关于人才创新的危机的战略
由零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，中国有近六成的国有企业中存在着人力资源危机，另有约三成五的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重的影响。约三成的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达四成二，而有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有约两成五和三成三。由此可见，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。
并购重组是今年企业的热门话题，也是帮助企业迅速做大的方法，但必须认识到收购后的整合难度，这方面的难题令许多最初看来天作之合的交易以失败告终，尤其是被并购公司人才流失更会令并购的价值丧失殆尽。数据显示，IT行业发生的并购，40%至80%的高层管理人员会在合并两年内离开。
外企的宝贵经验
在当今这个盛行“跳槽”的时代，为什么微软却能够“生产”数以千计忠心耿耿的百万富翁？原因就是微软建立了一套网罗和珍惜顶尖人才的机制。微软的人力资源观就是三个字母ADK：A—吸引最好的人；D—发展最好的人；K—保留最好的人。盖茨说过：只要真是我们需要的人，要什么给什么。我更愿意雇用有潜质的人，而不是有经验的人，因为从长远看，潜质更有价值。
麦肯锡全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产。”麦肯锡采取的“UP OR OUT”（不晋则退）的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的`共识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
珍惜自有人才打破旧“框框”
以人为本，解决好如何吸引、留住更多的优秀人才为企业工作的问题成为中国企业的当务之急。而正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。
要重视自有人才，这是一个非常重要的人才理念。不少企业在人才方面可以说是藏龙卧虎，但他们的积极性和创造精神并没有被调动起来。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业，特别是到了私营企业、外企都变成了人才。
而且，在用人问题上，我们的企业“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。因此，选人的方式、标准要不拘一格。
据了解，麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。二是沟通、交往的能力。三是领导的才能与潜力。四是团队精神。
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