石油企业可持续发展的人才强企战略探讨论文
摘要：面对日益激烈的国际和国内的竞争压力，如何实现企业的持续发展，成为企业管理人员必须面对的问题。实施人才强企，是实现企业持续发展的重要战略内容。本文对当前形势下石油企业人才强企战略的实施进行了分析和探讨。
关键词：石油企业；企业可持续发展；人才强企
一、人才强企战略是石油企业可持续发展的重要内容
科技的进步和人们对生存环境的日益重视，使人们对经济的发展从单纯的强调发展速度转变为对可持续发展观的认同。经济的发展要考虑到当前和未来的需要，而不是以牺牲未来的利益来换取短期的发展。企业作为社会经济的重要单元也必须顺应这一趋势，在创造经济效益的同时必须考虑到与企业发展密切相关的利益相关者的要求，履行企业的社会责任。
人力资本理论认为，在经济发展中人才质量的贡献更加明显。拥有高素质的人才的企业，往往能够在残酷的竞争中占据先机，获得优势。人才的竞争已经成为企业间竞争的核心。石油产业具有资源约束性、风险性、国际性、规模经济性、范围经济性及战略性的技术经济特点。石油企业的发展需要高资金、高技术和高人力资源投入。面对石油资源的有限性，协调资源开发与环境保护；不断改进和应用高科技手段；协调石油企业的资金和人力资源的投入，才能使石油企业既保持发展的速度又拥有良好的发展前景。石油企业必须加强实施人才强企战略，不断地培养和发掘适用于石油企业的特色人才，为企业的可持续发展注入活力。
二、影响石油企业可持续发展的人力资源障碍
当前我国石油企业人力资源整体状况仍然存在一些问题和不足，主要表现为，员工队伍整体素质不高，结构不尽合理；管理体制机制不健全；人才流失现象严重等。这些问题很大程度上制约着公司人才强企战略的实施和企业可持续发展目标的实现。
1、员工队伍整体素质不高，结构不尽合理。虽然大多数石油企业人员数量较为充足，但员工整体素质不高，结构也不尽合理，适用和胜任的骨干型员工数量不足。管理人员队伍中，一般性管理人员数量过多，掌握现代管理知识，具备一专多能的复合型经营管理人才缺乏。专业技术人员队伍中，基层经验丰富，学术水平较高的资深专家、学术带头人较少；现场经验丰富的专业技术人才匮乏。操作人员队伍中，初级工和无技能等级人员比例高，操作人员队伍整体技能水平仍然有待于提高。
2、管理体制机制不利于人力资源的有效开发。石油企业在管理体制上存在局部管理层次过多，运行机制复杂等问题，体制上的人力资源浪费情况较为突出。管理职能及生产单位划分过细，机构编制管理不科学，职能业务规模和编制规模存在矛盾；体制架构受脱离于生产经营需求之外的人为因素影响较重；骨干员工的能动性发挥不充分，管理机制运行效率不高。
3、人力资源开发管理体系不健全。企业长期在计划经济体制下运行，管理体制和经营体制还不能完全能适应市场经济的要求，人员结构未得到合理调整，人才的培养、使用、开发、管理等制度不健全，缺乏明确、系统的规划和长期有效的人力资源管理配套体系，人才合理流动机制受到制约，渠道不畅，导致一些重要专业人员在岗的满意度还不够高；内部分配机制不尽科学、完善，薪酬激励不到位，特别是对关键岗位人才缺乏长效的薪酬激励机制。
4、企业环境和企业文化中的亲和力仍然缺乏。石油企业作为资源采掘性行业，在地理位置偏僻，长期从事野外作业，工作条件和工作环境比较艰苦，人才的精神生活和文化生活比较单调，而且基层企业往往受到各种限制，难以满足员工的精神文化需求，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，人才对企业的认同感、归属感不强。
5、人才流失状况加剧，人才队伍不稳定状况趋于明显。表现为：高学历层次、石油主体和重要紧缺专业人员流失多；关键技术岗位人员流失多；年富力强的工作人员流失多。
三、实施人才强企战略，推动石油企业可持续发展
（一）以石油企业可持续发展为核心制定人才强企战略
人才强企战略是企业可持续发展战略的重要内容，人才强企战略要以企业各阶段的发展战略和长期可持续发展战略相协调。一是要更新观念，保持人才理念的先进性。先进的人才理念是企业人力资源优化的前提。石油企业实施人才强企战略，必须要坚持以先进的人才理念为指导，立足于自身改革与发展的实践，积极探索更为科学的企业人力资源思想和管理理论，不断实现理论创新和管理创新，树立人才是企业首要资源的观念。二是要处理好人员总量增长和人才整体素质提高的关系，大力加强人力资源开发力度。保持人才队伍的适当规模和合理结构。三是要通过制度创新，积极探索人才开发的新思路、新方法，建立健全人才引进、培养、使用、评价、考核、激励及人才储备体系。四是要通过石油企业核心人才队伍的建设，提高石油企业人才队伍的整体素质。依据石油业生产的特点，加强核心人才的培养和队伍建设，制定高、中、低多层次的人才队伍建设规划。以培养造就高层次人才，带动人才队伍的全面发展，为石油企业的可持续发展提供人才保障。
（二）强化石油企业人力资源开发
人力资源管理和开发使人才强企战略实施的具体操作，要改变传统的管理观念和方式，从人力资源工作的各个环节入手，全面提高人力资源管理和开发的效果。
1、从招聘入手，选用适当的人才
人员招聘是企业选拔人才的重要渠道，企业要依据自身的特点，合理安排招聘计划，选择适用的人才。在招聘过程中，学历是多数企业的首核条件。拥有较高学历的人员一般具有较强的专业知识和理论水平，但是，高学历人员的高流动性和不便管理也成为多数企业头痛的问题。企业对人才的需求包含着不同的层次需要。根据企业的发展阶段和业务特点，合理的设计企业发展的人员学历结构，不能单纯强调学历。“用人择之长”，在考虑学历结构的同时，注重发现应聘人员的特点和长处。做到选人之长，用人之长。做好人员招聘工作，在人员招聘的同时，要使应聘人员充分的了解企业的发展前景，行业特点，文化内涵。同时要尊重客观事实，对企业发展的夸大性宣传和对应聘人员的盲目许诺往往会为人才的流失埋下隐患。
2、建立和完善企业内部人才市场，优化人才配置
以内部人才市场为依托，实行企业范围内公开招竞聘，形成人才劳动力市场化配置新机制，使人力资源配置更公开、公正、透明，更具激励性和挑战性。通过公开招竞聘机制的建立和优化，实现人力资源的市场化配置和合理有序流动。在人员配置上合理制定企业各业务单位各年度员工总量计划，并以此为依据，实行人力资源的合理配置。坚持严格总量控制，对缺员单位补员，实施人员富余单位向缺员单位的集体劳务输出、人员划拨或集中选聘，实行分企业内部现有人力资源挖潜。
3、企业培训与员工自我成才相结合选聘的人才要与企业的实际工作完美结合，才能够充分的发挥人才的潜力，为企业带来实际的利益。同时，企业培训也是企业内部人才发现和培养的重要途径。企业要根据人才的特点制定合理的职业生涯规划并根据人才发展的不同阶段进行观念和业务培训。人才培训的形式多种多样，专业理论培训、专业技能培训、轮岗培训等是比较正式的培训方式。企业要依据自身体特点发现和使用诸如谈话、帮带等非正式的培训方式。正式的和非正式的培训相结合，不拘泥某种固定的方式，使员工在工作和生活中潜移默化，提高培训的`实际效果。
企业要鼓励员工的学习意识，鼓励员工通过业余时间的自学和社会培训，不管的提高自身的知识水平和知识结构。一些企业往往担心员工一旦获得了较高学历和技能，就会“跳槽”，因而限制员工自学和参与社会培训。这种做法非但不能减少人才的流失，还常常会加大人员的流动性。企业要对员工的自我成才加以引导，鼓励员工通过自学加强业务水平，开放的态度能够不断地吸引人才的加入。同样，开放的态度也是留住人才的重要因素。
4、实施动态考核和薪酬管理
传统的人员考核方法，强调对考勤、利润及计划完成情况进行考评管理和奖励。在这种考核的方式下常存在：绩效考核指标设置的不合理；过分重视量化指标的设置；员工为完成任务的短期行为；考核阶段的员工关系不睦等诸多问题。这种考核既不利于人才的培养和监督，更不利于企业的长期规划的实现。
动态考核将对员工的短期目标和长期目标相结合，在保证长期总体目标的前提下，根据当时的具体情况对员工的业绩和任务完成情况进行考核与评估。同时动态考核强调考核的随机性和不确定性，能够比较有效地杜绝应付考核的突击行为。在实施考核的过程中，要避免“为考核而考核”的误区，考核不是目的，通过考核发现问题，解决问题才是考核任务。把考核作为一种监督机制，注重考核的公正性，合理性，将考核的普遍性和随机性有效结合才能通过考核促进员工业务水平的提高，通过考核培养人才，锻炼人才。
企业薪酬制度要注重效率与公平的结合。坚持按劳分配为基础，参考市场和同行企业的薪酬水平，根据企业自身的特点和人才的贡献，鼓励创新，鼓励竞争，合理拉开收入差距。对核心的技术人才，关键的管理人才和对企业有特殊贡献的人才，要充分从薪酬上肯定其为企业的贡献。同时，要明确区分薪金和奖励的不同，薪金以岗位为基础，体现岗位的价值。奖金要以贡献大小为依据，“奖要奖在明处”，奖励要公开公正，要健全对人才奖励的监督机制，才能充分体现出薪酬制度的示范效应和激励效应。
5、以企业文化增强凝聚力，构建和谐的工作氛围
要实现企业的持续发展，保持和扩大人才队伍是关键。依靠单纯的物质奖励不能完全的实现这一目标。在越来越重视工作和生活质量的今天，人们在重视物质的同时，对工作的环境和工作的气氛同样有着更高的要求。作为企业精神力量的企业文化，担负着重要的任务。
企业要以前进，向上、进取的企业文化，以良好的团队精神和合作精神，不断地为员工提供舒心地工作氛围。以人文关怀和情感认知，形成为广大员工认同的企业哲学和企业价值观，以先进的精神文化充实员工的精神世界，提高企业的凝聚力和向心力。
参考文献：
[1]林枚,祁建民.天津高技术产业人才开发效果评价与对策研究[J].天津商业大学学报,2011(1).
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