中原油田企业实施人才战略的研究参考
【摘要】：
本文基于《企业经营战略概论》的观点，结合本人在人力资源工作方面的经验，针对中原油田企业人才资源状况及其面临的重要问题，着重从转变观念，实施“海豚式”人才战略、培养人才、企业文化等几个方面展开，总结出中原油田企业实施人才战略的有关对策、建议和取得的成绩。
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【关健词】 ：中原油田、人才战略、实施、研究
【正文】 ：
中原油田是中国石油化工集团公司的下属企业，涉及石油工程、运输、建筑、通信、社区服务等多个行业，拥有4万多名职工，年产值六、七十亿元的企业。竞争力是企业生存和发展的基础，决定竞争胜负的是核心技术，而核心技术的载体是技术创新者，是企业的人力资源。随着企业的发展，将在更高层次、更深入地参与国际市场的竞争，人才对企业的发展比以往任何时候都重要，人才的匮乏对企业产生的压力比以往任何时候都大，解决如何吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才也比以往任何时候更显得紧迫。只有有效实施人才战略，建立人才开发新机制，才能营造人才辈出，人尽其才，才尽其用的良好环境，促进企业的发展。
一、企业人才战略实施的重要性
西奥多.W.舒尔茨曾说：“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一潭死水；只有拥有关键的人才，企业才有不竭的发展动力。”（注1）人才建设是一项系统、宏大、艰巨的社会工程。
人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”（注2）特别是中央提出人才强国战略后，人才战略提到了一个新的高度，全国人才工作会议上给了人才标准一个明确的定义：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是政治、精神、物质三个文明建设中做出贡献。因此判断人才的第一个标准是你能做什么，其次是你“做不做”和“做得怎样”，这既是检验你到底“能不能”的可靠方式，也是让你的能力产生实际价值的有效途径。人才战略研究注重在用人观念上的转变，给人才一个施展劳动创造价值的舞台。
“企业人才战略所要解决的不是个别岗位和层次的人才造用或人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地逐步加以贯彻和实施。”（注3）从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。世界银行一份研究报告，在分析众多国家情况的基础上提出，国民受教育的年限每增加一年，国民生产总值可能增长 3%。日本、韩国、新加坡等资源相对贫乏的国家，其经济腾飞的秘诀之一就是重视人力资源开发。目前中原油田有关的制度改革、政策调整、用人机制和法律法规等“硬件”设施还不够充分和完善的条件下，领导干部对人才重视与否就显得格外重要。一定要有思想上的远见，要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤，用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为国家、为人民建功立业，同时要关心和信任各类人才，为他们创造良好的工作条件。要树立开发人力资源是生产性投资、是效益最好的投资的观念。
二、中原油田企业人才战略在企业管理的运用现状和存在问题
韩国著名企业家李秉哲说：“企业就是人才，只有培养优秀人才，才是发展企业的捷径。”（注4）中原油田成立20多年来，吸引和培养了一大批优秀人才，在油田建设和发展中起到了中流砥柱的作用。但是，随着形势的变化，对人才的要求标准也在不断提高，特别是中国已经加入WTO，中原油田在面临良好发展机遇的同时，也面临着诸多挑战，最严峻的挑战就是人才的挑战。从目前中原油田人才开发和管理的现状来看，主要存在着以下问题：
（一）人才流失
从2000年--2004年，国内各企业专业技术人员和销售人员的流失率始终处于高位，单从2004年的情况来看，专业技术人员和销售人员的流失率分别达到27.5%和39.7%。
中原油田人才流失现象表现尤为突出，据中原油田人力资源部最新统计数据，1999年至2003年共流失各类人才398人，其中，具有本科文凭的有339人，占近几年接收本科文凭人员（1000人）的33.9%；具有硕士研究生文凭的有25人（博士研究生有2人），占油田在职研究生（183人）总人数的14.75%（如图1）。流失人才中具有初级职称的有220人，具有中级职称的有77人，具有高级职称的有67人（如图2）；具有局级以上学术技术带头人称号有5人（部级带头人1人），处级干部7人 ；流失人才中大部分为工作不满10年的大学生本科毕业生（共222人），占流失人才总人数的55.78%。
中原油田人才流失的主要原因：1、人多的问题。减员增效，职工的思想压力增大；2、由于石油企业的特点，往往工作地点偏离大、中城市，主要分布在偏远的农村和山区，以及人烟稀少的荒漠地区施工，交通不便； 3、管理模式迟于市场经济的发展的速度要求。企业“三项制度”改革不到位；在劳动制度方面，没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；用人制度论资排辈、缺乏竞争、任人唯亲；在分配制度方面平均主义，干多干少一个样，奖惩不明，员工缺乏积极性；4、通过考取国家统招研究生流失人才数量较多，这部分人毕业后，现实的工作环境与毕业前设想的理想环境有一定的差距，加之个人又未结婚成家，思想很不稳定，工作或生活上不顺心；5、财务状况恶化，债务沉重，资金十分匮乏，薪资福利相对降低；6、闯市场的问题。油产量下滑，施工任务不足，工作量下降，要寻找市场，寻找生存空间和发展之路，经济效益明显降低，职工收入明显减少，这无疑是企业每位员工所要面临的一个艰难的课题。
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人才流失将使一个企业蒙受很大损失，人才安全是国之大计，对于一个企事业单位，其重要性也是显而易见的，若不能以行之有效的措施留住人才，人才流失将会威胁到一个企业的经济安全。
（二）人才短缺
中原油田现有专业人才1.5万余人，人才资源密度（占职工总人数的比例）为36.6%，比中石化集团公司平均密度高出近9个百分点。人才总量不少，但高层次人才十分缺乏（如表1）。有些大油田有若干名中科院院士，中原油田一名没有。
表1：中原油田高层次人才结构统计表
序号 类 别 人数 占中石化集体公司比例
1 具有中石化集团公司级有突出贡献的专家 3 0.20‰
2 中石化集团公司级学术技术带头人 7 0.47‰
3 教授级高级职称 27 1.80‰
4 具有研究生学历 306 0.50%
目前中原油田涉外专业人才还比较紧缺，一是缺少精干的市场开发人才；二是缺少高水平的翻译；三是缺少懂国际和当地法律的条法人员；四是缺少涉外财会人员；五是缺乏懂采购和国际贸易的人员；六是缺乏高技能人才，主要指技术技能型、复合技能型、知识技能型三类人员。
（三）人才结构和分布不均
一流的人才并不等于一流的企业，一流的人才结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。从职称结构上看，高、中、初级人员的比例，国家人事部要求为1:5:7，中石化集团公司平均为1:5:9，而中原油田为1:4.9:5.3，初级职称比例偏低，说明后备人才不足；从学历结构上看，全日制大学本科生只占人才总量的22%，比中石化集团公司平均数低1.6个百分点；中专及以上文化程度的却高达37.8%。
从人才分布来看，钻井、测录井、建筑、运输、机械修造等主业生产单位，仅占39.4%，而机关、事业单位占23.1%，文教、卫生系统占37.5% （如图3），主业所占比例明显偏低；从专业分布来看，许多人才专业面窄，特长单一，且传统的通用的专业较多，国际市场急需的复合型人才较少。
（四）人才机制不完善
选人用人缺乏竞争，薪酬分配难以充分体现业绩和价值，人才评价体系不完善，造成人才流动不畅，想请的请不来，想留的留不住，想辞的退不掉。与其说，中原油田缺乏高素质的人才，不如说缺乏有效的人才机制。培养人才的成败和能否吸引人才，在很大程度上取决于能否用好人才。真正的人才所追求的是创业和实现人生价值的良好环境。因此，要培养、吸引和用好各方面的人才，必须切实营造有利于人才成长和发挥作用的环境机制。
三、中原油田企业实施人才战略的对策和建议
（一）转变观念，实施“海豚式”人才战略
要改变思维定势，创新思路，超常思维。“企业人才是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注5）树立“有用就是人才，胜任就是合格人才”的观念，打破学历、职称限制，重品德、重能力，真正做到唯才是用、人尽其用；树立“用其所长”的观念，全面正确地看待各类人才，不求全责备，敢于使用业务很强、个性也比较强的人，并在使用中扬其长、避其短；树立“领导当裁判不当伯乐”、“变相马为赛马”的观念，实行竞争上岗、择优选聘，为人才脱颖而出创造条件；树立“选人和用人失误是过错、埋没和耽误人才也是过错”的观念，爱惜人才，重用人才，人事相宜，为人才施展才智搭建合适的舞台。要特别注重使用开拓型人才，委以重任，权责对等，让人才创造性地发挥聪明才智。 “用人贵在知人。因为知人是用人的前提，不知人，就不可能正确地识别、判断人才，更无法善任。用人是知人的目的，不用人就失去了知人的意义，通过知人达到用人，又在用人中进一步知人，两者和谐统一。只有知人多，知人深，知人准，才能用人正确。”（注6）
中原油田进一步开阔视野、积极探索，实施选人用人的“新招”---“海豚式”人才发展战略。“海豚式”即是从最基层干起，逐步提升职务，实行届满交流和定期轮岗，使人才不断积累各方面的经验，成为复合型人才。
1、从最基层干起
通过“一帮一”的形式，新进企业的大学生与师傅签订了《师徒合同书》，使大学生学有榜样，赶有目标，干有课题，加快他们从学生到技术骨干转变。与大学毕业生签订合同书的师傅，都是具有丰富的实践经验和过硬的操作技能，并有中级以上专业技术职称的人员。《师徒合同书》规定了双方的责任和权利，并对双方实行跟踪考核和奖惩制度。按照重人品、重实践、重业绩的“三重”原则，真正把那些作风好、素质高、有真才实学的人才选拔到合适的岗位上来。
2、待遇留人
美国著名的管理学家德鲁克说得好：在经济全球化和信息化的形势下，企业创新则生，守旧则死。创新是企业的生命。（注7）
薪资待遇这一因素在吸引人才、留住人才方面有着很重要的作用，工资能说明职位的重要性和地位，因为生存是第一位的。物质待遇是不能回避的问题，提倡和鼓励技术人才凭诚实劳动致富，对有专业特长的人才，承认他们付出了比其他人更高的教育成本，在他们做出贡献时，按照“效率优先、兼顾公平”的分配原则办事。
中原油田经过多年的探索和实践，深化了薪酬制度改革，做到贡献与回报相统一。一是对关键岗位和平台经理实行年薪制，年收入最高可达职工平均收入的3倍，其目的在于激发重点岗位和骨干力量的奋发进取精神，使他们以饱满的工作热情投入工作，创出更好的业绩。二是建立了个人劳动技能决定劳动岗位，劳动岗位等级决定工资多少的岗绩工资制，使低于市场价位，易于流失的关键岗位人员、专业技术人员和技术工作，大幅度增资。管理人员最高增资44.6%；技术人员最高增资39.6%；技术工人最高增资27.6%。三是制定了《协商工资试行办法》，主要吸引和留住在企业发展过程中不可或缺、不可替代、易于流失的员工。如具有涉外工作经历、外语水平高、工作能力强、被甲方认可的司钻及以上岗位人员，以及精通国际贸易和市场开发的特殊人员等。四是设立特殊贡献奖励基金和科技进步奖励基金，专门用于奖励为企业做出突出贡献的单位和个人，使获得奖励的人员年收入达到了企业人均收入的2—3倍。在制定人才待遇标准时，考虑到各单位的平衡，使同类岗位、同类能力、同类业绩的人才，不因单位不同存在较大的收入差距。这样稳定了队伍，留住了人才，保护和激发人才的积极性和创造性。
3、感情留人
留人的上上策是“感情留人，从心做起”。一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是提高薪水问题，而是舍不得那些同事。现代企业雇佣关系，不仅表现在企业能够对员工提供直接或单位的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由个人能力的.发挥而带来的成就感和自我实现感。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，离开企业的动机就越弱。精神激励、思想政治工作是中原油田的优势。
（1）努力为专业技术人员提供宽松的人际环境
大力营造尊重知识、尊重人才的人文环境，营造出积极向上、和谐融洽的人际关系和良好氛围，让他们在宽松、和谐、平等的环境里愉快地工作生活，形成与企业难舍难离的感情。采取讨论会、交流会、领导接待日、设立意见箱等形式，让专业技术人员与领导面对面，坦诚地双向沟通，开诚布公地表达意愿，增进了领导与专业技术人员之间的理解和尊重，把单纯的领导与被领导的关系，变成了一种全新的伙伴式关系，共同创造出一种民主的气氛。
（2）不断改善专业技术人员的生活条件
对职工公寓设施实行温馨“家”的环境改造，重新布置室内照明线路与电视有线线路，配备床上用品、学习桌椅与橱柜，专门设置统一厨房与淋浴间；图书阅览室、大众舞厅常年向职工群众开放；对单身职工每月给予180元的伙食补贴，创造了一个温馨、关爱的环境，使职工享受到“家”的温暖。
（3）关心员工，注重解决实际问题
采取“四必读四必访”，即发现职工有思想问题时必须与其谈心，职工长期外出执行与期谈心，职工岗位变动必须与期谈心，职工家庭发生困难必须与期谈心，职工生病住院必访，有家庭纠纷必访，节假日职工加班必访，职工长期外出执行任务必须定期进行家访，把组织的温暖送到每一位职工、每一个家庭。使员工深深感受到企业对他们的关心与爱护，焕发了他们的工作热情，稳定了职工队伍，促进了企业的发展。
企业是个大家庭，唯有随时随地为每一个成员的业绩喝彩，记住他们的点滴成就，及时给予无条件的赞扬，才会使人才感到"值得留下来"，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
4、环境留人
“波特竞争理论指出：形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”（注8）建立良好的工作环境是稳定军心的法宝。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。给人才做好后勤服务工作，把住房、办公地点设立在比较大的城市或经济发达的城市，把招聘来的人才各类关系放到设在大城市的中原油田上海公司、北京中原联络处、郑州中原股份公司、青岛中原油气销售公司等。
5、善待现有人才
现有人才是企业的基石也是企业发展的主要推动力，他们的主动性、积极性和创新性直接影响到企业发展速度。针对现有人才，在奖金发放上、车改房改以及激励机制上的建立，这些在一定程度上的对稳固现有人才起到了积极推动作用，在员工眼里，员工的利益和生活环境得到了改善，这是最直接的。将尊重人才尊重知识这些口号变成现实，而不仅仅是停留在口头上会议上。这些具体的行动让人才战略规划有了最基本的落脚点。
6、完善绩效考评制度，客观公正的评价各类人才
（1）制定新的考评标准
既要考虑共性，从素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构等四个方面进行考核，又要突出个性，呈现出差异性和多样性，体现不同工作性质、不同岗位层次、不同年龄、不同经历的特点，形成完整的科学的考核评价体系。对专业技术人才，重点考核专业知识、创造能力、动手能力、工作成果和效益等；对一线人才，重点考核发现、解决实际问题的能力和工作成效等。
（2）改进考评方式
进一步完善考核办法，通过汇总考核对象的上级、同级、下级和客户的评价意见，鉴定技术成果，检查工作目标，对人才的工作态度、能力及绩效情况进行全方位考核，尽可能地做出量化评价。也可以根据工作性质和特点，把对技术人员的考核设定为一个持续、累计叠加的过程，列出考核序列，定时或在某一工作项目结束后，及时进行考核，避免因一时一事等偶然因素，导致对人才评价的随意性和主观性。
（3）严格兑现考评结果
准确运用考核结果，对优秀人才进行重奖和提拔，对不称职的及时调整工作或降职使用。同时，在分析成果时，要考虑多种因素，处理好个人与集体、局部与全部、当前与长远，、显绩与潜绩的关系。
中原油田在实施“海豚式”人才战略的基础上，还配合运用“挑战式”、“整合式”、“短工式”、“季节式”和“选举式”等人才战略，做好人员接续计划，建立健全了人才资源库和合理的人才梯队，制作了管理人员晋升卡 ，切实做到了能上能下、平者让、庸者下，增强了干部和群众的亲同感。
（二）培养人才
在这个“知识+培训”的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业还是对一名员工，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。培训是企业赖以生存的资本，劳动力的竞争来自培训；培训是最大的福利，学习、培训是适应环境和不断成长壮大的战略，可以从根本上提升企业的市场竞争力。近年来，中原油田在培训工作机制、培训方式方法上进行了大胆探索，按照“统筹规划、突出重点、加快培养、确保质量”的原则，引入先进培训理念，制定大规模培训五年规划和实施意见，逐步形成了多层次、多渠道、大规模开展干部职工培训的新格局，培养适应有效发展需要的经营管理、国际化复合型、专业技术“三支人才队伍”。
1、 培训机构的建立
中原油田建立了职工培训中心，中心包括职工技能鉴定中心、中原油田电大和中原油田党校，对“三支人才队伍”加强培养，不断充电，培育栋梁，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2、突出国际化、复合型人才培训
一是校企联合，选送一些经验丰富的项目经理到有关高校，强化涉外管理和国际市场运作知识培训；二是国内强化，选拔近几年的大学毕业生，强化石油主体专业、外语和涉外知识培训，提高对外合作能力；三是国外锻炼，选拔已参加外语、专业知识培训的人才，分期分批到国外项目锻炼，造就开拓国际市场人才；四是引进外智，组织协调钻井、物探、测录井、建筑施工和社会化服务单位，邀请中外管理人才或技术专家，进行新知识、新技术和先进管理方式的短期适应性培训，培训国内外项目骨干人才500名至900名。
3、加大经营管理人才培训力度
一是按照“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的发展方向，创建学习型领导干部团队，每季度举办企业战略、资本运营、财务管理等专业讲座；二是围绕提升管理水平，举办项目管理、国际资本运作、财务总监、物流管理、工程建设等培训班，培训处级领导干部和优秀中青年干部450人至860人；三是以建设学习型机关干部队伍为载体，在局机关科级及以下干部中开展学习型组织、国际经营、外语、工商管理等培训。
4、加强技术人才专业培训
一是修订《专业技术人员继续教育实施办法》，把培训作为人才福利、激励措施，为人人接受培训、人人成才创造良好条件；二是举办12个石油主体专业研究生班，鼓励优秀专业技术人才报考委培研究生，培养一批高层次专业人才；三是分专业举办钻井、物探、测录井、机械等新技术培训班，培训300至1000人；四是指导各单位以增强技术创新能力为目标，与科技攻关、新技术引进、装备更新改造相结合，每名专业技术人员全年脱产培训累计不少50学时，不断加大专业技术人才的培训力度。
（三）企业文化建设
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”（注9）企业文化是一个企业精神的载体，不可缺少。随着企业改革的不断深化和现代企业制度的建立，企业文化建设越来越被国企所重视，国内外成功企业的经验告诉我们，优秀的企业文化对推动企业的发展起着驱动器的作用。中原油田通过实施企业人才战略，促进了企业文化建设。
1、中原油田企业文化的特点
中原油田企业文化的研究和培养坚持三个特色： 一是有时代特色；二是有市场特色；三是有行业特色。在计划经济向市场经济的转型过程中，中原油田在闯市场中发扬了一种精神，那就是“铁血之旅”精神，它的内涵和“铁人”精神不完全一样，是对铁人的发展和深化。它不仅具有铁人精神的内涵，还有现代人的商业意识、市场意识。
2、“铁血之旅”是中原油田企业精神名牌
树立中原油田企业精神名牌，那就是“铁血之旅”。“铁血之旅”的内涵归纳为四个方面：一是协调统一的团队精神：讲的是上下同欲，荣辱与共，目标一致，齐心协力；二是征战求索，开拓创新的精神：讲的是围着市场转，跟着需求走，在不断适应、开拓市场的征战中探索、创新、改革、进取，永不停步，永不满足；三是铁的意志、铁的纪律，血气、血性、热血之躯：讲的是勇往直前，义无反顾，坚忍不拔，勇挑重担，敢于挑战极限，敢干过去没人干过和现在没人敢干的事情；四是铁与血的交融：讲的是软件与硬件的有机结合，强调的是科学态度。
中原油田提倡“铁血之旅”精神，最后要形成队伍有正气，工作求实效，业绩争一流的浓厚氛围。营造良好的企业文化氛围，造就令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增加企业员工对企业的归属感、成就感和责任感，才能发挥人才的积极性和创造性。
四、中原油田企业实施人才战略取得的成绩和效果
1、摆位的可喜变迁
中原油田企业培养三种人才的自觉性空前高涨，原来技能人才的“三无三低”现象，转变为“三支队伍”一起抓，充分认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业人才队伍建设，包括高级管理人才、高级专业人才、高技能人才这三支队伍，参与全球竞争、提高企业的核心竞争力，是中原油田“三支队伍”一起抓的正确摆位。
2、崭新的人才理念
打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔人才，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境氛围。根据中原油田企业的自身特点，成功运用了“海豚式”人才战略管理模式，培养了一大批技术骨干、技能能手和岗位带头人，并充实到了油田建设的第一线，扎根第一线。提出了“人人都可以成才的人才观、谁能干谁干的用人观”和“今天的培训、明天的质量、后天的市场”的新理念。坚持以人为本，建立了“三个留人”新机制，即加快企业发展，用事业留人；完善激励机制，用待遇留人；营造企业文化氛围，用感情留人。
3、完善的培训体系
中原油田在培训体系的建设方面呈现如下一些特点：层层建立由企业老总任组长、有关部门负责人为成员的领导小组；有量化目标，包括年度计划和中长期规划；实行目标责任制，把职业培训计划的落实情况、技能人才的培养情况纳入企业负责人业绩考核的一项重要内容；把培训投入视为投资而不是消费，培训经费的提取超过了国家规定的职工工资总额比例；注重建设比较完善的培训设施、高素质的师资队伍、严格科学的培训制度，并在教材开发、培训科研和教学手段的改革创新方面形成了体系。
4、有效的激励机制
把培养、考核、使用、业绩、待遇有机结合，建立技能等级与工资待遇挂钩的激励机制，是中原油田行之有效的做法。依据岗位的技术含量、重要程度、作用大小，对岗位分类分级，实行一岗三薪，在这种岗位上的三种人才，其月工资水平达到4000至6000元，而一般熟练岗位上的员工，则实行一岗一薪，其月工资水平在2000元以下。对获得全国技术能手、行业内技术能手、全国劳模、行业内劳模、有突出贡献的管理人才和专业技术人才实行享受同等的政治荣誉和物质待遇，分级别给予每月500至4000元的固定津贴；对年终考核结果为优秀、良好的人员，再分别给予3000元至2000元的特殊津贴。建立了技术专家、管理专家、技能专家三支队伍，为员工在“当干部”之外提供更宽的成长通道。
5、大力实施市场开拓战略，给优秀人才提供了一个施展才华的平台
中原油田制定了“三个三分之一”的发展战略，即本油田内部市场产值占三分之一、国内外部市场产值占三分之一和国际市场产值占三分之一的三足鼎立局势，2004年共完成产值75亿元，始终坚持了市场化、开放型、国际化经营的发展路子，加大了“走出去”的力度和广度，更深程度参与了国内与国外市场的竞争与合作，实现自立生存和发展，培养和涌现出一大批高层次、高技能和复合型的年轻项目带头人，构筑了人才汇集、人尽其才的人才平台。
五、结语
中原油田通过人才战略的实施，不仅引进了人才、留住了人才，还不断抢占国内、国外市场，走出了一条人才致胜的新路。
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