卓越人才战略的秘诀
卓越人才战略是怎样的?下面YJBYS小编为大家解答一下，希望能帮到您!
卓越人才战略解密
高管团队的投入，对培育和保持业绩至上观念至关重要。为打造卓越人才战略，企业领导者不仅要善于传达人才战略的重要性，更需要身体力行：高度重视引进外部人才，同时要求直线领导者在公司内发掘、培养并留住未来领袖。
许多管理者嘴上大谈人才是企业最重要的财富，但一遇到经营困难就削减员工管理和职业发展的投入，他们这么做将失去人力资源专家的信任。如果不能下决心持续、充分地进行人力投资，领导者就输掉了人才战争。
某公司区域总裁近日在一次战略会议上说：“我们并不需要强大的人力资源团队，更不需要花哨的人才战略，把那些留给猎头吧!”由于忽视人才的发掘和培养，这家公司无法有效执行其战略，已沦落到倒闭边缘。
直线领导者的投入和人力资源管理者的敬业，可在组织内营造出欣欣向荣的氛围，这对专业人才极具吸引力。人才政策应保持连续性，能随时调整，以快速应对实际情况的变化，并适应各地文化差异。
只有做好这些，企业才能践行其员工关系理念、落实对员工的承诺，并有效建立信任，提高组织运作透明度。如果绩效评估、晋升和成功的标准足够透明，员工将相信这是一个以能力论英雄的组织。
卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突：
①既有战略眼光，又严控运营效率;
②既培育集体精神，又重视个人发展;
③既具备全球视野，又了解地方实际;
④既能保持稳定，又随时准备自我更新。
处理好这四种张力，诸位的组织将实现并保持高绩效。
战略与执行
战略远见是企业在竞争中脱颖而出的关键;但在当下严酷环境中，决胜因素可能是执行的有效性。如何兼具敏锐的战略洞察力和稳定的执行力，这是众多企业面临的挑战。
从设计商业模式到实际运营，卓越企业需要发现、聘请、培养并留住优秀人才。伟大的创意已实属罕见，找到合适的执行者更加困难，在新兴市场中尤其如此。卓越人才战略必须兼顾这两方面。
卓越人才战略能快速应对实际情况的变化，并适应各地文化差异。
把握时机，让合适人才发挥所长，这是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践均由全球人力资本委员会(HCC)负责。HCC包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者，其中只有全球人力资源总监杰夫·史密斯(Jeff Smith)来自人力资源部门。
为维护公司文化一致性，HCC的任务是确保指导原则真正统领日常运营、员工行为，以及人才管理的方方面面。它有以下主要职责：
人力资源规划与招聘：在贝莱德，人才招募和人员规划一般由各业务单元负责，HCC主要参与雇主品牌建设。为吸引优秀大学和商学院毕业生，HCC与市场部门合作，围绕年轻人最关心的职业灵活性和社会责任问题，展开校园招聘宣传活动。
培育高绩效文化：员工敬业度和绩效由直线领导者负责，HCC则组织小组访谈，研究如何提升员工体验。HCC提高了员工考核标准，并将内部挖潜成效纳入管理者评价体系，从而改善了优秀员工评估和晋升机制。
培养领导力：为维护和推行公司文化，HCC的一个重要理念是，评估领导者不能只看业务能力，也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。贝莱德全球人才发展总监唐奈·格林(Donnell Green)说：“贝莱德的文化转变需攻克一些顽症，如部门各自为战、业绩至上原则贯彻不彻底等。HCC和GEC并不惧怕正面应对这些问题。我们每天亲身实践公司基本原则，其中就有‘我们是同一块黑岩’(“We are one Black Rock”)，损人利己者在这里绝无容身之处。”
员工发展：HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者一直将拓展任务和培养下属视为人才管理的基石。“家庭式”氛围可能造成绩效管理松懈的印象，因此必须明确员工发展目标。在贝莱德，管理者要学会成为员工的导师和代理人，激发他们创造高绩效。随着职位上升，管理者有机会参与一系列培训计划，包括高绩效与团队合作、成效影响力、企业领导力等。
人才评估：贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制。“为客户利益团结协作是我们业务模式的基石，”格林说，“因此领导者人选事关重大。”格林与HCC共同建立了人才评价标准，其中重要一项是，领导者必须具备合作精神。
内部交流与合作：Block是贝莱德内部聊天室和合作平台。HCC利用Block等通信手段加强内部沟通，以促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等。
有强烈目标感的企业对顶尖人才更具有吸引力
集体与个人
我们最近的研究揭示，清晰的共同目标对企业非常重要。人们总在寻找人生意义，有强烈目标感的企业对顶尖人才更具吸引力。同时员工也看重成长机会，以及工作中的挑战和乐趣。卓越人才战略能为员工提供所有这些条件。
卓越企业很清楚自己的使命，明白业绩是竞争力的保障，并坚信原则将引领企业穿越一切顺境和逆境。人才管理者应明确要求员工高度认同公司核心目标;怀疑者可以离开。
所有卓越企业既有强烈的集体荣誉感，又充分尊重员工个人发展需求。“我们充满激情地追求高绩效，同时又是一家人。”贝莱德共同创始人、主席兼行政总裁劳伦斯·芬克(Lawrence Fink)说。
集体主义、合作精神、信任和尊重是贝莱德的基本理念。“我们的目标非常清晰，从未改变，也不会改变，这是我们成功的原因。”芬克说，“我们忠诚为客户服务，绝不与他们争利。”贝莱德的几位创始人极为重视集体主义精神，开始的几年中一直拿相同薪水，以保证所有人充分共享信息、精诚服务客户。人们只有透明和真诚相处才能建立信任。贝莱德最欢迎真诚的`人。
稳定与创新
卓越企业需继承和延续自身优良传统，同时为在竞争中保持优势、争取更多客户，必须持续进行战略和流程创新。不断自我更新的企业能吸引最优秀人才，立于不败之地。
卓越人才战略必须既保持稳定又不断更新。贝莱德的每次收购都能为其带来新管理人才和增长动力。贝莱德2009年收购巴克莱全球投资公司后，芬克和GEC认为巴克莱投资的人力资源管理实践更适合公司，于是邀请杰夫·史密斯出任全球人力资源总监，GEC还增加四位前巴克莱委员。
史密斯和团队确保公司指导原则的有效性，同时努力推动人力资源和人才管理实践创新。人力资源团队每年进行员工敬业度调查，目的之一是检验贝莱德人力资源管理水平。他们还协助芬克、GEC和HCC开展“同一块黑岩”等企业文化培训计划，发挥了关键作用。
“忠于客户”和“勇于创新”这两项指导原则表明，贝莱德有意识地弥合稳定与创新的张力。在人才管理、员工发展、敬业度、激励机制、企业声誉等各方面，公司领导者均付出巨大努力，力争做到最好。贝莱德的表现得到业界认可：合益集团最近将其选入高绩效标杆企业名单。
卓越企业同时具备三种制胜特质：目标明确、业绩至上、原则引领。此外有一项秘密武器：卓越人才战略。
领导层的高度投入、全公司的广泛参与、清晰的直线管理职责，是卓越人才战略的特征，它帮助公司建构起“领导者培养领导者”的文化。
卓越人才战略须与企业业务战略高度契合，并根植于透明和真诚的文化氛围;它能激发全体员工的热情和使命感，同时助力顶尖人才的个人成长;最后，它能保持自我更新的渴望，而这正是伟大公司的标志!
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