实施人才强企战略的思考

时间:2018-06-08 人才战略 我要投稿

实施人才强企战略的思考

  一、企业人才队伍的现状

  2000年6月中铁五局机械化公司成功改制,实现由传统的工厂式管理向现代企业制度管理的转变。历届领导高度重视人才工作,通过制订人才规划,出台配套办法,加大引进、培养、开发力度,使人才环境不断优化,人才规模不断扩大,人才素质不断提高,为企业的持续发展奠定了有力的基础,发挥了重要作用。

  目前,全公司共有员工1927人,其中管理人员及专业技术人员1164人,工人763人,分别占60.4%和39.6%。

  管理人员及专业技术人员学历构成:硕士5人,本科342人,专科382人,中专269人,高中及以下116人。分别占员工总数的0.26%,17.7%,19.8%,6.1%;

  专业技术人员948人,占员工总数的31.4%。职称构成:高级职称43人,中级职称282人,初级职称623人,高中初级职称分别占员工总数的2.2%,14.6%,32.3%;专业构成:工程技术人员654人,财经统专业人员129人。其他专业技术人员43人。

  工人学历构成:中专及以上学历工人80人,中技96人,高中133人,初中及以下454人;年龄构成:35岁及以下工人92人,占工人总数的12%。技能构成:高级技师20人,技师28人,高级技工288人,中级技工160人,初级技工274人。在岗工人474人,其中生产技术工人336人,非在岗289人。

  从以上数据可以看出,公司人才队伍的现状可概括为三多三少,即管理层人员数量多,高技能技术工人数量少;潜在的人力资源多,开发利用少;低层次人才多,高层次人才少。尽管近年来加大了人才开发力度,在数量和质量上都有很大提高,但与形势及企业的快速发展要求还有差距,特别是与高标准客运专线建设的人才需求还有很大差距,人才总量和管理机制还不能全面适应公司发展所需。归纳起来存在以下几个方面的问题。

  1.管理层人数多,技能工人数量少。管理技术人员所占比例大,各类管理技术人员1164人,占员工总数的60%,在岗的474名工人中,生产技术工人336人,占员工总数的17%,工人的劳动技能和队伍素质有待进一步提高。

  2.人员总量多,高质量人才少。目前全公司大专以下学历人员占员工总数46%,高层次人才比例更低,特别是学科带头人和在行业、在总公司系统叫得响、有权威的高层次专家级人才十分短缺,项目管理、经营投标选拔人才时捉襟见肘,难以满足公司发展的需要,与一些先进的大企业相比,差距更大。

  3.人才结构有待进一步完善。一是专业结构不合理。技术、管理人员主要集中在土木工程专业上,特别集中在铁道、公路工程专业上。其他领域如地铁、市政、水利水电、房建等领域的人才少。二是综合素质高、经验丰富的工程师少,满足企业发展需要的各类注册工程师少。三是高、中、低级人才结构不合理。高级职称人才少,所占比例低,与企业发展的差距较大。特别是前两年高铁建设大规模上马的形势下,公司的管理和技术人员特别是项目经理、项目总工远不能满足要求。

  4.人才工作机制与市场不适应。主要表现在以下几个方面。

  (1)思想观念跟不上形势。公司用人机制与分配机制不适应市场的发展需要,许多人甚至一部分领导还不能以现代企业的管理观念和以市场为导向来看待人才工作,还是用国有老企业的传统思想进行人才管理,存在人治现象。

  (2)激励与约束机制不健全。一是人才的使用与分配机制不能与市场接轨;二是收入与贡献不对等;三是分配不平衡,甚至不公平,大锅饭现象突出;四是缺乏科学的绩效考核;五是相关奖惩制度得不到认真落实,激励约束机制不能很好的发挥作用,严重影响员工的积极性、创造性以及工作热情和工作效率。

  (3)流动机制不畅通。没有建立人员能进能出、能上能下的正常流动机制。人员双向流动困难,能进不能出、能上不能下的问题比较突出,这是公司精简人员、分流安置富余人员的主要障碍。

  5.人才队伍不稳,人才流失问题突出。人才队伍不稳定主要表现在技术人员不安心技术工作。公司领导缺乏与技术人员沟通交流,一些“老实人”得不到重视和关心,他们的想法得不到现场项目经理、总工的重视,更得不到公司领导的重视,这是造成人才流失的一个主要原因。此外,刚分来的大中专生由于实际工作与期望目标相差较大,独立工作能力较强流失较多,一些取得高、中级职称人才由于发展空间和自我价值的实现问题,也容易流失。

  二、实施人才强企战略的思考

  针对公司目前人力资源结构,为开发利用好现有人才,稳住企业骨干人才,培养、引进企业急需人才,必须通过机制创新,才能确保人才强企战略目标的实现。

  1.开发利用好现有人才,重点抓好四支队伍建设。公司现有人力资源,总体结构为“三多三少”,开发利用好现有人才,重点以能力建设为核心,笔者认为抓紧四支队伍建设尤为重要。

  第一支队伍——领导和管理人才队伍。对领导和管理人才队伍,重点是素质和能力建设。具有经营管理和专业双重知识结构、有决策的才干、有管理的能力、有法制观念。领导和管理人才要注重培养宏观管理、开拓创新和组织协调的能力。

  第二支队伍——建造师队伍。注重项目经理职业化建设,保持项目经理的相对稳定,而不是将成绩突出的项目经理一概提拔到公司领导岗位上来。项目经理主要是提高现场施工管理能力和项目创效能力。

  第三支队伍——技术人员队伍。从结构来看,高级专业技术人员太少,教授级高工为零。一些专业的技术人员缺乏,所以引进大中专毕业生时,专业不要集中在一个领域,可有计划地引进机械、结构、地质、市政等专业的毕业生,抓好专业技术人员的培养,搞好传帮带,使他们尽快成才。二是要培养有经验的工程师。专家、技术拔尖人才注重培养科技创新能力和解决重大技术难题的攻关能力。

  第四支队伍——高技能人才队伍。公司现在各类高技能人才队伍都缺乏。可根据组建项目队的需要,掌握技能人才的需求状况,抓紧培训和引进,保证持证上岗。高技能人才要注重培养动手操作能力和技术革新能力。

  2.建立人才安全保障机制,稳定企业骨干人才。企业领导特别是主要领导要重视人才成长环境建设,建设富有特色并有利于人才成长的企业文化,营造出和谐宽松、精诚团结、健康向上的企业文化氛围,增强员工对企业的认同感、归宿感,成就感。主管部门要及时了解员工的身心健康、家庭状况、思想状况、存在困难,切实帮助解决好后顾之忧,让其放心大胆工作,真正体现出企业、领导对人才的重视和关心,用感情留人、事业留人、适当的待遇留人。

  3.创新人才培养机制,大力培养企业急需人才。建立立体化的人才培养机制,做好人力资源的开发利用。通过加大培训和培养力度,使企业人员从数量优势转化为资源优势和人才优势,大力培养企业急需人才。

  对高层次人才可以采取送高校深造、挂职锻炼、外派考察、重点培训等措施进行培养。对企业急需人才要有意识有目的有组织地把这些人员放在重要的岗位去培养锻炼,提高其组织指挥能力、领导管理能力、专业技术能力,促进其快速成长。

  对于专业技术人员,重点是建立健全继续教育体系和日常培训制度。对企业发展需要的专业技术人才,根据专业、工作性质和岗位要求,有针对性的采取短期培训、专题讲座、岗位锻炼等形式加快培养。建立与高校、科研机构的战略合作伙伴关系,要依托高校、科研机构的专家合作攻关重难点项目和重大科研课题,有计划地开展专家和专家后备人员的`培养工作。

  对于技能工人,重点是采取岗位培训制度,做到缺什么补什么,并逐步实现一专多能。在培训上根据公司发展战略有计划地进行培养,以满足企业快速发展的需要。

  在培养过程中,要充分发挥人才和用人单位的主动性和积极性,坚持分类培养和个性化培养相结合、单位培养和个人自学相结合、学习与实践相结合、培养与使用相结合,使人才在实践中不断增长知识,不断提升工作能力。

  4.创新人才考核评价机制,科学考评人才绩效。建立健全科学的人才考评机制是人才工作的一项重要而紧迫的工作。经营管理人才的评价重在市场认可、业绩突出、群众公认;项目经理的评价重在中标合同的履行、成本的控制、利润的上缴以及人才的培养;专业技术人才的评价重在社会和业内认可;高技能人才的评价重在操作技能与经验,重在工作实效。建立以能力和业绩为导向的人才考评机制,制订和完善各类人才的考核细则,完善各类人才的考核评价标准。可以从岗位能力标准入手,建立以业绩为主要依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才考核评价体系,从定性和定量两个方面来科学评价人才的绩效,作为奖惩、晋升的重要依据。

  5.创新分配机制,有效激励人才队伍。目前,公司分配制度与市场人力资源报酬存在剪刀差,而且收入相对偏低,在一定程度上还存在平均主义和大锅饭,分配缺少了应有的激励作用。这是影响人才积极性,造成人才流失的一个重要原因。公司可针对不同管理层次和工作岗位,根据所担负的职责和所作出的贡献建立以年薪制、期薪制、岗薪制为主要形式的多元化分配机制。拉开分配档次,实现以适当的待遇留人的目的,促进人才的稳定。对项目经理实行期薪制或经济责任承包制,以一整套指标把项目的安全、质量、工期、效益以及企业的形象信誉与报酬挂起钩来,以促进项目管理,争创更好效益;对管理人员大力推行岗薪制,做到以岗定薪,拉大岗位之间的分配差距,逐步克服平均主义;对企业急需引进的各类人才可实行协议工资制度;对辅助生产工人、服务人员或其它非竞争性岗位,劳动价格要逐步与市场接轨。

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