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企业人才发展的战略
企业人才发展的战略1
真思索如何才能使电力企业招聘到企业真正需要的人才, 同时又使每位员工能在职场大舞台中准确定位自己,找到适合自己发展的方向,最终实现电力企业持续发展和员工不断成长的双赢局面,并以此促进社会的和谐和人类文明的进步。
1、人才的定义
1.1.企业对人才的定义
企业要么把富有丰富管理经验的、能把电力企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么把具有丰富的生产实践经验的能解决生产过程中的难题的科技人员或专家, 定义为人才。无论哪种方向定位,都是把能够为企业创造出比普通员工更大财富或做出更多贡献的人定义为人才。
1.2.人才的自我定位
企业人才的就业不再是以满足自身物质利益为单一目的,还包括为企业积累财富、获得成才的各项知识、拥有社会成就感。在电力企业发展的同时,自己的各项价值能够得最大化的体现,同时满足自己的多层的需求。
2、人才的交流与发展
2.1.人才自身需要流动
人才自身一般接受过高等教育, 有较强的学习能力和较好的学习方法, 他们会在电力企业任职的过程中去慢慢体会自身的价值,在这个过程中,有的人认为电力企业的环境和各项因素不合适自己的发展,无法找到实现自身价值的舞台,或者电力企业所需要的人才和自己本身具有的能力存在差距, 在这种情况下,人才就会考虑自己流动。
2.2.企业的价值导向造成人才流动
电力企业需要能够马上为自己创造价值的人才, 以便为电力企业创造效益, 而人才同时也希望电力企业能为自己提供发展平台,使他们能尽可能施展才华,这一点原本是无可厚非的,但是在此过程中, 往往会出现很多误区, 具体表现在以下几方面:
2.2.1.过分强调应聘者需要有工作经验: 电力企业在招聘时难免存在一种急功近利的心态, 即把能不能快速为企业创造价值作为衡量标准。站在电力企业发展的角度来看,市场经济中,企业有巨大的生存压力,要赢利,要发展,电力企业作为国企还有解决历史遗留问题和年轻人就业的社会责任, 希望能有更多的能快速创造效益的员工加入到公司来, 这是正常不过的。但是,从现实角度来看,想要在短期内招到完全符合要求的员工难度较大。新来的员工,往往不熟悉工作流程。电力企业应该知道每一位新员工熟悉工作环境和工作流程,都需要时间,不可能一下子就很熟悉,这毕竟还需要有一个阶段。如果一味强调丰富的工作经验,电力企业很难招聘到人才。在这种情况下,笔者认为,电力企业完全可以考虑先招人,采取边来边培养的方式,在通过实习期的培养和观察之后,电力企业再来决定取舍。
2.2.2.盲目追求高学历人才:拥有大量的高学历人才,对电力
企业来说具有战略意义, 但如果高学历人才过多, 造成人才积压,最终还是会导致人才流失的。电力企业应该根据自身需求,合理规划,把电力企业真正需要的、确实能为电力企业创造效益的人才留下来,务必不能贪多求全,把可要可不要的都留下来,否则人才成了摆设,千里马没有站在合适的舞台上,不仅不利于电力企业的发展,并且使人才感到没有施展才华的空间,久而久之,就会造成人才的大量流失和浪费。此外,需要特别注意的是,学历与能力并不总是成正比, 高学历人才也未必就能为电力企业创造出更多的价值。
2.2.3.企业自身缺乏吸引力
电力企业一定要加快人才发展的步伐, 使电力企业中的人才,都各有所长,同时电力企业也要自身想办法发展壮大。这就要求电力企业坚持走进来、闯出去的思路。要有敢于和世界一流电力企业一争高低的气势,在现阶段,电力企业要求生存、求发展,必须和所有的同行业比一比差距,要在服务质量、产品质量上找到其自身的差距,这样才有助于电力企业的.可持续发展,有助于员工的稳定。试想,一个停滞不前的电力企业,能有多大的发展潜力? 员工愿意留下来工作的热情又能有多大?
2.2.4.薪酬制度不合理
电力企业分配不合理缺乏公平性,主要表现在两个方面:一方面是电力企业内部分配存在不公现象, 有的员工确实做事的效率和质量都是值得肯定的, 但是电力企业对于此类人才没有给予足够的重视,把这样的员工和能力一般的员工同等对待,久而久之,员工的积极性丧失了,人才流失了。还有电力企业内部还存在工作量大和工作量小的员工拿一样的报酬的现象。这也是它有待解决的问题。甚至还包括复杂劳动和简单劳动,同样的报酬问题也有待于电力企业的内部协调解决。从外部来看,电力企业必须走出去, 和同行业的工资水平进行比较, 及时调整差距,如果同样的劳动强度,员工却拿到低于正常、合理的报酬的话,势必也会造成人才的流失。
2.2.5.培训方面的误区
电力企业一定要根据自身发展需要, 再结合员工自身的素质,来进行相应的培训工作,不要过分追求时髦,花大量的时间、金钱成本去做一些无关紧要的培训。这就要求培训工作一定要既体现出对电力企业有利,对员工有利的思路,并且要将培训的整个过程做一个科学的规划, 保证培训后每位员工的自身能力能得到切实的提高,同时也使电力企业自身得到切实的利益。电力企业在培训期间,加强宣传工作,告知每一位员工培训后的意义、作用,让大家都了解培训的目的所在,形成大家都要来、都愿来参加的工作气氛。同时将培训后的结果给予一定的考核,表彰
那些在培训中学得比较优秀的员工, 对那些马虎了事的员工要给予必要的处罚,以便对员工形成足够的威慑力。
2.2.66缺乏凝聚力的企业文化
若电力企业一味强调效率、效益,为调动员工积极性,采用单一的、传统的办法,即效益与酬劳挂钩,或以所谓高薪留住人才的举措,这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求电力企业的价值取向和自身观点的统一, 期望电力企业建设尊重知识、尊重人才的电力企业文化氛围, 形成员工间彼此关心,交往融洽,利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的电力企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。
另外,电力企业的激励机制、发展前景以及电力企业领导者的性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等因素,也会是造成人才流失的因素。优秀的领导会把工作重心放在选拔真正的人才,为企业所用上,而不是以个人好恶和其他因素代替正确的判断。
2.2.76政府对人才和电力企业的对接工作做得不细造成人才的流动
作为企业, 我们可以建议政府搭建平台, 包括经常开招聘会,提供网络平台,把电力企业和人才定期地聚集起来,以便推动人才尽可能地找到适合自己发展的岗位, 同时使电力企业能招到符合自身发展需要的人才。
3、结语
随着新世纪的到来, 电力企业之间的竞争已经越来越明显地表现为人才的竞争, 人才规划和发展已经提到电力企业的战略高度。无论是大电力企业还是小电力企业,都把人才当作电力
企业发展的第一要务。电力企业要发展,要扩大,必须要引入各种懂经营、知管理、知技术、懂法规的人才。由此可见,人才问题在当前十分突出,不可小视。
企业人才发展的战略2
中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。
调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司
20xx年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。
被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。
分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划
企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的`激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。
按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。
而针对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。
企业人才发展的战略3
（一）初期阶段，对于技术型企业，技术、产品方面更重要些，不仅是因为这些都能量化，容易出成绩，更是因为这些是创业者赖以坚持下去的信心源泉。他们对自己的新产品，充满信心，好像这个新产品就是自己的孩子一样，怎么看都很好。企业的老板就是技术发明人，这类企业，起管理比较粗放，也不完善。但老板很实在，很多事情都不自觉的亲历亲为。而管理服务型公司，他们的创业者一般是这个行业的专业人士，比如投资管理类公司，他们不需要租赁厂房和机器设备，也不需要培训大量的工人，但他们都是知识和智慧型的`人才，老板也是具体的决策和执行人，其他人力成本不高。
（二）发展阶段，前者更多的困惑来自市场开发，他们原有的创业伙伴，在市场推广等专业领域，一般不是很擅长，而销售需要考虑更加全面，企业发展离不开市场的大力支持。而市场推广需要市场化运作，而不是靠老板个人人脉可以解决的。没有市场，就没有利润，企业赖以生存的基础就没有了。而轻质产类公司，他们市场推广一般靠老板的人脉关系，而不是市场化的推广。
（三）成熟阶段，技术需要进一步改进，产品要开发一代，储存一代，技术再次成为企业发展的关键，相应的技术型人才的价值就再次被老板们所重视。而服务类公司，基本上不存在这样的问题，他们的事业一直都是在改进和创新中进行，每时每刻都在变化。
人才重要，但要在不同的阶段启用不同类型的人，否则，欲速则不达。比如企业初期阶段，很完善的管理制度，不仅无法激励大家，反而让大家感觉不适应！
企业人才发展的战略4
人才培养，为企业战略发展提供坚实支撑
世界500强企业中，有80%拥有或正在创建企业大学，用于培养和储备核心人才。20xx年，南方电网公司党组从战略高度出发，于4月成立南网党校（干部学院），7月成立教育培训评价中心，建设南网特色的高端教育培训平台和企业大学。赵建国董事长作出“以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设”的部署，将“人才支持”镌刻在公司战略的核心版图上，开启了一场加快人才培养、提升企业核心竞争力的“赶超之旅”。
构筑“一个体系”：逐步形成全网“大教育，
大培训”格局
为抓好人才这项先导性、基础性、战略性工程，党校自成立以来，在公司上级部门的指导和各兄弟单位的支持下，紧盯“提升员工岗位胜任能力”的目标，通过计划与实施、课程、师资、网络、基地五大要素建设，努力搭建全网一体化教育培训体系，提升对培训的计划管控和资源整合能力。
计划与实施子系统。围绕企业对队伍建设的新要求，及时把脉人才结构和能力短板，分析和整合优化全网培训计划，避免重复培训和资源浪费。20xx年梳理分析全网年度培训计划项目15363项。建立培训项目管理实施、档案管理、质量评估和证书管理等一系列制度，培训更趋规范化和标准化。
课程子系统。参与公司课程资源建设，形成课件模板、建设标准和现状分析，20xx年向全网推荐共享课件2560个；20xx年将完成覆盖公司各级管理人员的培训课程大纲和分层分类课程体系。
师资子系统。探索“以我为主、校企结合、社会补充”的师资建设模式，除邀请公司领导和各级专家等内训师外，融入清华大学、中央党校等高校、跨国公司高层、咨询公司专家等外脑，提升培训层次。开展师资库建设，目前全库收录7901位培训师（专兼职内训师7327位，外训师574位）和75家外部培训合作机构的资料。
网络子系统。建设以公司为主体、直属单位为支点的一体化网络培训平台，推进远程培训和培训管理信息系统实用化，构建以知识技能和实践案例为核心的知识库。20xx年完成了公司一体化网络培训和评价系统的科研及招标，同时在培训管理信息系统上实现了党校主办及承办的37个班级管理信息化，创建2305名学员学习档案，发布1102条分、子公司培训信息，促进了全网培训业务链的有机整合。
基地子系统。推进公司级综合类培训基地——增城基地建设，促成增城市政府解决历史问题，明确地块出让意向。项目立项及征地于20xx年获公司正式批复，建成后总面积11.1万平方米，涵括会议培训中心、模拟演练中心、学员宿舍、图书馆等功能模块，集管理干部培训、人才发展研究、职业能力评价考核和后备人才培养基地于一体。
做优“两项服务”：打造支持战略发展的人才
驱动力
企业大学不只是培训部门，是最有效的学习型组织实现手段，还是企业的战略工具，倡导“基于战略的持续学习”，注重整体绩效的提升。着眼企业大学的角色定位，南网党校致力于“服务公司中长期发展战略和人才发展规划”等“两项服务”。
20xx年4月，107名年轻干部走进党校“百名优秀年轻干部培训班”的课堂，这是公司年轻干部培养中人数最多、竞争最激烈、专业分布最广、培训内容最系统、方式最新颖、师资力量最强大、考核评估最严格、组织管理最规范的一次培训，开启了后备人才培养改革的新篇章。南网党校创造性策划了“咨询测评推动”、“课程活动联动”、“考核评估拉动”等“三动模式”，打通年轻干部培养的选拔、培训和评价关，同时灵活运用现场教学、实战模拟、专题研讨、境外考察、分类定制等培训方式，综合提升学员素质。学员培训后走上不同岗位，为公司战略发展提供了更有力的执行支持。
20xx年4月，获批纳入中央党校国资委分校序列管理后，南网党校举办了首期春季中青年干部培训班。培训以服务公司战略实施和干部成长为导向，以“两带来”问题为抓手，90门课程既涵盖中央党校分校制式课程，又融入了战略落地等企业特色内容，强化“靶心指向”和“行动学习”。20xx年初，南网党校4篇学员论文入选中央党校国资委分校优秀论文集，在14家央企党校中名列第三，得到了上级党校的高度认可。
20xx-20xx年，南网党校针对公司系统干部多为电力专业出身、知识结构相对单一的短板，举办县级及以上企业领导班子轮训班等32期，以及财务经营管理、依法治企等专题培训4期，培训1066人次，使各级干部加快成长为既有系统思维、创先意识，又懂经营决策、善带队伍和危机管理的领军人物。
在不到两年的时间里，南网党校创造了首期领导干部战略轮训班、百名班组长岗位素质提升班、高端技术人才研讨班等诸多南网培训的“第一次”，为公司人才发展“六大工程”落地作出了有益尝试，积淀了一定的经验。
作为企业的“管理大学”，南网党校还积极为公司管理和领导力发展提供咨询参谋服务。针对性开展系统外调研学习，引进先进的培训理念、经验和管理模式。以解决问题为导向，推进培训成果转化，将管理问题转化为干部培
训重要内容，形成管理案例集、论文集，为公司推进战略管理提供了宝贵的一手资料。
聚焦“三项攻坚”：加快企业人力资本增值
传统的企业培训存在培训与需求脱节、缺乏规划、有“形”无“实”等弊病，既造成浪费又没有效果。南网党校在公司人事部、人资部的指导下，将增强培训的针对性、实效性和前瞻性，提升对核心业务的影响力和贡献力，作为致力攻坚的重要课题。
为提升培训针对性，以员工岗位胜任能力分析为基础，将需求调研作为培训计划和教学方案生成的必经环节，满足岗位和个人双向需求。按培训对象将管理人员分为4层级、专业技术人员分18类、技能人员分9类，实施分层分类培训。两年举办培训66期，培训3420人次，初步形成由专题培训、后备干部培训和领导干部轮训等类别组成的“421”精品班次，以及以“问题解决型”导向、定制式课程、复合式培训方法为核心的培养模式。
为提升培训实效性，积极研发人才测评模式、标准和技术，建立南网特色的'自主人才测评体系。通过对培训班学员实施前测、后测和跟测，对需求形成合理性、培训计划针对性、课程开发适用性、办学形式可行性和教学质量等全面诊断评价，确保培训的全优化运行。两年来实施测评36个班，累计1800人，形成测评报告261份。同时，完成公司特高级技能专家选聘等招选聘考试测评考务工作3项，开展职称评审1942人。
为提升培训前瞻性，开展《公司干部岗位胜任能力评价题库建设研究》、《公司中高级管理人员课程体系建设》等9项课题研发，提升专业化水平。探索基于E-learning的电子课件资源建设等前沿理念技术，引进移动学习、社区化学习等新型学习和知识管理模式，使企业培训真正上升到终身学、自主学和无限制学习的层面。
基于员工岗位胜任能力和企业战略落地的培养体系，推动了人才素质当量、人才效能、人才结构等人力资本的大幅增值，成为企业核心业务以外的新的增长极，在为企业夺取战略发展高地的同时，也为员工提供了职业生涯的广阔机遇。
20xx年，在南网党校的积极申报下，公司获第八届中国企业培训与发展年会颁发的“20xx年中国人才发展最佳企业”称号。评审会认为：公司在推进教育培训改革、构建科学高效教育培训体系、实施分层分类大规模培训、提升教育培训工作水平等方面成果值得借鉴与推广。同时，中组部将公司年轻干部培养工作作为改革创新的典型案例，面向全国推广。这些也都无可争辩地证明了公司党组正确的决策：企业要发展、要升级，关键在转型、优势在人才、出路在培养。
南网党校将与南网一起见证企业改革和人才发展的历史延宕；作为人才培养的试验田和先遣兵，南网党校必将继续遵循企业改革的历史肌理，紧密把握公司人才决策的历史脉搏，扎实推进各项工作，树立教育培训品牌，为企业人才队伍的壮大，为公司发展战略的早日实现而不懈努力。
企业人才发展的战略5
摘要：拓人才市场，挖人才潜力，培养跨世纪的人才，成就跨世纪的 企业 发展 战略。
中国 计算 机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：
以实现良好的 社会 经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：
1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要 内容 ，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个 规律 ：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度
根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的.管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位， 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外 旅游 等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立 现代 化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应“集团化统一管理，分公司独立运作”的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现 问题 ，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务； 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。
在机构设置上，公司不搞“大而全”，公司两报两刊均只负责编辑及广告经营，而录入、排版、印刷完全依靠 社会 力量承做。专业化的知识结构、服务结构日趋合理，真正实行了“精兵简政，精兵强将”，不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。
人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步，难题不断，阻力重重。但不能因为困难和阻力就气馁，就停止。 目前 ，公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业，但IT媒体的竞争也愈演愈烈，若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革，就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势，就很难实现快速高效的发展，也形不成公司跨世纪的整体优势。在这方面，我们还要努力 学习 兄弟媒体的先进经验。愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才，实现跨世纪的企业发展战略。
企业人才发展的战略6
摘要：面对日益激烈的国际和国内的竞争压力，如何实现企业的持续发展，成为企业管理人员必须面对的问题。实施人才强企，是实现企业持续发展的重要战略内容。本文对当前形势下石油企业人才强企战略的实施进行了分析和探讨。
关键词：石油企业；企业可持续发展；人才强企
一、人才强企战略是石油企业可持续发展的重要内容
科技的进步和人们对生存环境的日益重视，使人们对经济的发展从单纯的强调发展速度转变为对可持续发展观的认同。经济的发展要考虑到当前和未来的需要，而不是以牺牲未来的利益来换取短期的发展。企业作为社会经济的重要单元也必须顺应这一趋势，在创造经济效益的同时必须考虑到与企业发展密切相关的利益相关者的要求，履行企业的社会责任。
人力资本理论认为，在经济发展中人才质量的贡献更加明显。拥有高素质的人才的企业，往往能够在残酷的竞争中占据先机，获得优势。人才的竞争已经成为企业间竞争的核心。石油产业具有资源约束性、风险性、国际性、规模经济性、范围经济性及战略性的技术经济特点。石油企业的发展需要高资金、高技术和高人力资源投入。面对石油资源的有限性，协调资源开发与环境保护；不断改进和应用高科技手段；协调石油企业的资金和人力资源的投入，才能使石油企业既保持发展的速度又拥有良好的发展前景。石油企业必须加强实施人才强企战略，不断地培养和发掘适用于石油企业的特色人才，为企业的可持续发展注入活力。
二、影响石油企业可持续发展的人力资源障碍
当前我国石油企业人力资源整体状况仍然存在一些问题和不足，主要表现为，员工队伍整体素质不高，结构不尽合理；管理体制机制不健全；人才流失现象严重等。这些问题很大程度上制约着公司人才强企战略的实施和企业可持续发展目标的实现。
1、员工队伍整体素质不高，结构不尽合理。虽然大多数石油企业人员数量较为充足，但员工整体素质不高，结构也不尽合理，适用和胜任的骨干型员工数量不足。管理人员队伍中，一般性管理人员数量过多，掌握现代管理知识，具备一专多能的复合型经营管理人才缺乏。专业技术人员队伍中，基层经验丰富，学术水平较高的资深专家、学术带头人较少；现场经验丰富的专业技术人才匮乏。操作人员队伍中，初级工和无技能等级人员比例高，操作人员队伍整体技能水平仍然有待于提高。
2、管理体制机制不利于人力资源的有效开发。石油企业在管理体制上存在局部管理层次过多，运行机制复杂等问题，体制上的人力资源浪费情况较为突出。管理职能及生产单位划分过细，机构编制管理不科学，职能业务规模和编制规模存在矛盾；体制架构受脱离于生产经营需求之外的人为因素影响较重；骨干员工的能动性发挥不充分，管理机制运行效率不高。
3、人力资源开发管理体系不健全。企业长期在计划经济体制下运行，管理体制和经营体制还不能完全能适应市场经济的要求，人员结构未得到合理调整，人才的培养、使用、开发、管理等制度不健全，缺乏明确、系统的规划和长期有效的人力资源管理配套体系，人才合理流动机制受到制约，渠道不畅，导致一些重要专业人员在岗的满意度还不够高；内部分配机制不尽科学、完善，薪酬激励不到位，特别是对关键岗位人才缺乏长效的薪酬激励机制。
4、企业环境和企业文化中的亲和力仍然缺乏。石油企业作为资源采掘性行业，在地理位置偏僻，长期从事野外作业，工作条件和工作环境比较艰苦，人才的精神生活和文化生活比较单调，而且基层企业往往受到各种限制，难以满足员工的精神文化需求，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，人才对企业的认同感、归属感不强。
5、人才流失状况加剧，人才队伍不稳定状况趋于明显。表现为：高学历层次、石油主体和重要紧缺专业人员流失多；关键技术岗位人员流失多；年富力强的工作人员流失多。
三、实施人才强企战略，推动石油企业可持续发展
（一）以石油企业可持续发展为核心制定人才强企战略
人才强企战略是企业可持续发展战略的重要内容，人才强企战略要以企业各阶段的发展战略和长期可持续发展战略相协调。一是要更新观念，保持人才理念的先进性。先进的人才理念是企业人力资源优化的前提。石油企业实施人才强企战略，必须要坚持以先进的人才理念为指导，立足于自身改革与发展的实践，积极探索更为科学的企业人力资源思想和管理理论，不断实现理论创新和管理创新，树立人才是企业首要资源的观念。二是要处理好人员总量增长和人才整体素质提高的关系，大力加强人力资源开发力度。保持人才队伍的适当规模和合理结构。三是要通过制度创新，积极探索人才开发的新思路、新方法，建立健全人才引进、培养、使用、评价、考核、激励及人才储备体系。四是要通过石油企业核心人才队伍的建设，提高石油企业人才队伍的整体素质。依据石油业生产的特点，加强核心人才的培养和队伍建设，制定高、中、低多层次的人才队伍建设规划。以培养造就高层次人才，带动人才队伍的全面发展，为石油企业的可持续发展提供人才保障。
（二）强化石油企业人力资源开发
人力资源管理和开发使人才强企战略实施的具体操作，要改变传统的管理观念和方式，从人力资源工作的各个环节入手，全面提高人力资源管理和开发的效果。
1、从招聘入手，选用适当的人才
人员招聘是企业选拔人才的重要渠道，企业要依据自身的特点，合理安排招聘计划，选择适用的人才。在招聘过程中，学历是多数企业的首核条件。拥有较高学历的人员一般具有较强的专业知识和理论水平，但是，高学历人员的高流动性和不便管理也成为多数企业头痛的问题。企业对人才的需求包含着不同的层次需要。根据企业的发展阶段和业务特点，合理的设计企业发展的人员学历结构，不能单纯强调学历。“用人择之长”，在考虑学历结构的同时，注重发现应聘人员的特点和长处。做到选人之长，用人之长。做好人员招聘工作，在人员招聘的同时，要使应聘人员充分的.了解企业的发展前景，行业特点，文化内涵。同时要尊重客观事实，对企业发展的夸大性宣传和对应聘人员的盲目许诺往往会为人才的流失埋下隐患。
2、建立和完善企业内部人才市场，优化人才配置
以内部人才市场为依托，实行企业范围内公开招竞聘，形成人才劳动力市场化配置新机制，使人力资源配置更公开、公正、透明，更具激励性和挑战性。通过公开招竞聘机制的建立和优化，实现人力资源的市场化配置和合理有序流动。在人员配置上合理制定企业各业务单位各年度员工总量计划，并以此为依据，实行人力资源的合理配置。坚持严格总量控制，对缺员单位补员，实施人员富余单位向缺员单位的集体劳务输出、人员划拨或集中选聘，实行分企业内部现有人力资源挖潜。
3、企业培训与员工自我成才相结合选聘的人才要与企业的实际工作完美结合，才能够充分的发挥人才的潜力，为企业带来实际的利益。同时，企业培训也是企业内部人才发现和培养的重要途径。企业要根据人才的特点制定合理的职业生涯规划并根据人才发展的不同阶段进行观念和业务培训。人才培训的形式多种多样，专业理论培训、专业技能培训、轮岗培训等是比较正式的培训方式。企业要依据自身体特点发现和使用诸如谈话、帮带等非正式的培训方式。正式的和非正式的培训相结合，不拘泥某种固定的方式，使员工在工作和生活中潜移默化，提高培训的实际效果。
企业要鼓励员工的学习意识，鼓励员工通过业余时间的自学和社会培训，不管的提高自身的知识水平和知识结构。一些企业往往担心员工一旦获得了较高学历和技能，就会“跳槽”，因而限制员工自学和参与社会培训。这种做法非但不能减少人才的流失，还常常会加大人员的流动性。企业要对员工的自我成才加以引导，鼓励员工通过自学加强业务水平，开放的态度能够不断地吸引人才的加入。同样，开放的态度也是留住人才的重要因素。
4、实施动态考核和薪酬管理
传统的人员考核方法，强调对考勤、利润及计划完成情况进行考评管理和奖励。在这种考核的方式下常存在：绩效考核指标设置的不合理；过分重视量化指标的设置；员工为完成任务的短期行为；考核阶段的员工关系不睦等诸多问题。这种考核既不利于人才的培养和监督，更不利于企业的长期规划的实现。
动态考核将对员工的短期目标和长期目标相结合，在保证长期总体目标的前提下，根据当时的具体情况对员工的业绩和任务完成情况进行考核与评估。同时动态考核强调考核的随机性和不确定性，能够比较有效地杜绝应付考核的突击行为。在实施考核的过程中，要避免“为考核而考核”的误区，考核不是目的，通过考核发现问题，解决问题才是考核任务。把考核作为一种监督机制，注重考核的公正性，合理性，将考核的普遍性和随机性有效结合才能通过考核促进员工业务水平的提高，通过考核培养人才，锻炼人才。
企业薪酬制度要注重效率与公平的结合。坚持按劳分配为基础，参考市场和同行企业的薪酬水平，根据企业自身的特点和人才的贡献，鼓励创新，鼓励竞争，合理拉开收入差距。对核心的技术人才，关键的管理人才和对企业有特殊贡献的人才，要充分从薪酬上肯定其为企业的贡献。同时，要明确区分薪金和奖励的不同，薪金以岗位为基础，体现岗位的价值。奖金要以贡献大小为依据，“奖要奖在明处”，奖励要公开公正，要健全对人才奖励的监督机制，才能充分体现出薪酬制度的示范效应和激励效应。
5、以企业文化增强凝聚力，构建和谐的工作氛围
要实现企业的持续发展，保持和扩大人才队伍是关键。依靠单纯的物质奖励不能完全的实现这一目标。在越来越重视工作和生活质量的今天，人们在重视物质的同时，对工作的环境和工作的气氛同样有着更高的要求。作为企业精神力量的企业文化，担负着重要的任务。
企业要以前进，向上、进取的企业文化，以良好的团队精神和合作精神，不断地为员工提供舒心地工作氛围。以人文关怀和情感认知，形成为广大员工认同的企业哲学和企业价值观，以先进的精神文化充实员工的精神世界，提高企业的凝聚力和向心力。
参考文献：
[1]林枚,祁建民.天津高技术产业人才开发效果评价与对策研究[J].天津商业大学学报,20xx(1).
企业人才发展的战略7
摘要：专业的物流人员是企业物流战略实施过程中的关键要素。本文以提升企业物流管理效益为目标，针对物流人员发展现状，结合物流战略本身的特性，提出培训物流人员并建立物流人员激励机制的企业物流人才发展战略。
关键词：物流；人力资源；发展战略
通过降低物流成本来降低企业运营成本是绝大部分企业加强物流管理的初衷。实践当中，企业选择物流外包虽然在短期降低了公司的营运成本，但却丧失了对物流的控制，并伴随管理风险的提高，从而使公司总成本上升。因此，企业建立自身的物流管理体系，或强化对物流的控制，成为有效降低企业长期物流成本的途径。其中，企业物流人才的发展，则成为企业物流战略实施的重要要素。
一、企业物流人才现状
近年来，我国现代物流迅猛发展，物流业的交通设施及工具、仓储设施、商业网点、配送体系和信息技术、配套服务设施等方面均已取得了长足进步。但对于大多数企业来说，物流属非核心业务，根据中国物流与采购联合会的调查，企业有18%的原材料采购和16.1%的产成品分销物流是借助专业物流企业进行。企业实行物流外包，从现实来看，既是社会分工进一步细化和物流业快速发展的结果，也是企业缺乏专业物流人才的无奈之举。
随着物流业整体技术的提升，特别是物流信息技术的发展，专业物流人才缺乏的问题日益凸现。根据中国物流与采购联合会的权威预测，中国的物流人才缺口为五百万左右，其中高级物流人才缺口约为四十万左右。以上海为例，尽管物流及相关从业人员已达80万，若按香港目前物流及相关从业人员占总人口13%的比例计算，到20xx年前后，上海物流及相关从业人员数量至少要达到180万?。
从企业物流人员的构成上来看，虽然我国物流从业人员群体数量具有较大规模，但是物流从业人员素质普遍较低。上海和北京是我国物流行业发展较快并且相对领先的地区，大专以上学历的物流从业人员占第三方物流企业从业人员的比例分别不过是21%和19%，国内其他地区的比例更低。而其中具有物流专业教育背景的更是微乎其微。
二、企业物流人才的发展战略
结合我国物流业的发展及物流人才供需状况，加强企业基础物流工作人员的业务培训和健全物流人员管理制度，成为企业物流战略实施的重要要素。
1.物流高级管理与物流操作人才的培养两者并重
物流是一个囊括了采购、仓储、运输、包装等方方面面功能的管理性工作，既需要高级物流管理人才统筹规划，也需要中层物流人员的技术革新，更离不开一线物流人员的实际操作。目前，国内物流教育普遍存在着重视中高级管理人才培养而忽视物流操作人才的培养。基于现代物流业的发展，特别是基于发达国家物流业的发展，电子商务将与物流紧密结合，最终实现商品实体流、信息流、资金流和人才流的统一。企业吸收中、高级物流人才，能促使企业物流管理适应物流信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的发展。
同时，物流业属劳动密集型和技术密集型相结合的产业，在物流从业人员中，75%～85%的人员是在从事操作岗位的工作。随着物流信息技术的发展以及企业提升物流服务质量的要求，对物流操作人员的素质要求也在迅速提高。因此，企业对现有员工，特别是企业一线物流操作人员进行有针对性的培训无疑是一条必要的途径，这样就既缓解了物流人才严重缺乏的瓶颈，也给企业的物流的可持续发展铺平了道路。对许多传统模式下的物流工作人员，企业首先应利用他们多年从事本部门工作的实践经验，从一线培养基层的现代物流人才。另外，企业可以对员工进行在职物流从业资格认证的培训。必要时，还可以把一些有培养前途的员工送出去进行较长一段时间的培训，接收正规的物流学历教育。
2.健全物流人员管理制度
物流工作诸多环节是一些基础性劳动，基层职位的要求不高，人员供应量大，致使在人员招募过程中，常常选择能力高于职位需求的人员。而中高层职位要求较高，人员供小于求。在薪酬方面，很多人对加入物流企业获得的回报拥有比较高的期望。然而，不少公司薪酬结构单一，缺乏长期激励措施。物流人才的短缺、物流人员构成的特殊性以及物流人员薪酬制度的特点，使得人才的争夺尤为激烈，尤其是那些拥有多种专业技能和丰富经验的人才流动性更大。因此，企业加强对物流人员的管理，特别是激励机制的.建立对企业物流人才的稳定至关重要。
激励机制是提高员工满意度、增强员工忠诚度，留住人才必不可少的要素。对物流工作人员员工激励机制的建立，企业可统筹兼顾、分而治之。即在形成物流工作人员整体激励机制的同时，针对不同岗位建立有针对性的激励制度。整体激励机制的建立应首先建立按岗进人，做到人尽其才，才尽其用。另外，包括公平公正的竞争性薪酬福利计划、科学适用的绩效考核、有针对性的持续不断的培训、清晰的职业发展道路、规范化的管理、多样化的工作设计、良好的企业文化等，努力为物流人员创造内部发展空间满足其职业生涯不断延伸向上发展的需求。其次，对物流高级管理人才与物流一线操作人员进行需求调研，合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法。对高层次物流管理者，可在一般薪酬福利的基础上结合股票期权等激励手段，使之形成与组织长期合作的伙伴关系，减少员工的流动性。对一般物流操作人员而言，通过充分的授权，根据其完成规定任务目标、履行岗位职责、管理水平等不同的管理服务效果，给予奖励，并在薪酬奖金上反映出来。
三、结束语
企业物流人才的发展，是企业物流战略实施的关键要素。基于当前企业物流人才及物流人才市场的供需现状，加强对企业物流操作人员的业务培训，强化物流人员管理，是企业当前物流人才发展战略的可取之径。
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