公司薪酬管理制度

时间:2018-05-22 08:31:05 薪酬管理 我要投稿

有关公司薪酬管理制度

  薪酬管理制度的设计是企业人力资源管理过程中的一项具有挑战性的工作,需要有一套完整的、正规的程序来保证其质量,下面小编整理的有关公司薪酬管理制度,欢迎来参考!

有关公司薪酬管理制度

  1企业薪酬策略的制定

  企业薪酬策略的制定,对后续环节起着非常重要的指导作用。此时企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件,为后续环节提供原则和方向。

  1。1薪酬水平策略

  薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:

  (1)市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业,其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。

  (2)市场跟随策略。采用这种策略的企业,一般都建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐,保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。

  (3)成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略,采用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。

  (4)混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。

  1。2薪酬结构策略

  薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬结构策略主要包括有:

  (1)高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型,浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分,薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型,此时员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。

  (2)高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,浮动薪酬等处于非常次要的地位,员工收入非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

  (3)调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时,这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

  此外,企业在薪酬结构设计时,还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略,此时如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型,对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。

  1。3、策略因素

  薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。

  (1)战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致,不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

  (2)文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围,一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。

  (3)市场竞争因素。包括市场薪酬水平、此时市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。

  (4)价值因素。指企业必须支付薪酬的因素,一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。

  2企业薪酬设计原则

  企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则,这些原则包括战略导向,经济性,员工价值,激励作用,相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。

  (1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析,制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。

  (2)经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

  (3)激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时,要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。

  (4)外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬在市场上具有一定的'竞争力,这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。

  (5)团队原则。在合作性企业中,人员能够认识到只有通过团队协作,自己才能获益。尽管从激励效果看,团队奖励比个人奖励效果要弱些,但为促进团队成员的相互合作,防止员工间工资差距过大,导致部分员工的心态不平衡,有必要建立团队奖励计划。

  (6)双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言,员工希望获取高报酬来体现自己的价值,企业希望有效利用资源和降低成本,以“较小的投入获得较大的回报”。

  3企业薪酬岗位设计

  岗位设计是在企业组织机构设计的基础上,将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务,再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位,同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系,从事这些岗位的人员应具备那些基本条件,以有利于整个组织顺利有效的运转。

  4企业薪酬岗位评价及方法

  岗位评价是在岗位分析和描述的基础上,对岗位本身所具有的特性,如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价,以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中,一是要真实、客观地反映岗位的相对价值,而不是绝对价值;二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价,反映岗位的内在价值;三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应;四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多,但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素,是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种:

  (1)排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断,根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。

  (2)分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列,为各个等级设定明确的标准,明确本等级岗位的难易程度和职责要求,然后将各岗位与标准进行对比分析,将其归并归入相符合的等级的过程。

  (3)因素比较法(层次分析法)。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法,可作为是对排序法的一种改进。

  5薪酬调查

  薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题,以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区,尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料,也可以是抽样采访、问卷调查或者是招聘信息等。

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