揭秘京东的人才战略观

时间:2017-06-23 人才战略 我要投稿

揭秘京东的人才战略观

  作为人力资源管理活动的一部分,人才发展的活动,永远需要支撑企业战略、业务目标以及员工个人发展目标,我们的客户永远是企业和组织。下面YJBYS小编为大家揭秘京东的人才战略观,欢迎阅读参考!

  人才发展在京东的实践

  跟大家介绍一下京东,京东目前来讲是中国第一大自营电商,2014年在美国纳斯达克上市,成为纳斯达克100指数企业,也是全球TOP10互联网企业, 13年以来,京东从中关村的一米柜台到这样的业务规模,恰恰源自于所有京东人脚踏实地、苦干奋斗的精神,这是用京东人的汗水拼搏出来的。

  京东的成功之道

  这家企业为什么有这样迅速的成长呢?第一是企业文化深入人心,第二是价值观贯彻彻底。京东的价值观不只是口号,拿来挂在墙上、写在文件里,这些价值观从京东13年的实践中提炼出来,深入到每一个人的心底,成为每一个京东人的行为准则和一切管理的准则。这是京东事业成功的前提和基础。

  京东的业务

  自2016年起京东的业务分为三大板块,平时大家购物的平台“京东商城”作为电商板块一部分;2015年推出“京东到家”O-O的手机端应用,你身边2公里的各种超市、家政洗衣等服务2小时之内送上门。第二个板块,金融板块有“京东金融”和“京东保险”,其中供应链金融、消费金融、众筹等业务已经风生水起,今年1月份成功融资10亿美金,未来还会涉足保险行业。第三个板块“京东技术”,也是依托于电商平台的发展顺理成章地成长为独立业务集团,未来必将成为京东业务强有力的增长点之一。

  京东的创新

  目前亚洲最大的自动化仓储中心“亚洲一号”在上海投入运营,在广州武汉还有同样的“亚洲一号”自动化仓储系统。如果没有“亚洲一号”,以上海广州地区的交易量,一个地方要建两个同规模仓库,每个仓库用工在1000人以上,日均处理单量3-5万单; 现在亚洲一号投入使用之后,只需要一个仓储中心,员工数量减到500人左右,日均处理单量达到10-11万单,还不是峰值单量。同时,“亚洲一号”从客户下单到配货完成的处理速度,也从原来的1个多小时提高到40分钟左右,这是京东为什么可以承诺“211”的送达服务时间。京东利用技术不断提升客户的满意度,和内部的运营效率,未来还将会有无人机送货、无人仓库等更新的技术手段,例如专业机器人的应用。

  国民的京东

  还有,京东新的办公大楼投入使用,上班非常远,搬家后给所有员工每月1500元的临时性补助,上个月Richard听到员工反映上下班时间延长,对老员工的生活影响确实比较大,所以这个补助就变成永久的。京东对于员工的支持和关怀,体现在点滴之中,包括很多福利和待遇,所有员工包括配送人员都按照实际工资上五险一金。

  让员工感受到重视和尊重,才是人才发展的前提。

  京东的人才管理

  这里我们不多讲使命与愿景,分享一下京东的价值观如何落地,京东总监级以上的高管无论哪个岗位,都有三条绩效考核的基本指标:其一,每年必须为本团队或其他团队提供价值观培训,至少做一次,要去分享自己对公司价值观的认知,讲授也是对自己最好的培训。 其二,京东大促期间所有高管都要到一线去支援,做最层的工作,去亲身体验“客户至上”如何在基层被体现和贯彻。其三,每个高管都有价值观积分卡,他们根据员工的表现和行为,针对看到的细节,分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分,而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种鼓励。

  京东人事管理八项原则

  在京东,每一项管理政策具体并且落地,这是2016年刚刚颁布的“京东人事管理八项原则”,大部分规定都为选人、用人、培养、淘汰等人才发展各个环节奠定了制度基础。

  京东的HR三年战略为我们提供了长期的、方向性的目标,2016年整个京东HR定位于“授权、赋能、激活、找边界”。2015年年中,京东成立了集团并相应进行了子集团分拆,集团与子集团之间对于人、事、资源的审核、使用、分配出现了新的变化,组织管理的复杂度也相应变高了,但京东的快速发展需要让一线听得到炮火的人做决策,给予他们授权同时要确保其能力做到他需要做的事情,我们也希望通过授权赋能激活组织的动力,更加敏捷联动,同时需要掌握这个边界在哪里,怎样把握好尺度。

  我们人才发展的挑战非常大。2015年1月份京东职工7万人,2015年12月份达到10.7万人,预计京东员工今年年底是15万人,如何跟得上这样的发展速度?今天的`12万人当中我们的管理者7100多人,根据京东管理“七上八下”的原则,人才七分熟就可以提拔,而80%必须由内部提升,但是晋升以后如何加速其成长,让这7000多人同步、同速发展,这是对京东大学乃至整个京东事业很大的挑战。

  在京东,人才发展始终是一个系统性的全局工作,OD、TD、京东大学协同前进,OD会系统化地进行组织有效性的诊断,以及组织价值分析,和TD、京东大学一起分析企业未来需要什么人才。TD的团队着眼于人才识别和选拔,通过“全面的开门盘点、述职评审”等制度,并对未来所需的核心人才进行选拔和针对核心能力的培养方案制定。京东大学关注于各级员工在目前岗位的胜任力打造,同时协同TD团队进行面向未来战略人才的培养项目落地。

  很多项目都是京东正在开展或者已经开展很久的,例如,从7、8年前肇始的国际管培生项目(TET)、校园招聘项目(JDstar),都是目前已经受益的人才发展项目。我们自身培养的国际管培生,经过了多年的轮岗、培训等全方面发展,目前在京东的全球购、金融众筹等新兴业务部门成为几十亿、几百亿生意的掌门人。类似这样的战略人才培养项目还有更多。

  京东大学的体系化建设

  京东大学过去针对互联网人才发展的特点开展了许多有特色的项目。今天的京东,要求的不仅是培养互联网人才,还需要提升组织能力,保持人才供给速度和质量。

  这需要京东大学进行体系化的建设,所谓“体系化”,我们认为是从大学提供的内容和团队职能、工作流程以及资源分配的各个方面,从公司、BG、团队、学员等几个层面做系统化地关联和考虑。

  其中,最基础的部分是以企业战略为导向,同时考虑员工群体个性特质、学习特点,界定学习目标和需求,然后搭建培训团队,进行最关键的内容体系管理和运营体系管理,最终实现京东大学自己的使命和目标。

  京东大学包含了领导力发展中心、通用力中心、战略项目中心、学习顾问中心、学习平台及资源中心和运营中心,周边还有京东商城完整的培训团队,以及京东金融学院、京东技术学院、京东商学院、众创学院等学习资源提供者。其次,在京东人才发展不仅仅是培训团队的任务, 组织发展部门(OD)、人才发展部门(TD)、HRBP团队、人力资源共享中心、企业文化、招聘、行政、法务等所有职能、所有团队协同前进,共同为员工、为业务和第三方合作伙伴提供综合的平台化服务,目的就是为了给我们的客户提供更好的体验,这是我们未来的方向。

  过去大家应该了解到“京东TV、京东文库、e-learning”等各种学习平台和工具,相对于我们12万员工、几十万的第三方商家、众多的客服、众包等合作伙伴,我们的平台建设还有很大提升的空间,如何为这样的海量用户群体提供学习体验,很多银行、保险、航空以及大型国企都是我们学习的榜样。

  我们目前已经初步具备了基础的课程体系,集团、BG培训团队形成非常好的分工和协作。从学习形式上看,无论on-line或off-line都有丰富的实践和操作,我们希望能够尽快应用新的技术和工具,对现有资源和系统平台加快整合,以支撑大规模学员、多样化甚至海量的学习需求和特点,例如虚拟现实在教学中的应用等。

  在体系化领导力培养方向上,我们已经规划设计了项目的雏形,并且启动了整个项目第一阶段的工作,针对管理者在现职岗位的胜任力,和盘点识别出的高潜人员量身定制了形式多样的学习项目。我们和各高校将更加深入开展“校企合作”的项目, 进行校园用工、招聘等方面的交流与合作。今年将启动“政企合作”的试点推广,开设“京东县长班”,协助京东与各级政府达成共赢共创的局面。京东Talk的品牌在公司内部深入人心,今年我们重新梳理了项目的目标,与“京东管理面对面”和“牛人大讲堂”的栏目一起,开设“京东演播室”,为战略宣讲、理念落地,知识和智慧的分享、碰撞提供平台。

  作为一家企业大学,京东大学希望帮到每一位员工成就他们在京东的事业,帮助这家企业永续发展,基业长青。因此,我们将秉持这样的方针:以战略决定做什么,决定目标;以进行体系化建设支持到企业持续永久发展,以系统化思考和协同资源提升效率; 对我们团队自身,只有勤学苦干才能最终跟得上京东发展的速度和客户对我们的需求。


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