值观与战略目标难以创造价值，往往出现企业文化的“虚脱症”，这需要通过文化建设与传播，通过人力资源管理机制与制度创新，驱动企业理念的落地与价值创造，实现企业文化对中心发展的有效内在驱动。客户服务中心发展建设的五年也是文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面、从规范职工的日常行为到形成职工习惯的过程。
1、提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，是企业文化落地的基础。
客户服务中心是**电力公司对外形象展示的窗口，经常接待领导及同行业的参观检查，在企业介绍的环节，总是在服务大厅中播放客户服务中心的介绍片，这时你往往会发现我们的职工会坐得更笔直、笑的更甜蜜、话语更亲切，在一定程度上这就是展示的力量。因为他们知道介绍片中的主人是他们，这也是文化传播的力量。文化需要文字，需要形式，需要传播，而最终的目的都是要提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，把企业文化落地扎根，变成自觉的行为。
文字——提炼企业文化：企业文化往往是在企业成长的过程中形成并不断演变的价值观、工作标准、行为准则、对绩效考核的认知等，并是用来教育新员工的一套价值体系。在最初阶段往往都是通过企业管理者的思想语言和老职工的言传身教来影响并促进其发展。但是随着企业的发展就需要通过文字将企业特有文化特性提炼出来，更加理性科学的加以传播，服务于企业的发展、管理并创造价值。客户服务中心的企业文化就是通过5年的发展和积累才最终形成文字的。
形式——反映企业文化：企业文化需要通过外在的表现形式来反映一个公司的价值取向和服务准则。客户服务中心通过规范客户服务中心对外服务的标准语术、通过户外的形象广告、通过企业VI标识、通过整齐划一、亮丽规范的工装、通过每天的交接班仪式来展示客户服务中心“优质、方便、规范、真诚”的服务形象。
传播——传承企业文化：通过各种途径传播使职工知道企业文化是什么，怎么做才符合企业文化，使员工时时刻刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染达到渐入员工心中。
2、将客户服务中心的管理要求转化为机制，是企业文化落地的核心。
将企业文化落地，必须有一套相应的人力资源管理机制做保障，同时也趋动了人力资源机制的变革与创新。现代意义的人力资源管理就是要通过科学的技术、手段，创造一种具有同化力和进取精神的企业文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，同时为员工提供充分体现价值、施展能力、开发潜能的工作生活环境，最终实现为客户提供服务，为社会创造价值的目标。
基于文化要求的招聘政策——没有最优秀的员工，但有最合适的员工。对于工作在客户服务岗位上，最直接代表企业形象和管理素质的员工，招聘的首要条件就是要认同**电力公司的价值观，有为客户服务的爱心和热情，第二点才是相应的知识和能力。因为爱心和奉献的精神是很难培训出来的，但知识是可能通过培训来达到岗位所要求的标准。况且客户服务中心招聘的职工全部出自电力专科学校，电力基础专业知识都相差不多。
基于文化要求的培训内容——客户服务中心充分利用上岗前培训这一个阶段，对新员工讲述客户服务中心的发展史、核心服务理念、应该遵守的规章和行为准则等，同时通过“师傅带徒弟”的方式，通过优秀员工的广告感染教育新员工，不断深化，使新员工从进入客户服务中心的第一天，就对基本行为准则有心理认同，并为今后逐步趋于和谐一致打下基础。
基于文化要求的考核体系——企业文化对绩效管理有一种情景规定的作用，决定了员工的满意度、成就感和荣誉感，同时产生深刻的激励作用，趋动员工的目标与企业的目标相一致。客户服务中心绩效考核内容分类清晰，相应的薪酬管理规范，并建立起五星级薪酬管理体系。绩效考核结束后，客户服务中心还抽取一线员工的录音进行点评，通过有效的考核沟通，让员工知道中心要求的标准和水平，以利今后改进工作。
基于文化要求的竞争机制——每年5%的淘汰率给客户服务中心带来了一种独特的竞争氛围。通过每周固定的培训给所有职工平等的机会，竞争形成了特有的学习气氛，客户服务中心98%以上的职工进行了各种在职培训和进修，所有职工通过了技能鉴定，许多一线职工还具备了初级技术职称的申报条件。同时客户服务中心积极为他们搭建成长的平台，从优秀的职工中竞聘产生副值班长，并逐步参与到管理工作实践中。
将企业文化落地，必须有一套相应的制度标准来规范言行，同时也驱动了职工思维方式和行为方式的变革。企业的制度是文化的组成部分，也具有文化的相应功能，它从规范行为模式的角度把企业文化的成果巩固下来，制度规范将企业要求的价值观念和价值原则具体化，提供具体的标准，引导员工自觉遵守由企业价值观念所引伸出来的行为规范上来。
建立客户服务中心的岗位工作标准——通过对客户服务中心三十一个岗位的工作标准进行描述，来规范各岗位的工作内容和工作方法。
建立客户服务中心内部控制体系——建立了涵盖客户服务中心全部业务的内控制度体系，由财务管理、95598系统服务、工程管理、需求侧管理、行政管理、党群管理六个模块、75项业务流程和96项管理制度构成。
建立客户服务专业最佳实践库创建标杆文化——通过客户服务标准语术、客户关系管理、客户信用管理的研究与实践，构建起规范、创新、发展的最佳服务实践库，力争在同行业、同专业中起到积极的示范作用。
3、使职工将发展要求、管理制度转化成日常行为，是企业文化落地的关键。
中心的领导集体身体力行，信守价值理念。如果领导只是通过口头、文字、会议等形式传播价值理念，是不可能被员工接受。而通过领导的管理艺术、日常作为、工作作风，对下属却能起着极强的示范作用。客户服务中心主任李顺平正是通过自己的行为很好的诠释了客户服务中心企业文化的精髓，赢到了职工对企业文化的认可，并自觉自愿地融入到企业的要求之中。
通过各种会议对企业文化的内容进行宣贯，通过各种主题教育来生动体现倡导的企业文化原则。客户服务中心用二年时间持续开展的“守护光明”系列教育活动，就是通过教育、考核、服务创新、品牌创建四个层次的活动加强职工对企业文化要求的固化认识，效果非常明显。
通过客户服务中心的宣传画册、宣传展板、简报、视频片等在中心内部形成企业文化传播的网络，时时刻刻、多角度、多层面的宣传企业文化，从知道、理解、认同，到最终实现习惯的转换。
让员工参与企业文化的建设，结合员工的实际工作，点评员工的实际工作，明确企业为什么要树立这样的价值观和服务理念，并逐步扎根于心中。通过评选服务明星和班组、讲述真情服务小故事、颁发受委屈奖等来让职工感受到企业倡导的价值观，感受到努力所受到的荣誉感和自豪感。客户服务中心正是通过普通职工讲述自己的点滴成功来起到典型示范和传承作用。同时这些服务明星的事迹和真情服务小故事也是客户服务中心新员工培训教材的一部分。
4、将员工的优质服务行为转化为服务的品牌效应，是企业文化落地的价值所在。
企业的品牌形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现，企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营理念，即企业品牌，不仅能产生强大的团体向心力和凝聚力，还能增强企业的品牌效应，促进企业目标的实现。
客户要求的服务不再仅是微笑，更重要的是品质，是一口对外解决问题的诚信形象和服务能力。客户服务中心作为一线服务的窗口，更应该彰显**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象。通过几年的实践，“客户服务中心—95598”已经成为**电力的品牌代言人，并在**市热线专业评比中获得了总分第一名。
四、企业文化扎根落地的几点启示
1、领导是企业文化的缔造者和发展的原动力，通过确立和维护工作标准，率先垂范，提升领导力，才能实现以价值观为基础的文化引领。
2、各处室负责人和专业管理人员通过提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则，将核心价值观融入到制度建设和流程建设之中，通过与职工的沟通达到共识，才能实现团队文化氛围的建设和维护。
3、一线职工是企业文化建设的核心力量，是企业文化的实践者，通过提高对企业文化的认知能力、执行能力，才能将制度转化成行为习惯，成为品牌建设的源泉与真正力量。
论企业文化15
关 键 词：企业文化 ，传播，传播主体，传播客体
作为一定历史条件下，某一企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神行为准则以及在规章制度、行为方式和物质设施中外在表现出来的企业文化。必然要围绕着企业相应的目标组织企业内部员工之间和企业与外环境之间所进行的信息传播以协调企业各种关系。在实践中，按照传播范围的不同，企业文化的传播可分为企业内部传播和企业对外传播。传播学认为，传播活动实质上是一个由传播主体（传播者）运用共同享有的符号、系统、媒体（统称媒介），将信息传递给传播受众（传播客体、传播对象），并接受其反馈的过程。但在企业文化的传播活动中，存在一个较为特殊的现象：传播主客体的二重性。
一、 企业文化的内外传播
1、 企业文化的外传播
根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤，与组织产生与发展有这样或那样关系的各种联系。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础，没有适当的环境支持，组织便不复存在，更无所谓发展。在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中，传播始终扮演着极其重要的角色。正是传播行为把组织与组织之间联系起来，通过组织边界把环境资源输入组织之中，又把组织信息与产品传递给消费对象，从而对环境发挥作用。因而，对外传播是组织的本性和必需。
企业这一特殊组织，需要进行对外传播活动，其中企业文化传播是其重要的内容。全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，最终在社会公众心目中留下一个美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象，对企业发展至关重要。根据格鲁尼哥和亨特于1984年推出的新的环境划分模式：按组织面对的“公众”类型，把组织环境分为四大部分即职能部门、功能部门、规范部门和扩散部门。而一个企业的文化的对外传播对象就是这些部门，如作为职能部门工商、税务、公安等的各级政府部门；作为功能部门的供应商、顾客、人才中心、银行等；规范部门的贸易协会、专业协会、竞争者等；扩散部门的社区和一般公众。企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。因此，企业出于自身的发展目的而主动保持并推进与外部环境的种种联系，其中企业文化的全方位对外传播是促使企业与其他组织间关系及行为的协调，从而保证企业具有良好的运作环境。
2、企业文化的内传播
如果我们把企业中所有的管理要素都笼统地视为文化信息的话，企业文化传播普遍存在于企业活动的各个方面，它既是企业活动的具体形式，也是企业行为实在的内容。企业的决策、计划、执行、监督等所有管理活动，都离不开文化信息传播，文化信息的传播内容、传播模式、传播手段、传播速度、传播频率的选择，影响企业管理活动的直接结果，也决定了企业生存及发展的状况。因此，企业文化传播活动功能发挥的程度，从某种意义上说，是企业生命力之所在。作为企业物质文化、制度文化、精神文化综合体的企业文化必须通过在全企业范围内进行传播来发挥它的振兴、导向、协调、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一个企业的职工、管理者和股东，都具有双重身份。一方面，他们是本企业文化活动的主体，其自身的言论与行动，会对企业文化的客观形象作出贡献或产生损害；另一方面，他们也会像局外人那样，对本企业文化加以反映、认识和评价，并得出本企业的形象究竟如何的结论。这个结论就是他们头脑中形成的关于本企业文化的主观印象。这种印象首先是由企业文化的客观形象所决定的，但却不是由它唯一决定的，人的认识水平、价值观念和特殊需求也参与决定。一般说来，企业内部的.每一个职工、管理者和股东，对于本企业都有一个理想的企业形象要求，在进行对本企业文化的评价时，他们会将认识到的企业文化的客观形象同自己的理想企业形象进行对比，并做出本单位的企业形象是好或是坏的判断。这种情况下，就需要通过全方位的传播让他们去更精确的了解、认识客观企业形象甚至按照他们的理想企业形象进一步改善本企业形象。因为，作为企业文化系统所有要素综合表现的企业形象的评价，尽管最主要是由企业之外的社会公众来作出，但是企业形象归根到底是由企业之内的全体职工塑造出来的，主动权仍然掌握在企业职工手里，他们通过实实在在的工作而创造出来的客观企业形象，在任何情况下都是评价的客观基础。所以，我们在探讨企业文化的主要传播对象时，应首先以企业中的全体员工为一级传播客体。
其次，人们往往通过企业文化的外显部分，即一切能表现企业文化的某种特质的物质形态或动作方式来理解企业文化的内涵。外显部分是企业文化的最直接的外在体现，它容易观察，但有时其代表的意义却不易确切定义，即某种现象究竟代表哪种文化内容和意义，观察者的理解是不会完全相同的，描述和解说上总是存在着或多或少的差异，有时甚至会得出相反的意义。一个企业的价值观念、精神境界和理想追求是企业文化系统中的种子要素或称为中心要素。企业本身并无价值观，而是企业成员的价值观。人人都有基本的价值观，它通过个体行为及态度意向表现出来。当绝大多数成员的价值观呈现大致趋同化状态时，便使企业行为方式带有了共同特质，企业文化在价值观层面上达成了共识。多数情况下，企业员工的价值观是不一致的，这使企业形成了许多“次文化”。按照帕特纳姆和普勒1987年对冲突的解释，目标的不一致或人们观念不同造成的理解认识的偏异，总是导致冲突的根源。因此，企业文化内部传播的意义还在于通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，以减少甚至消除企业内部冲突和分歧，从而便于以整合和一体化的风貌对外展示企业形象。
二、 企业文化内传播中的主客体二重性。
传播者本身即使首先应该是接受者，然后才是传播者。只有当传播者接受了企业文化的实质性内容，对企业文化的核心价值观及其相应的体系又全面的认同和准确的把握时，才能够在企业内部像普通的员工进行传播。从这个意义上说，企业文化的内传播者，主要指创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等必须首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，是本企业精神的践行者，然后才有资格去向普通员工传播本企业的文化，向下灌输企业价值观和企业精神，才能够准确地传播本企业文化。
其次，企业的普通职工在企业文化的传播中同样要充当两种角色，企业文化是体现在企业人活动的方方面面的一种看不见而又具有强大影响的力量，即使普通员工，他们能否正确理解本企业文化的实质性内容，作为一个很好的文化接受者，全面而有较为深刻地认识本企业的文化，并在自己日常的生产或工作实践中去不断地强化传播，直接关系到企业文化的传播效果，职工与职工之间的互动认同和相互传播过程中，一方面作为企业文化的接受者，另一方面又作为反复传播强化的基层实践者，具有双重身份，体现内传播的主客体二重性。
另外，企业文化传播中尤其要注意意见领袖的作用。传播学认为，在信息传播中，信息输出不是全部直达普通受传者，往往是通过意见领袖来传播的，意见领袖（opinion leader）又叫舆论领袖，是在信息传递和人际互动过程中少数具有影响力、活动力，既非选举产生又无名号的人。这些人是大众传播中的评介员、转达者，是组织传播中的闸门、滤网，是人际沟通中的“小广播”或“大喇叭”。
企业文化在内传播中一定要重视意见领袖作为传播者与普通员工之间中介人的特殊力量。企业文化的内传播要求创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等就必须首先向意见领袖正确传递本企业的以价值观、企业精神、理想追求为核心、包括企业制度、习俗及体现企业理念的一切物质要素在内的综合企业文化，并将他们自身的价值观念、行为规范和个人利益统一、同化到整个企业中来。这样，才能使得意见领袖在摄入信息时，消除错误、歪曲式的理解；并最大限度地减少他们传播和扩散小道消息和流言蜚语的可能性，切实发挥好其积极进步的网络纽带作用。意见领袖作为传播客体的特殊之处就在于他们在接受到信息后，会对这部分信息予以加工，进行再传播和再扩散。这时，意见领袖们就成为了企业文化传播的主体，发挥着传播主体的作用。
三、 企业文化外传播中的主客体二重性。
传播理论认为，传播可分为四大类，即个人传播、人际传播、组织传播、大众传播，企业文化在对外传播时尤其要善于借助以大众媒体为依托的大众传播的巨大力量来取得更好的效果。
人们按照传播媒介方式的不同，把大众媒体的发展划分为4个不同的阶段--纸媒介的传统报纸、电波为媒介的广播、基于电视图像传输的电视分别被称为第一、第二和第三媒体，而伴随INTERNET的迅速发展，新兴的基于互联网传输的媒体称为网络媒体即第四媒体（俗称电子报纸）正在蓬勃兴起。
统计显示，因特网发展的速度超过了它以前的所有其他技术。前三类媒体尽管受到新兴媒体的巨大冲击，但仍保持有一定的长处。如印刷媒体除信息容量大外，还可长期保存、随时取阅；广播媒体适应了不同文化程度的听众，易于沟通；影视媒体传播范围广阔，尤其能产生潜移默化的传播效果。我们之所以强调互动媒体的作用，是因为以电脑、多媒体、信息高速公路为主体的信息“生力军”，有着集报纸、广播、电视等大众媒介的优点于一身的高度综合性。专家说，任何信息一旦进入互联网，几乎就可以同时被分布在世界各地的网民在自己的电脑屏幕上看到和随机音箱中听到。互联网是唯一全球性媒体，而传统媒体包括电视在内则由于种种局限（包括运营成本、意识形态等）而不能轻易跨越地域的限制。所以，企业文化在对外传播中，除了要继续利用传统媒体的既有优势外，更要注意跟上时代步伐，在今天的互联网时代里借助网络的无穷力量实现传播目的。
大众媒体中的职业传播者主要进行采、写、编、传等活动，其中“采”是第一位的，如果企业经营活动中没有很好的素材资料，编写出来的东西必然缺乏生命力，索然无味，也就无所谓传于不传了，因为效果已可想而知。同理，依靠四大媒体的专职传播者来传播企业文化，必须先向他们进行一次传播，使其头脑中对本企业的文化有一个完整、准确的定位，这样他们才能综合运用各种传播手段、技巧、谋略来和企业配合搞好企业形象的充分展示。企业文化最常用的外传播手段主要是广告。企业支付一定的费用，利用电视、电影、广播等媒体、图书杂志的封面或插页、或通过影星、歌星的表演、精美的画面、艺术的语言、生动的文字等来宣传企业文化，只有先使广告商真正理解本企业文化的精髓，才能把这种对提高企业知名度作用最为显著的广告活动，做得有声有色。
另外，世界上众多企业运用企业形象识别系统CIS(已经从Corporate Identity System发展到了Corporate Image System)来传播企业文化和形象，其中精髓应该是企业的理念识别，这也是企业文化的核心实质。那么，在委托设计师进行设计时，必须首先让设计咨询机构，充分领会本企业的文化实质后，才能够在设计中体现其内在本质性的理念，设计成果才有文化底蕴，在这一传播过程中，设计咨询机构充当了企业文化的接受者角色。当他将这一文化融入到了设计中去的时候，他又充当了传播者的角色。
网络时代，企业可以开办一个企业自己的网站或宣传企业的主页，便于受众的全面查阅和了解。根据传播学中的守门人理论，在大众传媒中，存在着能决定什么性质的信息可以被传播、传播多少以及怎样传播的人或机构的把关者，即守门人。而守门人实际上是一个集选择性接受者和传播者于一身的二重角色。首先，他应是一位接受者。这时，他完全以普通受众的心态和眼光来看待和审视这些未正式进入传播渠道的消息资料，然后，他将选择企业文化中的内容，向外传播，担任传播者的角色。
普通社会大众，在接受某企业文化的以后，也会充当传播者，向更广泛的领域和更广泛的大众进行传播，他们不仅仅是企业文化外传播的受众，从某种程度上讲，普通社会大众的口碑，最具有传播性。企业人或与企业具有商务合作关系的媒体为企业所作的企业文化外传播，始终摆脱不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社会大众的话反而具有可信性。不仅如此，他具有传播面广，传播时间持久的特性。企业必须正确对待普通大众的传播力量，正确引导，及时纠偏不正确的传播内容，极力维护企业文化在公众中的正面形象。
四、 企业文化内外传播中主客体的转化。
企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的物质、精神风貌。因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。
同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。这是因为，企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生了关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。
系统理论告诉我们，企业是开放的系统，它与环境处于经常的输入——输出关系中。边界延伸者便是这种关系的中介者，直接承担了企业与环境的传播活动。边界延伸者主要是指企业中那些在与环境联系中一定程度上代表企业某种形象并发挥连接或扩大企业影响的部门及其组成人员。他们具体负责从环境中获取资源和能量，又把企业产品推向环境，使企业获取利益。边界延伸者的另一个重要作用便是代表企业向环境输出信息以影响公众舆论和行为。这些延伸者如公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。这种公众形象又使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。
很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着延伸者的角色，这样才能使企业与环境的联系得以保持并处于经常状态。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提
供政策咨询。 另外，值得指出的是，从一定意义上说，企业中设立的所有部门及全体成员都具有边界延伸者的意义，而且延伸者的作用发挥也并非只通过业务行为加以表现，它实际上集中在几乎所有的企业组织行为之中。
从以上分析来看，其文化传播不单纯是传播与接受的关系，而是具有交替互换的多种主客体的传播与接受的关系，主客体二重性是十分明显的企业文化传播属性。
参考资料：
（1）《企业文化学》罗长海著，中国人民大学出版社，1999年版
（2）、《传播学导论》邵培仁著，浙江大学出版社，1997年版
（3）《跨文化传播》刘双，于文秀著，黑龙江人民出版社，20xx年版
（4）《组织传播》教军章，刘双著，黑龙江人民出版社，20xx年版
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