人才培养是服务行业的核心战略

时间:2018-06-06 17:24:35 人才战略 我要投稿

人才培养是服务行业的核心战略

  全国两会召开前夕,记者采访了港区全国政协委员杨绍信,今次交流,印象至深。杨委员供职的普华永道是全球四大会计师事务所之一,在全球和中国实力位前。通过访谈,记者发现杨委员的职业生涯与普华永道在中国的发展轨迹有着高度的重合。多年来,杨绍信对普华永道在中国的发展作出了重要的贡献。在整理访谈笔记的过程中,记者意识到,这是一个关于领导力的故事,也是一个在重大战略时机到来时作正确抉择的故事……

  杨绍信委员的专业生涯是服务会计师职业。在普华永道,他从初级审计师做起,不到20年时间,站到了这个传统上由西方人主掌话语权的金字塔的最顶端处,担任了普华永道全球5人领导小组成员、亚太区主席。杨绍信坦言:“我是第一个做到这个位置上的中国人。”杨委员在“中国人”这三个字上用了“重音”表述。提到这个骄人的成绩时,他还说:“我只是有幸把握了国家发展带给我的机会……”

  一、看准中国发展的前景

  “我很清楚,中国的改革开放是大趋势。内地的市场比香港要大很多,前景十分广阔。”

  1992年,在职场上还算是年轻人的杨绍信,首先碰到了这样一个问题:是否要到内地工作。当时,香港回归的大局已定,市场繁荣。相比较而言,中国内地刚刚结束进行了两年的经济环境治理和经济秩序整顿,在国际上,也刚刚走出因东欧剧变带来的大环境变化的低谷,让人感到市场的前景很不确定。那年,政府作出决定,允许已在内地设立十余年代表处的国际会计师事务所可以与中方同业设立中外合作的事务所。一时间,当时的国际“六大”会计师事务所先后申请了中外合作的审计机构牌照,而国际“六大”会计师事务所在香港的员工就成为向内地派驻管理和专业人员的首选。杨绍信先生此时面临了要不要去内地领航普华永道中国这样一个重大抉择。

  当年,杨先生从英伦留学回港,在普华永道国际香港成员所——罗兵咸永道会计师事务所工作,而且凭借勤奋和天资,在事务所内已崭露头角。谈起自己的职业生涯里,最初是怎样走进普华永道中国时,杨先生回忆说:“普华永道总部一直是用香港来推动中外合作所这件事,希望香港来做合作的外方代表,但当时没有一个香港合伙人愿意做。那个时候香港发展很好,跑去内地都觉得从做生意角度说是一个亏本的事情。后来美国总部说会派个懂中国的外国人过来,作为合作所的外方代表人。我那个时候的反应就是,这个决策是不对的。在中国推动这样的大事业一定要由中国人来做,而且一定是中国人才可以真正理解中国国情,用外国人是不合适的。我1987年至1988年在南京做过外商投资企业的审计服务,对内地的发展有切身体会。邓小平南方谈话后,我很清楚,内地的改革开放是大趋势。内地的市场比香港要大很多,前景十分广阔。所以,我就和香港当时的高级合伙人说,还是我去吧,我去帮你顶两三年,之后你们再派人过来。6月开始考虑人选问题,7月就决定了。”

  记者问:“那时有没有顾虑?”

  “当然有。”杨先生笑言,“全公司合伙人都说,这下好了,有人去了。意思是,他们不用担心被派去上海常驻了。那时香港业务发展已经很成熟了,而去上海要从打基础做起,相当辛苦。另外,当时合伙人还有一个‘潜规则’共识:业务上很强的合伙人应该留在香港。所以,当知道我要去上海,公司里也有议论,是不是我不行了,我也有些压力。当时有一个外国合伙人,坚决反对我去上海,他的理由是:这么优秀的人才为什么不留在香港?我们不可以派Silas(杨先生的英文名字)过去,这是浪费人才!那时我还年轻,听到有人这样评价我,十分感动,但也更加坚定了义无反顾去上海闯荡的决心。说起来,我决心到内地来工作还有些个人原因:我爸爸妈妈是上海人,我去上海他们会开心,也许这是我的上海情结。我还有一关要过,就是要安顿在上海的生活。那是我人生第一次去上海,当时我还没结婚,我就对女朋友说:我要去内地了。我是会计师,讲究真实,看到的东西才是真的。所以你跟我去,我们就结婚,你不跟我去,我就只能以后找个另外的人了。好在她选择了我,选择了去上海。我记得很清楚,我们到上海是1993年的1月2日。那天,我与新婚妻子回到了我父母少年时期曾经生活过的地方。”

  这一抉择,影响了杨绍信一生的职业生涯,也为普华永道在中国的发展增添了带有杨绍信个人印记的色彩。

  杨绍信说,在代表处时期,国际会计师事务所在内地的业务重点是为自己的全球客户在华投资企业做延伸服务。转为合作所后,由于中国内地资本市场已经创立,发行了B股,而且有些企业被批准到香港发行H股,还有些企业到美国、英国、新加坡、日本市场上市,会计师事务所要为企业提供财务报表审计服务。会计师事务所最大的本业因此才在中国内地这个巨大的市场迅速发展起来。

  二、人才培养是服务行业的核心战略

  “我们刚进驻内地时的目标是把国际的跨国公司带进中国市场,但作为中国人更重要的是怎么样帮助中国的公司走出去,怎么利用国外的资本市场来发展国内的公司。”

  与杨先生交谈,给人印象最深的是他对人才的重视。他的基本思路是:会计师行业是知识密集型行业,这个行业最重要的资产是人才,因此能否把企业做好,取决于能否最大限度地集聚最优秀的人才,而能否集聚最优秀的人才,不是简单地取决于薪酬,而是能否把握住你所立足市场的发展趋势的脉络。在发展中培养人才,给他们提供发展的机会,也就是创造更多的合伙人岗位。

  记者问:会计师事务所的成本主要在于人力成本,如果一个事务所不计成本地请人,势必会令自己在与同业争取客户的竞争中处于劣势。那么,怎样使得一个事务所既能最大限度地延揽到优秀的人才、同时又能在市场上保持竞争力呢?

  杨先生并没有直接回答我的问题,而是谈了他自己的经历。听着他的讲述,循着他的思路,记者从中找到了以下答案:

  1.必须尊重本地市场的优秀人才。

  上世纪90年代初,香港作为对外开放的窗口,对内地经济成长发挥着很重要的作用。香港专业人士在内地十分吃香,相当多的港人不乏优越感。但杨绍信则不同,他平等待人,从内心里尊重与他打交道的内地同事。他的深谋远虑和战略思考的落脚点就是他在内地启动的人才培养计划。从那时起,普华永道就开始了培养中国本土合伙人的工作。他在关注公司日常业务发展的同时,更加重视观察哪些年轻人有潜力,哪些具有培养前途。他从不看这些年轻人的出身背景,唯一看重的是这些人的职业操守和认知能力。也因为如此,普华永道从2002年起就开始晋升完成了普华永道每个职业阶梯培训计划的中国本土合伙人。最早加盟普华永道合伙人行列的内地专业人士,都是杨先生早年刻意培养的青年学子,用普华永道合伙人的话说,他们都是杨先生带出来的徒弟。

  “我在上海时就感觉到,内地的人才很多,我觉得他们是非常聪明的。他们敢发问、很好奇、很想学、很努力、有上进心。我们会计师事务所是做服务行业的,只有最好的人才才能提供最好的服务,才有机会把我们的公司做到最好。”杨先生在回顾这段往事时,像在展示一幕幕镜头,“而最让我兴奋的是,我们在内地可以聘请到最优秀的人才。我定下一个原则,我们在内地招聘,要找脑筋最好的学生,不一定非要什么财经大学里面过来的。当时我了解到,在上海复旦和交大最有名,同济是理工院校,那里一定有脑筋很好的学生,我们就去他们的校园招聘。所以,我们现在有很多很好的合伙人是从复旦、交大和同济出来的校友。”

  2.本土化就是中国的市场要由中国合伙人来服务。

  “中国的市场这么大,中国企业又十分复杂,与西方国家的企业和市场环境有很大的不同。外国人来搞不透,而且成本太高”,杨先生如是说来,“所以,必须要由懂得国际会计准则的中国人来做。香港人是中国人,在专业培训和经验上先内地一步,开始是香港人来做。长远看,要培养内地的优秀人才。我当时讲,我们‘六大’(会计师事务所)在中国拼搏,谁第一家把我们的业务本土化,谁就是赢家。怎样去定义本土化?当时我的定义是谁能够第一个把一个本地人培养成为我们的合伙人,谁就是最快的本土化公司。当然,一个人不够,我们需要很多人。落实本土化就是把我们招聘的员工留下来,把他们培养成为我们的合伙人,形成长江后浪推前浪的人才梯队培养机制。我觉得这是我们来内地发展成功的一个很重要的策略上的原因。”

  杨绍信从到上海开始,便不断选送在身边工作的青年学子到海外实习,让他们熟悉国际市场的运行规则,熟悉普华永道全球的风险控制方法。有些青年人还不止一次地到不同国家去交换工作。这些员工回来后都在不同专业岗位承担了业务带头人的角色。

  3.看准成长性行业,在人才上做好准备。

  普华永道与中国的金融改革有着深厚的渊源。1993年9月15日,时任中国人民银行副行长的陈元在人民大会堂宣布,经过招投标,聘任普华永道为人民银行会计改革和稽核系统改革的特别顾问,项目资金来自世界银行的技术援助贷款。这个项目历时3年,同时,普华永道还为中国银行业做了五级贷款分类的咨询顾问。这些工作,使中国金融业的会计体系在保留自己特点的同时与国际通行的标准做了衔接,也使中国银行业的会计科目从此成为国际组织和全球同业都能基本理解的内容,对扩大对外开放和随后而进行的我国国企改革、金融机构改革作了重要的技术准备。项目在北京启动不久,杨绍信在上海就开始为未来考虑培养人才了。杨先生说:“金融行业是一个国家发展的最重要的行业,我们在这个行业不能没有人才储备。1994年,我就安排专人去美国学习金融审计。”果然,当在8年后的2002年,内地开始国有商业银行的改制、重组、上市进程时,杨绍信早年精心布局培养的金融人才就发挥了担纲的作用。

  杨绍信先生说:“如果要在内地发展,我们就一定要找本地人来管理,要本地人来做领导。本地的人才培养体现在:把最好的人才招进公司,有一套完善的发展人才计划,把尖端的人才送到国外去参加培训。我们的目标是把国际的跨国公司带进中国市场,但是更重要的是怎么样帮助中国的公司走出去,怎么利用国外的资本市场来发展国内的公司。在这一点上,行业经验和国际视野是很重要的。其他先进国家的产业如何发展、资本市场怎么运作,我们怎么样服务中国未来的跨国公司,这是我们发展本地人才需要考虑的重要方面。每一年,我们都会送很多员工到世界各地去,主要是西方发达国家。因为那里有比较成熟的市场环境,能让他们得到锻炼和提高,让他们成为具有行业实务经验的各行各业的专门人才。训练的时间有1年、2年,甚至3年。现在,普华永道中国本地领导人基本都有过到国外工作和学习的经历。”

  杨绍信认为:未来有些行业在内地是很有前景的,比如清洁能源、食品安全、医疗服务。普华永道现在就要有人熟悉这些行业,在人才上做准备。

  与杨先生访谈,记者领悟了普华永道之所以能够在中国把业务做强做大,并且在中国注册会计师行业综合评比中连续12年排名占得鳌头,真正的原因是人才质量和人才培养在全行业中的优先和领先。

  三、在历史机遇面前做正确的抉择

  “你再也没有机会可以在这种缺人才的地方一下子收集那么多人,这是千载难逢的机会,是永远不会再见到的。”

  1998年,在普华永道发展历史上是个重要的节点。当年,普华与永道进行了全球合并,使全球“六大”变成了“五大”。而在中国,普华与永道各自的中外合作事务所的合并,是与当时中国会计师行业的脱钩改制一并进行的。经过中方合作方的脱钩改制,普华永道在中国的机构改造为普华永道中天会计师事务所。2002年,普华永道又迎来了发展史上另一个重要的节点。由于受美国安然公司倒闭的影响,全球“五大”之一的安达信被迫退出市场,“五大”进而变为“四大”。安达信在中国的合伙人团队在杨绍信先生的邀请下决定以个人名义加入普华永道,使普华永道成为中国市场上拥有最雄厚人才实力的会计师事务所。

  在这些历史节点背后还有许多不为人知的故事。

  当时,对于已经担任普华永道香港业务负责人的杨绍信而言,他要面对的是职业生涯中另外两个艰难的重要抉择。杨先生以他特有的率直风格说,“第一个重要选择是香港业务和内地业务的合并。我一上任就说,我要把香港业务和中国内地业务合并。那时候国际上发生了很多事情,特别是有‘9·11’事件,跨国公司的高管旅行都受限制,业务开展上遇到很多困难。但是只有在困难的情况下你才可能有突破。所以我与美国谈,要普华永道全球把中国的业务交给中国人来负责。美国那边也顾不过来,同意中国内地的业务与香港业务合并,由本地合伙人进行管理。两地业务合并后,面对队伍扩大、业务下降的困难,公司中老外说要裁员,我说不裁员。我的道理是,若把员工分作三部分,一部分工作能力稍差的,离开公司会很难再找到工作,他们会同意减薪;一部分表现中等的,减薪等于买个职业安全保险,未来再有困难的时候,他们不会被裁员;一部分优秀的,如果坚持不减薪,就只能看着同事失去工作,而且失去了帮助他们工作的人手。这样看,员工应该同意大家减薪,共渡难关。股东大会上外籍合伙人反对得很厉害,但听了我的说明后,在投票时大家都支持了减薪。”

  杨先生说,他做的事情是对的,但碰上了错误的时间。“我去谈内地和香港业务合并的时候,我只是相信中国市场的前景。我对普华永道全球的负责人说,我们香港有许多人才可以去支持中国内地,你不用我们香港人,业务发展的风险会很大,因为他们最怕有风险,怕我们普华永道的牌子受负面影响。但我说的香港有很多人才可以去内地,其实我们没有几个人愿意过去,大家还是觉得香港好,但是对国际所领导不这样‘吹’是不行的。他说,好!就把中国业务交给你了。交给了我,我就头疼了,烦恼就是找人去内地工作。问谁谁都不去,都说你去找别人吧,我在这里有太太、有孩子。”

  “这时我面对的第二个重要选择就是在中国市场物色人才。恰巧这个时候,安达信的事情出来了。杨先生坦言:“安达信与普华永道的特点相反,普华永道是香港业务大、内地业务小,而他们是内地业务大,香港业务小。“安达信在香港的市场份额小到他们几乎放弃香港市场,专攻内地市场,所以与普华永道有很强的互补性。”说着,杨先生话锋一转,“那时候很多人都不理解我看中了安达信,反对的声音很强。”杨先生回顾当年他劝谕合伙人的话说:“你再也没有机会可以在这种缺人才的地方一下子收集那么多像安达信这样高水平的国际会计师事务所在内地培养的人才,这是千载难逢的机会,是永远不会再见到的。”经过一番争论,结果就是我们现在看到的情况,安达信中国内地和香港的业务团队加入了普华永道。试想,如果当时安达信加入了其他竞争对手,“四大”在中国的格局可能就完全不同了。

  杨先生的叙述像是讲故事,轻松诙谐。但记者可以想象得出,当时,他作为一个全球规模最大的专业服务机构在中国内地和香港地区的负责人,短时间内要整合另外两家“六大”事务所在中国的业务,要凝聚三支生力军的合伙人,还要不影响对客户的服务,管理上要面对的挑战可想而知。杨先生笑言:“这又是一个在错误的时间做对的事情。”因为接下来就发生了震动香港和内地的非典,市场一下子沉寂下来。“我要对各方面做工作,那是最困难的时候。管理者在那时候与大家一起共度艰难是最重要的。要理解合伙人和员工的困难,把将来的远景告诉他们,让他们知道我们现在吃点苦,将来的目标会实现。我们很幸运,非典很快过去了,中国经济发展很快,而我们有了这些人才,普华永道中国的整体业务每年都有两位数的增长。”

  四、伟大的公司必有其独特的要素

  “把复杂的事情简单化是很重要的。做管理的人总是会不停地有新意出来,这是好事。但每个新意都必须是要能落地的,不能落地就是没用的东西。”

  记者试图了解杨绍信先生在引领普华永道中国业务这艘巨大的航船时的心路。杨先生没有讲他在管理上做了哪些决策,而是讲起了普华永道的企业文化,但显然,他是在阐述一种精神。

  “合并、整合中国市场,带来了业务的发展,说明方向是对的。奋斗的时候大家不会计较什么,但吃饱了以后就会出现互相比较,争谁多谁少,我对、你不对,不同的文化就会互相冲突。那个时候,我们面对的首要管理问题,就是要把公司的文化做好。我觉得和谐的企业文化是成功的公司区别于竞争对手的独特因素。”

  杨先生接着说,从2002年到2005年,经过三年的实践探索和与各方面沟通,我们觉得是时候了。2006年,我们管理层跑到海南开会定义我们的文化。我们还邀请了全球执行总裁来出席。大家充分展开思路,探讨公司的机会是什么、威胁是什么,长处是什么、短处是什么,我们应该保留什么文化。之后大家达成共识:第一,我们一定要注重培养人才,让合伙人真正认识到人才是普华永道的核心能力;第二,就是我们服务客户要理解他们的需求,怎么为他们创造价值。这样一交流,就明确了我们要着重关心的事情。

  “后来我们发现普华永道全球也在归纳总结全公司的实践经验,研究我们服务客户、对待员工该有怎样的态度,并总结出了四个行为。我觉得,我们在中国要抓的事情和这四个行为很相近,于是我们就把普华永道全球四个行为的实践与中国市场自身的特点融合在一起。我把它归纳为八个字:和谐、合作、体谅、增值,很有中国色彩。我们的行为就是公司文化的具体表现,普华永道四个行为在全球的实践就是我们的文化。”

  杨绍信先生如数家珍般地揭示了四个行为、八个字之间的关系,“和谐,是怎么跟客户建立良好、有信任的关系;合作,是怎么和客户一起把工作做好;体谅,是怎么站在客户的立场去看事情,理解他们的要求;增值,就是我们每做一件事情都要增加它的.价值。”

  说完了公司与客户的关系,他又阐述了公司与员工的关系:“从自己的员工出发,同样是这四个行为:我们要和员工有一种和谐的关系;员工之间如何合作得更好;怎么站在员工的立场上去看他们的诉求,怎么使他们得到他们要的东西;还有就是怎样让他们在公司里有自己的价值。两边去看,不是光谈客户,也要谈员工,因为要依靠员工去为客户服务,为公司创造价值。”

  “这些行为准则说起来很简单,每天要去做就不容易。因为打造文化我们都是新手,所以要不停地学,不停地依据普华永道的全球理念去研究我们的工作,把普华永道中国的文化氛围做出来,慢慢地把它体现在每天工作的步骤中,体现在我们做事情的方法上,把它很自然地落实在工作和绩效考核流程里面。把这八个字不停地去做,其实就会创造出一种指导我们行为的文化。到现在我还不敢说我们已经做得很好了。但是我个人认为,你不说出来就永远做不出来。特别是对新员工,从第一天就让他知道该怎么做事情,他就会慢慢觉得我来这里很好,他一进来就认同我们的文化,形成共同的价值观和职业精神。我们要有耐心去慢慢打造企业文化,文化建设不是一天可以完成的。我个人很喜欢普华永道企业文化的表达,我们一定不要放弃这个文化口号。”

  杨先生说,他不喜欢谈远景目标,也不赞成经常变换文化理念。新口号出来了,旧的就要放弃,三心二意,就很容易一件事情也做不出来。

  记者问:和谐、合作、体谅、增值,是不是事事要迁就客户、迁就员工呢?

  杨先生回答,普华永道文化的八个字“和谐、合作、体谅、增值”都是为了维护高品质的服务质量,它是指导员工工作行为的。围绕服务质量,有两个底线是必须遵守的。

  第一,是诚信。“我们这个行业诚信很重要,一定要把握我们的定位、坚持我们的原则、保证服务质量、控制好风险管理。我们的合伙人面对客户时,在不可以说‘Yes’的时候不能说‘Yes’,我们对市场、对投资人签出的财务报表一定是符合原则的。”“那么,你们有被客户不理解的时候么?”记者问。“很多。”杨先生坦言。“但要懂得怎么说‘No’。以往我们有一些合伙人不懂得怎样说‘No’,说得人家很难接受,那么他就会放弃你,无论是客户还是员工,都会有这种情况。我们提倡的企业文化,就是要使大家学会如何把‘不可以’说得让人家听得进去,这是一种艺术,需要学习。但并不代表客户说‘不可以’时,我们就什么都‘可以’,那样,问题就会很大。如果客户的要求打破了我们的底线,我们只能选择维护对市场诚信这条路。”

  由于会计师行业有为客户保密的规则,杨先生没有举具体的例子,即使在记者提到《财经》杂志详细披露的齐鲁银行案例时,杨先生也只是淡然地应了一句:“我知道那个情况。”他表示,无论客户出现什么情况,审计师对客户都是尊重的。可我知道,《财经》杂志披露的2010年齐鲁银行发生诈骗案,涉案金额是102亿!报道说:案发前,普华永道是该银行的审计师,对有关账户提出了疑问,由于与银行意见不合,银行更换了审计师。几个月后案发,涉案账户就是普华永道提出“保留意见”的账户。

  第二,是操守。不少朋友很佩服普华永道在中国快速发展的竞争中保持着高度的行业自律。对此,杨绍信回答:“这就是我们的文化和原则。我们懂得,是市场需要我们,我们在市场上有我们的价值。我们有这块牌子,我们有这种知识,我们有这么多人才,这是市场和客户找我们的原因,我们可以和他们谈价钱,也可以做合适的让利,但一定要遵守法律的规则做事。如果你对自己没有信心,对自己的价值不清楚,就有可能丢了底线。

  杨绍信先生的阐述,使记者对普华永道增加了更多的了解,也由衷地产生了敬意。对企业文化这个话题,杨先生概括地说:“一定要把我们的文化、我们对价值的看法讲述得非常清楚。这也是我们企业的根本特点。管理是个很复杂的过程。作为管理者,把复杂的事情简单化是很重要的。做管理的人总是会不停地有新意出来,这是好事,但每个新意必须都是要能落地的,不能落地就是没用的东西。”

  今年,杨绍信先生岁当甲子,从1992年决定返回上海负责普华永道在内地的业务以来,屈指已20多载春秋。在初期,普华永道中国业务的规模在全球微不足道,但这是他人生中第一个重要的战略选择,他来到上海领导普华永道在中国完成了人才布局的基础工作。1998年到2002年,杨绍信将普华永道在内地和香港的业务进行了整合,实现了将中国内地业务经营权和管理权从国际所手中争取到本土合伙人手中的历史性转变,这是他第二个重大战略选择。紧接着,他争取安达信合伙人加盟普华永道,在2006年重新定义普华永道的文化,这是第三个战略性的抉择,巩固了普华永道服务中国改革开放的战略地位,有力地推动了普华永道在中国业务的健康成长。第四个重大战略决策则是2012年提前进行的会计师事务所本土化转制。当时普华永道的中外合作期还有5年到期,可以不在2012年转制,但考虑到公司长远的发展,在他的领导下,普华永道克服了困难,与其他“三大”同步,在中国提前完成了本土化的转制。现在,普华永道在中国是接受财政部业务监督的本土化会计师事务所,继续利用国际网络为中国的改革开放和市场经济建设服务。“我们的动力源自我们对国家建设的承诺和使命。在普华永道,我们帮助客户识别并解决迫在眉睫的商业问题。我们通过为客户提供高品质的专业服务,促进商界、政府和社会之间的沟通,营造社会诚信。”杨绍信先生如是说。

  纵观杨绍信的职业生涯,在每一个重大的战略挑战面前,他都做出了正确的抉择。通过这次采访,记者已经明白:这是源于一位专业人士对国家的热爱和忠诚,对市场发展前景的敏锐认知,面对机遇抉择的果敢和勇气,对事业发展孜孜不倦的探求,对职业精神义无反顾的坚守,对自己服务的客户和员工的责任担当。今天,站在中国本土化企业的角度看,他不仅成为国际会计领域拥有话语权的中国人,而且带出了一支自己培养的中国注册会计师队伍,其中不乏在欧美、在亚太区域位居高位的中国内地合伙人。他始终坚持的高标准的诚信观、高标准的操守观是普华永道企业文化和价值观的最佳体现。而他个人,除了辉煌的职业生涯外,还积极地组织推动、亲身参与了香港和内地的许多社会和慈善活动。让他高兴的是,成为第十二届全国政协委员后,能够有机会站在参政议政更高的平台上,为国家的发展建言献策,贡献心力。使他的职业生涯与普华永道的社会责任有机地结合在一起。普华永道中国在成长过程中形成了自己独特的精神,这种精神将继续影响这个企业巨轮未来的航程。

  唐代大诗人王维有名句:“回看射雕处,千里暮云平。”诗人的描绘,展示了将军驰骋疆场的豪迈,也隐喻了将军事业的辉煌。谨借此千古名句的寓意,结束对杨绍信委员的访谈。愿普华永道在中国市场经济新常态下,总结经验,布局未来,再铸辉煌。