企业需要什么样人力资源管理者

时间:2018-04-25 12:56:27 人才战略 我要投稿

企业需要什么样人力资源管理者

  如何使人力资源的理念和技术真正落到实处、做出效果,才是企业真正需要的。要做到这一点,HR至少应当需要具备以下几点要求,欢迎阅读!

企业需要什么样人力资源管理者

  企业HR应当学会换位思考,企业和老板需要HR的真正目的是什么。只有搞清楚这个问题,我们才有可能接触到真实的答案。要知道企业最为关心的东西除了业绩,还是业绩。没有业绩,就没有利润,更谈不上发展壮大。人力资源部之所以能跟传统人事脱离,越来越受关注,就是因为企业看到了HR能帮助企业和员工获取更大的业绩。

  1、与经济效益靠近。

  既然经济效益是企业所关注的,那么HR人员就应当让自己的工作与经济效益联系起来,能够站在老板的立场去分析企业的经营状况、人力资源队伍的建设状况以及这两者之间存在着什么样的关系。只要你学会这样思考问题,你提出的方案被否决的机率将会越来越少。不要告诉我,你连简单的财务报表都看不懂,连成本都不知如何去核算。如今人力资源角色已经发生了演变,一个成功人力资源人员的工作重点和所需知识也发生了变化。尤其是对于一些必须的财务金融知识,HR人员不要做一个门外汉。因为如果在这一点上,你是门外汉的话,你将失去坐在战略圆桌上的机会。

  2、熟悉公司业务。

  我曾利用为企业提供咨询培训的机会接触过大量的HR,在与他们交谈的过程中,发觉一个比较普通的现象很多HR不能熟知公司的业务流程。如在一家生产汽车零部件的外资企业工作的培训管理者,竟然不能清晰地讲出本公司生产的产品种类及生产流程;面对我满脸的疑惑,他们解释为“工作很忙没有时间,而且也没必要到每个车间去学习,即使学习了也不能完全理解”。

  现实中,我们经常看到HR天天抱怨工作不受重视,然而换位思考一下,如果你是老板,你敢把企业的战略交给一个不懂行的人来规划吗?在不懂业务的情况下,恐怕老板连人力资源管理的一些事情都不敢放心的交给你!举个简单的例子,如果HR不了解其他部门的情况,我们在进行绩效考核的时候,如何准确地量化各部门的工作,如何与各部门坐在一起讨论每一个KPI指标,如何有效的监督执行?退一步而言,就是直线经理,也没有人愿意接受一个门外汉的指导。因此,作为HR人员,企业需要我们去了解业务甚至细节,只有这样才能使老板放心,使人力资源部门的地位得到提升。

  3、人力资源的专业素养。

  曾经一个企业的老板跟我讲:“如果你说的是小写的hr人力资源,我认为很重要,是制约本企业发展的瓶颈;但如果是大写的HR人力资源管理,我认为不是很重要,因为谁做都一样,体现不了什么专业性”。可见人力资源管理在企业中的.现状就是如此。甚至连企业XX部的文员都可以说“我也可以做HR呀,不就和我们一样都是表哥表姐(发表格、填表格的表)吗?”可见,HR专业素质是制约整个行业地位的关键因素之一。

  如何满足公司的人力资源需求,有效地进行选、育、用、留,不仅需要我们在多年的实操经验的基础上,对人力资源管理的各模块熟练把握,又要能进行战略的思考和部署,对企业内外部流程进行有效的整合。在未来几年中,HR所面临的环境越来越受到挑战,这更需要我们具备前瞻性的眼光,从人力资源工作入手有效地为企业的未来进行规划。

  4、独特的关系协调能力。

  随着HR努力成为公司高层重要的工作伙伴,我们和公司各阶层的关系也变得越来越重要。“在我工作中,40%的时间都在同负责人力资源的副主管谈话。”一位企业负责人这样说道。当HR发觉被主管召见的次数越来越多时,千万不要高兴得太早,要冷静地考虑我们是否具备与各阶层的人员打交道的能力,能否在关系的处理过程中实现HR的理念。在我接触的客户中,有很多HR就是在自认为成功的时候被上司所忽视,甚至抛弃,问题出在关系协调的能力上。当一个主管叫你东,一个主管叫你西的时候,你如何处理?你如何把对专业的深刻理解和对关系的娴熟把握联系到一起?你如果在理性与非理性处得平衡?诸如此类的话题,永远需要HR努力去破解。

  除此之外,人力资源管理者一定要知道,自己所拥有的不是直线职权,而是职能职权。用句不恰当的比喻就是“狐狸借了老虎的威风”,要做好自己的工作,除了要跟老虎打好交道,还要跟下面的人员打好交道,才不至于造成严重的后果。人力资源人员不仅要成为公司主管的得力助手和密友,而且还必须有能力代表公司与员工建立起一种相互信任的关系。企业希望HR是解决问题的高手,而不是制造麻烦的祸端。无论将来企业的环境怎么变化,各谐的人际关系、劳资关系,永远能为HR的工作带来意外的惊喜。

  5、强劲的执行力。

  在老板看来,除了向你要业绩以外,还希望他的想法能够迅速充分地体现出来。这就需要很强的执行能力。我曾看到许多HR专业知识非常丰富,想法也很多,当老板提出构想时,也能很快地去执行。但是辛辛苦苦做出的方案却被老板一口否决,结果弄得手忙脚乱,尴尬万分。执行速度快并不等于执行效果好。因此,如何在方案中融入老板的想法并被老板所接受,除了充分沟通外,执行能力是关键。我经常在培训的时候讲,体现执行力的秘决就是“让老板做选择题,自己做思考题”,这样才能够在工作中得到老板的支持。一个方案不行没关系,还有一个。如果第二个方案还是行不通,“对不起,老板请你不要先发飙,我还准备了第三个方案……”。多思考,多做,这是提高执行力的不二法门。即使最后还是没有通过,老板也不会对你表示不满。因为他知道你是进行过周密的思考的,是尽职尽责,他一定会结合你提交的几个方案,与你进行详细的沟通,最终达成一致。这就叫执行力。执行力强的HR经理并不一定很聪明,但他一定做得很到位,考虑得很周全,永远“不抛弃,不放弃”。

  “企业究竟需要什么的HR”这个话题在过去、现在和将来都会是一个热门话题。企业所在的行业类型、规模大小、领导个性、企业文化、员工素质等因素都直接影响其对人力资源工的要求与选择。

  海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官,他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前,海勒姆加盟蓝巴雷时,公司正面临业绩滑坡的局面,海勒姆推行新的绩效管理体系后,各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。

  现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告,打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下,骄傲地向众人宣布,公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起,比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效,一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩,海勒姆实在是太开心了。

  第二天早晨,海勒姆·菲利普斯去参加公司执委会季度会议,显得格外的精神。在会议开始的时候,首席执行官基思·兰德尔还赞扬了海勒姆的工作:“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息,这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美,海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果,直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。

  人力资源副总裁卢·哈特说,调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落,它们开发出了一个具有突破性的产品,但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序,这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说,公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说,许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满,因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。

  销售部门也有一大堆怨言:“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”,等等。对于销售地区的分配,销售人员的意见比任何时候都大,大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

  然而,菲利普斯受到的打击还没有结束,因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中,他们抱怨说货物不能按时送达,问题得不到及时解决。

  海勒姆本想在会上和大家分享好消息,没想到却落得个一脸尴尬,大家反映的这些问题说明了什么呢?蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法?5位专家哈佛商学院的高级讲师斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨询顾问史蒂文。格罗斯、现担任企业管理顾问的前美国海军中将迭戈。赫尔南德斯、曾担任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问巴里·莱斯金、上海人才有限公司咨询经理苗祥波针对这个虚拟案例提出了各自的建议。

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