让明星员工变为明星管理者
在组织中人们往往会被提升到他们不能胜任的岗位。特别是往往有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。对我们来说，彼得理论可以作为一种告诫，无论是企业还是个人都不要轻易草率地进行选拔和提升。
案例中的黄强无疑是一个典型的例子。从卓越的销售明星，被提拔到销售经理，最后又黯然申请返回原职，一系列的变迁彰显出一个无奈的事实——黄强未能走出彼得原理的怪圈。
“以前，我觉得上班是一件非常快乐的事情，有志同道合的同事，有和谐的办公环境，但是自从当上这个经理之后，我觉得上班是一种折磨，我宁愿回去做一个普通的销售员。”
从黄强申请返回原职的这段总结论述中，我们看到了黄强在晋升试用期中经历的痛苦、反常和极度的不适应。因为如果不是迫不得已，没有人会把晋升看成是对自己的折磨和惩罚。
那么，我们不禁要问：是什么导致了这样的现象？在这一过程中，作为个人，黄强做错了什么？作为组织，公司又做错了什么？我们的组织为什么会让一个卓越的明星员工变成一个无能的管理者呢？
因此，作为典型的彼得现象，我们不能仅仅将黄强的遭遇作为个案进行讨论，而应从系统层面去审视企业的选拔政策，从中找出症结，建立起卓有成效的选人用人机制，最大程度地规避彼得现象。
一、系统地审视各类岗位的职责与任职条件
企业要有效地选拔一个管理人员，就需要对补充的职位的性质和目的有一个清晰的了解，必须对职位所要求的条件进行客观的分析，并尽可能确定好明确的工作内容以适应企业和个人的需要。
案例中，公司基于卓越的绩效表现给予黄强晋升的机会，但没有看到公司就销售员与销售经理的岗位差异进行详细地分析与说明。从案例中黄强本人对销售经理的描述和设想来看，黄强并未深刻地理解晋升的岗位跟以前岗位有什么不同，只是简单地认为任务多一点，对销售经理的角色的认识也很不到位。
因此，企业的人力资源部门在晋升及选拔管理人员的过程中，需要跟晋升人员进行充分沟通和解说，让双方都了解“在这项新任工作中必须做些什么？怎么去做？需要什么背景知识、什么观点以及才能？将会碰到什么问题？一般采取什么方式解决问题？……”
只有晋升人员了解了新岗位的不同职责和要求，才会充分作好心理准备，在工作中逐渐转换角色，从不同方面去补充新的知识与技能，从而在一定程度上规避了彼得现象。
二、确定选拔管理人员的系统方法
许多企业在进行管理人员的选拔时，往往缺乏系统性和前瞻性，经常陷入被动晋升状态。如人员离职、公司发展突然加速等导致的被动晋升。在这种情况下，由于选拔机制不健全，没有进行前瞻性的人才梯队建设，面对管理人员的缺口，企业往往不知所措，盲目地进行人才晋升，这样的结果往往造成巨大的管理浪费，彼得现象频频出现。案例中奥雅贸易公司的晋升，就是这样的情况。因此，作为企业，尤其是人力资源部门，需要在反思下建立起系统性的人员选拔与培育机制。
1）制定前瞻性的管理人员晋升人数和类型的计划
一个企业需要多少管理人员不仅取决于企业的规模，也取决于组织结构的复杂程度，扩大规模的.计划以及管理人才流动的频繁程度。
人力资源部门可以根据企业内部的各类历史数据计算出各岗位类别所需的不同人数，岗位变迁情况，从而确定年度的晋升计划，以便企业有足够的时间对候选人进行客观的评审，从而选出最合格的人员。
2）制度管理人员的储备计划
许多企业为了生产经营的需要，都储备了一些原材料和制成品的库存，并对库存进行详细的数据分析。然而却很少有企业去进行人力资源尤其是管理人员的储备和分析。企业管理者们也很少去了解下属的结构构成。
鉴于管理人员对企业的重要性，企业可以制作人力资源储备力量图表，随时了解管理力量的潜力，并显示出各类管理职位以及每个在职人员得到提升的可能性。
上图即是一个典型的人力资源储备图。人资经理可一目了然看到他在人事安排的职能方面所处的情况。接替他工作的人可能是招聘主管。而招聘主管又有一个准备提升接替他的人选。绩效主管是那种经常受欢迎却不具晋升条件的人，他的位置阻碍了他下面的一位现在就可以晋升的下级。
通过这样的图表分析，我们就可以全局地审视到一个企业人员配备的总体情况，并很容易看出谁是准备被提升的人员，识别并防止上司扣压可提升的下级人员的情况，并立即制定招聘和培训计划，以确保合格的管理人员人选。
3）与晋升候选人进行充分的信息沟通
在晋升前期，与候选人进行充分的信息交流是必须的。企业方一方面可以就工作内容、潜在的挑战因素、局限性及不利情况等跟晋升者作一个说明，以使其对工作有更深入的理解；另一方面还可以就晋升者对新工作的了解程度、技能、能力状况、管理天赋和过往的业绩进行更深入的探讨和了解。这样的交流可以让晋升者更好地理解工作岗位并作好充分的准备。
三、确定新岗位的应知应会，进行晋升培训
企业健全的培训体系是引导晋升者迅速适应新岗位的强大武器。通常而言，晋升者面临着一个更大的平台和挑战机会，其内心兴奋的同时也会带着一丝不安。因此，企业人资部门在作出晋升决策时，需要认识到这一问题的重要性，应制定好详细地新任人员的培训计划。
通常而言，一个健全的晋升人员培训计划应包含通用的公司管理文化培训、基础管理培训、专业管理项目、晋升准备项目等方面。无论晋升人员是来自内部还是外部，通用的企业文化培训能让其站在全新的角度更深刻地理解公司；基础的管理培训能让一些没有管理经验的晋升人员意识并学会一些基本的管理方法与技巧（像案例中黄强就没有经历这样的培训，以致于连简单的原则问题但未能处理好）；专业管理培训则让晋升人员了解到在各类不同的部门履职需要的专业化管理知识与技能；晋升准备项目则让晋升人员作好各方面的准备，进行角色转换和适应力的提升。
晋升培训项目
目的
通用文化培训公司文化、哲学、管理风格，深刻理解公司管理文化，认同公司管理哲学与理念，基础管理培训基础管理技巧、方法。掌握、理解基本的管理知识与技能，专业管理培训，晋升岗位的应知就会、专业化的管理知识与技能，掌握本部门所需的特色管理知识技能技巧。晋升准备培训，晋升准备、角色转换、EAP关怀，减少晋升人员角色转换时间，增强其管理信心。
晋升岗位的挑战、个人能力的缺失、新角色的不适应等都是导致案例中黄强晋升失败的原因。但从深层次分析，我们不能将原因完全归咎于黄强个人因素。如果在任何事情上，管理者都去期望个人去自我完善，而不去从制度层面进行完善规避，那么这样的管理水平只能停留在人治阶段。只有通过制度的完善，识别晋升者迫切的培训需求，让每个晋升者在其困惑时都能接收到来自企业管理层、制度等各方面的自动的人性化关怀，才能使“明星员工”变成“明星管理者”，才能让“明星企业”变为“百年的明星企业”。
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