管理者让员工扮演合适的角色
机构臃肿会导致权力要素在多个层面被截离，授权的效果就会被大打折扣。
所以，当企业发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员。
从这一点上讲，微软的做法堪称楷模。
其实，在微软的经营早期，比尔·盖茨往往事必躬亲，但随着公司规模的扩大，权责下放变得愈来愈重要。实际上，比尔·盖茨从20世纪80年代末就开始关注这方面问题，并采取改进办法。在微软内部，一般员工与管理人员之间并无不可逾越的身份界限，比尔·盖茨鼓励每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工从事管理工作。
在美国，微软被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，60％的管理人员是从基层做起的。”因此，微软在用人上注意的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
正是这种知人善任，为绝大多数员工提供机会的用人策略，使微软一举成为世界IT业的巨头，为进一步的全球扩张奠定了坚实的基础。
在微软每年新引进的人才中，应届毕业生占绝大多数，这注定了它的员工以年轻人为主力。比尔·盖茨为了帮助这些年轻人发挥自由创造的力量，并在公司找到最适合自己的位置，可谓是煞费苦心。他始终知道，在微软这样集高技术、高智力为一体的公司，保持员工的积极性和创造性至关重要。
“培训”是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是“不管员工是什么专业的，都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”。在微软，它的熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，这些熟练员工除了做好本职工作，还要担负起教导新雇员的责任。微软还会不定期举行“蓝碟”午餐会，那些经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验，大家互相探讨共同学习——这些交流有时候看起来更象是学术辩论会。微软这种互帮互助的氛围极大地调动了员工的工作积极性。
其实，微软培养人才的方式正是一种“大人才观”，值得我们深刻思索。这种观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。所谓的“大人才观”，就要求我们的企业管理者在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚，明确两条思路：其一，全方位地认识人才在企业发展中的重要作用，改变过去那样狭隘片面的人才观念，更新用人方式，断拓宽用人渠道。事实上，一些素质很高的员工之所以不能充分发挥作用，究其原因，还是管理者不善管理的问题，是管理者的素质问题。同时，随着社会的不断进步，企业面临的情况变得愈来愈复杂。所以，掌握各种知识的复合型人才，也将成为企业发展不可或缺的主要因素。其二，以往很多企业常常强调引进人才，而忽视对人才的培养，在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。微软的做法应该让我们深思。高度重视企业内部员工的主体地位，全面释放内部员工的能量，就能够有效地提升业绩。
其实，对于任何一家企业来说，愿不愿在培养人才上下力气、花本钱，也是检验企业领导者的事业心和管理水平的重要标准。那些庸碌无为、目光短浅的管理者，往往把培养人才视作“远水不解近渴”，甚至认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资。他们往往只顾使用，不管培养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越用越少，最后灯光越来越弱。而那些有事业心、有远见的管理者，懂得培养人才是百年大计，晓得“磨刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。确实是这样的.。就像比尔·盖茨所说的那样，“不管员工是什么专业的，都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”，所以对人才进行培养、培训，就是用好人才的关键环节。
很多公司并不懂得知人善任，这也使员工之间很难建立团队精神，结果整个公司象一盘散沙，难以取得大的成就。一般说来，大的公司总是更容易陷入管理不善的困局，因为员工的士气难以被提升，但微软却拥有很高的士气，在那里，每个员工都非常专注地坚守他们自己的岗位，每个人都有自己的任务和目标，他们非常单纯和单一地奔向目标，乐意为自己的工作负责。
知人善任才是领导者的魄力，你如果也想成为比尔·盖茨那样的人，那么，你一定要明白“人尽其才，物尽其用”的道理，让合适的人在合适的岗位上做合适的事，这样才能避免在工作中走弯路，帮助你的事业顺利走向成功。
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