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天花板员工管理
首先说天花板员工，如何定义？价值评价一直是人力资源非常难的工作。如何说这个员工到了天花板？是因为公司的职级制度让员工被天花板了？还是因为过度提拔而使得员工在个人能力的天花板上撞得头破血流？或者是本身该员工失去了其在企业内的价值？
其次，如果能够发现天花板，这种天花板的员工管理就不难了。来看天花板，一个是公司给出的天花板，一个是员工本身能力的天花板，还有就是本身这个职位就设定天花板了。另外，我们再从企业的发展来看，天花板是固定的吗？实践中，我们可以根据不同的类别和情况，可以进入深入研究和策略安排。
刚刚有朋友谈到天花板取决于与该员工上司的关系。而我一直比较悲哀的是：中国很多企业的管理和员工职业发展还处在揣摩所谓领导心思的阶段。从这点说开去，我一直更为悲哀的是：很多所谓人力资源的专家，对战略、经营、企业文化经常自诩为“门外汉”。作为企业的眼光，我判断的价值标准是：价值。人力资源工作的价值和目的是什么？是所谓的先进的人力资源工具，技术和方法？还是企业战略目标的支持，甚至帮助企业获取战略能力。甚至是将人力资源甚至升级成人力资本的经营成为企业获取成功的一种强有力的理由？如果连本身工作的价值和目的都不在行，他所谓专家的价值有能够有何体现？
比如，说到今天的话题，很多所谓的专家，会从天花板员工的管理这一狭隘的管理方式出发，会有所谓的很多办法，这些办法可能更多的是从员工管理的技巧来考虑的。而从企业的角度，您的价值核心是管理天花板的员工，还是管理好这些“天花板”？如果我们深入来看，天花板是怎样形成的，包括天花板对企业发展来说的制约作用，可能会是另外一种收获。而且，天花板表面上来看，是员工职业发展的天花板，而实际上呢？更多可会成为企业发展的天花板，或者会成为企业发展的非常大的制约。
如果换个角度，从管理“天花板”的角度来看今天的话题，也许会是另外一种考虑或者策略。企业的天花板是由什么构成的？这里面有本身的人力资源管理或者提升机制的问题，有员工或者组织培训开发机制的问题。当然，这个可以用现在很多企业在做的任职资格体系进行建设。另外，还有本身企业对自身能力管理的问题。有企业本身发展的问题。从能力管理角度来看，不同的战略阶段，您的能力矩阵如何？突破方式和策略怎样？从企业本身发展来看，不同阶段能够提供给员工持续发展的机会怎样？这些持续发展的机会有怎么根据能力矩阵和员工职位体系进行落实？以上是企业对“天花板”的管理。将这些工作做好之后，再来看天花板员工的管理。要说到矛盾，在人力资源对企业发展没有给力的情况下，是有矛盾的。如果人力资源已经对企业发展给力了，这就不是矛盾。人力资源要做的工作：做强员工的发展和企业的发展的相关性。和企业无关的员工发展是要进行有效摈弃的。为什么我会从天花板来看这个问题？我的观点是：并不是所有的天花板员工都要进行激励或者管理。与企业发展无关的天花板员工，会有不同的策略。
刚刚有人谈到因人设岗是解决员工天花板问题的一个重要的手段。我认为，说到因人设岗，背后的意义是因价值设岗。员工的价值，有些是运营中体现的，有些是资源上体现的，有些是文化上体现的，当然还有很多种体现形式。这些价值，都具有指向企业战略目标或者企业经营目标的特征。因为要获取员工背后的价值，所以设岗了。
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