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员工考勤奖励制度
在生活中，很多地方都会使用到制度，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。拟起制度来就毫无头绪？以下是小编收集整理的员工考勤奖励制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
员工考勤奖励制度1
今年以来，我们街道党工委着眼于新形势、新任务的要求，从建立科学完善的利益导向机制入手，积极探索新形势下加强社区干部管理的新模式，实行了社区干部经济待遇与其德、能、勤、绩、廉“五挂钩”制度，把社区干部任期目标承诺和践诺奖惩制度落到了实处，促进了干部作风的转变，推动了社区工作的顺利开展。
一、适应新形势，不断提高社区干部管理的规范化水平
近年来，我们在社区干部管理制度化、规范化方面进行了大量的有益探索，出台了一系列管理制度，取得了显著成效。但是，随着市场经济体制的确立和逐步完善，一些管理制度已相对滞后，特别是任务目标不明确、考核措施不到位、工资待遇等与形势的发展越来越不相适应。主要表现在三个方面：一是工作目标不明确。个别社区干部工作无明确目标，被动应付，缺乏事业心、责任感，意志消沉，精神不振，不思进取，安于现状，出现了当一天和尚撞一天钟的现象。二是分配不合理，报酬较低。造成部分干部心理失衡，不能一心扑在集体事业上。三是管理上没有抓手。一些管理制度得不到落实，个别素质不高的干部认为党工委、办事处现行的社区干部管理制度触及不到自己的切身利益，不服从管理，破坏劳动工作纪律、违反政治纪律的现象时有发生。
以上这些问题的存在，原因是多方面的，其中没有明确的目标责任、缺少一套严细的监督考核制度和奖优罚劣的工作机制是直接原因。为解决这一问题，党工委按照区委关于落实任期目标责任制和践诺奖惩制度的要求，结合社区换届选举，出台了《关于对社区干部经济待遇实行德、能、勤、绩、廉“五挂钩”制度的暂行规定》，对社区干部工资待遇进行大胆改革，建立起比较科学完善的任期承诺、目标考核和奖惩兑现机制。一是在任期目标上实行双向承诺制。新一届社区两委换届之后，各社区两委班子根据全街道年度经济社会发展的总体目标和要求，结合本社区实际，科学制定两委班子三年任期目标和年度工作目标，与党工委、办事处签订了《任期目标承诺书》和《年度目标责任书》，向街道党工委、办事处作出承诺。同时，将《任期目标承诺书》和《年度目标责任书》通过公开栏、居民代表会议等形式进行公开，向全体居民作出承诺。二是在目标考核上实行践诺审计制。我们把对社区干部在德、能、勤、绩、廉五个方面的要求列为目标责任书的重要内容，每天一考勤，半年一评议，每年一审计。对社区两委班子的考核方面，把年初党工委、办事处分解下达给各社区的任务指标连同各社区年度重点工作计划一起列入目标责任书，社区党支部书记、居委会主任分别与街道党工委、办事处签字划押，立下军令状。党工委、办事处半年督促检查，年终综合审计。从而做到了目标责任书上承诺什么，党工委、办事处就审计什么，增强了考核工作的针对性和社区干部践行承诺的压力感。通过实行“五挂钩”制度，解决了过去个别社区干部不出工或出工不出力的问题，改变了干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的不合理现象，进一步激发了广大社区干部的工作热情。
二、强化“五挂钩”管理，把践诺奖惩责任制落到实处
社区干部的自身形象如何，是群众衡量党和政府形象的一把尺子。而社区干部的形象，主要是通过其德、能、勤、绩、廉五个方面表现出来的。因此，党工委紧紧抓住这五个方面，将其作为社区干部公开承诺的重要内容，明确标准，严格考核。
（一）合理确定工资标准
为使社区干部工资结构更加合理，党工委借鉴企业管理模式，将社区干部工资改为结构工资制，由基础工资、评议工资和奖励工资三部分组成，评议工资为基础工资总和的20，奖励工资为基础工资总和的40。
在工资标准的划分上，根据街道的实际情况，党工委按照社区规模和工作量大小，将社区干部基础工资划分为1000人以下、1000人至20__人和20__人以上三个档次。在同一个社区，按照各职位的职责和责任，分支部书记，支部副书记、居委主任、计生主任，其他两委成员，综治办副主任、调解主任、妇女主任、民兵连长、团支部书记、计划生育服务员，其他临时聘用人员五个档次，适当拉开差距。使工作量不同、职位不同、责任不同、报酬不同，工资标准更加科学合理。
在社区干部职位设置上，党工委大力提倡社区两委成员兼任社区群团组织和社区其他组织负责人，根据班子成员的特长和工作性质，可一人兼数职，兼职的按所兼任职务的最高标准发放基础工资，减少了社区干部职数，减轻了社区级负担。实行“五挂钩”制度后，各社区居共精简人员42人，每年可减少工资开支20万元。
（二）严格考核，实现经济待遇与德、能、勤、绩、廉相挂钩
1、基础工资的考核与兑现。基础工资与“勤”挂钩，主要考核社区干部出勤情况，实行十分制。党工委为各社区
设计了考勤表和每月考勤汇总表，规定各社区每天早晨必须召开两委成员碰头会，听取每个社区干部上一天工作完成情况，部署当天的工作任务，并进行考勤，出勤情况直接记入考勤表。各社区考勤情况每月汇总一次，填好汇总表并报党总支审查把关后，于次月1－2日报党工委组织办公室，由组织办公室根据考勤结果核算出每个社区干部的基础工资，并编制工资单，交农经站执行。
2、评议工资的考核与兑现。评议工资与“德、能、廉”三个方面挂钩，每半年兑现一次，主要采取民主评议的方式进行考核。党工委分别于每年“七.一”前夕和年底安排基层支部召开一次民主生活会，组织党员、三支队伍开展民主评议社区干部活动，由全体党员和三支队伍成员根据社区干部平时的表现评议出“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次。被评议为“称职”以上（含“称职”）档次的，评议工资全额发放，被评议为“基本称职”档次的，评议工资按50发放，被评议为“不称职”档次的，扣发评议工资。
3、奖励工资的考核与兑现。奖励工资与“绩”挂钩，每年兑现一次，对“绩”的考核于年底进行。每年年初，党工委根据各社区经济发展、人口状况、地理条件等各方面的综合因素，科学制定各社区工作任务目标和考核措施，将经济发展、农业生产、社区建设、税费收入、社区财务管理、党风廉政建设、基层组织建设、精神文明建设、计划生育、社会治安、、安全生产等十一项工作任务分解量化到各社区，以党工委、办事处1号、2号文件的形式进行明确，年底成立考核审计小组，对照1号、2号文件制定的任务目标，逐社区进行考核审计，通过综合考核，兑现奖惩。同时将对各社区的综合考核结果作为对社区干部政绩考核的重要依据，兑现社区干部的奖励工资。年终综合考核900分以上（含900分）的社区，社区干部奖励工资全额发放，900分以下的社区，社区干部奖励工资按50发放。在去年年终考核中，有5个社区综合考核得分不足900分，我们按规定扣发了这5个社区所有干部一半的奖励工资，其中有一个社区违反规定，私自座支资金，发放了干部的奖励工资，被农经站在审计中发现，党工委对该社区支部书记、居委主任进行了严肃处理，并将私自发放的奖励工资在干部工资中扣除，严肃了纪律。
我们还将年终综合考核与评选树优和奖优罚劣挂起钩来，每年对综合考核前10名的社区，分别授予综合考核一、二、三等奖，并对获奖社区的干部进行奖励，一等奖奖励支部书记5000元，二等奖奖励支部书记3000元，三等奖奖励支部书记20__元，其他干部按与支部书记基础工资比例分别给予奖励，支部书记的奖金由办事处财政列支，其他干部的奖金由社区自行解决。在奖优的同时，对完不成目标任务的社区实行重罚，并将经济发展、计划生育、社会稳定等重点工作的考核奖惩落实到具体的社区干部身上。如工作，规定出现一次到办事处、区、市、省、京集体上访的村，分别对支部书记、居委主任和其他两委成员给以不同数额的经济处罚，每半年统计兑现一次，增强了工作责任心。
（三）落实保障措施，确保“五挂钩”制度的顺利实施
实行“五挂钩”制度，贵在坚持，重在落实，而建立起全方位、多渠道的监督保障机制，是“五挂钩”制度落到实处的重要保证。为此，我们重点抓了“三位一体”的监督保障体系：
一是考核结果公开。各社区成立以支部书记任组长的“五挂钩”制度执行小组，负责组织社区干部的考勤及民主评议、上报材料等工作。为增强考核工作的透明度，我们规定各社区每月2号上报考勤情况的同时，必须将考勤结果在居务公开栏内公开，既保证了考勤结果的真实性，又强化了群众监督。
二是强化检查督导。党工委将各社区执行“五挂钩”制度情况列入基层组织建设考核的重要内容，每季度进行一次定期检查，平时不定期抽查，年终综合考核，凡查出弄虚作假的，进行通报批评，并视情节轻重给予支部书记党纪政纪处分。
三是确保资金到位。办事处农经站设立社区干部工资基金专户，月初农经站将社区干部的基础工资、评议工资和奖励工资足额划转到各社区的工资基金专户，以保证社区干部工资的按时发放。同时，严格按照区委、区政府的要求，用好转移支付资金，对个别集体经济薄弱、干部工资按时发放有难度的社区，通过转移支付资金来保障社区干部工资的及时发放，确保把有限的资金用在最需要的'地方。
三、注重实效，促进了街道基层建设水平的提高
通过践诺奖惩制的落实和“五挂钩”制度的实施，解决了社区干部管理工作的“瓶颈”问题，极大地激发了广大社区干部干好工作、践行承诺的热情，推动了各项工作的顺利开展，取得了明显效果。
一是社区干部践行承诺的积极性明显增强。“五挂钩”制度集中体现了利益导向、按劳付酬的原则，使品德优良、认真负责、公道正派、成绩突出的干部得到了实惠，也使素质低下、能力平庸的干部真正认识到了差距，增强了干部的责任感和压力感，从而极大地调动了工作积极性，在全街道广大社区干部中营造出干事创业、力争上游的浓厚氛围，精神面貌发生了深刻的变化，工作热情空前高涨。许多社区干部表示：以前是干不干、干多干少一样拿钱，现在打破了“大锅饭”、“铁饭碗”，干工作有报酬，不干工作没有报酬，干得多、干得好多拿，干得少、干得差少拿，公平合理，真刀真枪实干没亏吃。当一任干部、留一串足迹，干事创业、造福群众已成为广大社区干部的实际行动。
二是社区干部工作作风明显转变。“五挂钩”制度以经济杠杆的形式约束了社区干部的行为，使党员群众在社区干部经济待遇方面有了发言权，它的实施，促进了社区干部作风的明显转变，呈现出“五少五多”的良好局面：自由散漫的少了，严格遵守劳动纪律的多了；对待群众冷、横、硬的少了，热心为群众服务的多了；闹不团结的少了，齐心协力干工作的多了；阳奉阴违的少了，讲大局、坚持原则的多了；纸上谈兵的少了，真抓实干的多了。今年“七.一”前夕，党工委组织各社区党员、三支队伍成员对社区干部进行了民主评议，并根据评议结果兑现了上半年的评议工资，全街道有3名社区干部因评议不合格没有拿到评议工资，他们深有感触地说：以前也搞民主评议，但评议结果好坏没有多大差别，现在把民主评议与工资挂起钩来，再不好好干，自己的切身利益就要受损了。
员工考勤奖励制度2
1绩效考核在医院后勤管理中的可行性和重要性
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。
2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立
2.1明确目标任务
明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。
2.2制定岗位说明书
目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。
2.3执行绩效考核
2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。
2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的'负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。
3应用效果
3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。
医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。
3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式
一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。
3.3绩效考核优化了后勤人力资源
医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。
4体会
4.1目标制定不需要面面俱到
医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。
4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用
制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。
4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础
实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。
4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。
将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。
员工考勤奖励制度3
一、应遵循的主要原则
创新客运系统考核分配机制必须遵循以下原则：一是紧紧围绕“安全、经营、服务”三项工作目标，确保每一项指标落入实处。二是考核涵盖全员，贯穿各项生产作业全过程之中，与客运工作实际紧密结合。三是紧密结合站段工作实际，最大限度减少管理过程中的人为因素，形成科学规范的考核指标体系。四是提倡“公平、公正、公开”的考核氛围，确保考核过程与结果的公开透明，体现实施考核管理的价值。五是明确考核与站段中长期发展目标和发展规划相结合、个人绩效与团队目标相结合，实现个人与站段共同发展。
二、现有考核分配办法存在的问题
银川客运段现有的内部考核分配办法主要以各车队（车间）为单位，以班组为单元，针对班组内每名职工被段级以上、车队（车间）、列车长发现的违章违纪问题、考勤欠勤进行考核，班组所有职工每月被考核的金额全部返还给没有产生A类以上问题和病假、事假、旷工的职工。这一考核办法在实践中出现了一些比较明显的问题。
（一）吃大锅饭和收入两极分化现象并存部分班组全体乘务员如果没有产生A类以上问题和出全勤，班组考核金额全部返还后，乘务员之间收入差距细微，干多干少、干好干坏都一样。部分班组中的个别乘务员如果没有问题和出全勤，会与有A类以上问题或欠勤的乘务员收入差距较大，收入差距最大时会超过1000元。
（二）未体现出工种的差异性以班组为单元内部考核分配，班组内列车值班员、广播员、行李员人数各只有1人，列车员则占绝大多数，各工种间工作性质、职责不尽相同，硬性将不同岗位的人员放在一起考核比较，无法体现工种的差异性，使得考核评价结果不具有可比性。
（三）考核比例失衡对于铁路基层站段而言，应本着“奖优、平中、抑劣”的原则制定内部考核分配办法，奖励人数、基本持平人数与被考核人数的比例是6∶1∶3是较为合理的，现有考核办法的考核比例是3∶2∶5，奖励人数偏少，考核比例过大，未被考核人员与被考核人数持平。
（四）考核标准单一现有的考核标准只是对乘务员的违章违纪和考勤欠勤进行考核，以扣分制为主，多干多扣、少干少扣、不干不扣，对于乘务员在学习、工作中做出的达不到单独奖励的行为则不予奖励。结果是只起到了“罚懒”作用，没有体现出“奖勤”功效，效果不甚理想。
（五）同一车队（车间）班组之间缺乏横向对比现有的内部考核分配只在班组内部进行，班组相互之间在内部考核分配上难以用数据进行相互对比，缺乏对班组的日常评比考核，年终在对班组评比时存在打“印象分”问题。
三、以岗位星级评定模式创新客运系统考核分配机制
客运系统现有的内部考核分配办法存在着诸多问题，成为企业快速发展的“瓶颈”。如何发挥内部考核分配的杠杆作用，解决内部考核分配过程中存在的问题，从而激发职工工作热情，需要改进现有的以平均分配率为标准内部考核分配办法，倡导以劳动贡献率为标准的分配模式，在内部考核失衡方面实现突破与创新，这就需要“以人为本”，切实调动职工的积极性、主动性、创造性，拓展思路、大胆创新，摒弃现有的思维模式，与时俱进地搞活内部考核分配机制。要从正面激励职工入手，奖励与惩治并重，通过设立考核目标，使职工为了达到这一目标而付诸行动，最终达到企业与职工共同发展的目的。“岗位星级激励办法”从这一目的出发，引入目标管理概念，在考核中设置星级等级，以各班组的乘务员为中心，突出安全管理过程、现场控制结果在职工考核分配中的比重，使岗位星级得分成为决定职工工作业绩与考核分配的主要依据。
（一）树立等级目标设置星级一等、星级二等、星级三等共三个等级目标，数字化列出达到这三个等级的条件，让占职工比例绝大多数的乘务员参与到星级评定之中，使六、七成乘务员认为自己的努力“够得着”目标。
（二）设置考核指标以职工每月岗位达标得分100分为基础分，改变以往只扣不加的模式，实行“双轨制”，在基础分上进行减分和加分。一方面要将职工违章违纪和考勤欠勤作为减分考核指标，另一方面提出加分考核指标，通过对职工现实表现、业务能力的考评，相应增加了技能竞赛获奖、全勤、防范事故隐患有功、工作业绩出色等项目加分。
（三）明确考核标准1.确定考核分值。一是详细列出职工被段级以上、车队（车间）、列车长发现的违章违纪问题级别的减分，二是列出考勤中各种欠勤的减分，三是列出各种加分项目的具体分值，以职工每月岗位达标得分100分作为基础分，基础分与加分、减分数学运算后得出职工每月实际岗位星级得分，规定了每一分的考核金额。2.划分考核范围。以各车队（车间）为单位，车队（车间）内各班组为考核单元，考虑到班组内列车长、列车值班员、广播员、行李员、软卧列车员、宿营车列车员与列车员相比人数较少，将上述6个工种以车队（车间）为单位分别划分6个星级评定组，剩余的各班组列车员以班组为单位在班组内参与星级评定。这样做的好处是：既评出了班组内工作性质相同的列车员的工作实绩，又兼顾了工种的工作差异性，增强了班组间的横向对比。3.确定考核比例。在确定考核比例时，应本着让大部分职工受益的原则，奖励人数、不奖励不考核人数、被考核人数这三项指标的比例确定为6∶1∶3.4.明确奖励标准。星级一等奖励金额最高，其次为星级二等，星级三等最低。以劳动贡献率为标准，根据乘务员各工种间的工作强度、工作职责不同，同一星级等级中各工种奖励标准不尽相同。
（四）进行分工种排序各车队（车间）将列车长、列车值班员、广播员、行李员、软卧列车员、宿营车列车员、各班组列车员分别放在各自的星级评定组，每个星级评定组按照职工本月实际岗位达标得分从高到低进行排序，得出每名职工本月工作绩效。
（五）实施动态考核评价1.个人评价。车队（车间）按照不同的`星级评定组分工种对职工个人进行排序后，对排名前60%的人员命名星级，60%的人员中，其中排名前10%的为星级一等，排名中间20%的为星级二等，排名后30%的为星级一等，60%的星级人员分别得到相应星级的奖励。每月考核评定一次，上月为星级的职工，在下月考核中，如果表现不佳，有可能排名靠后无法取得星级，每一个月为一个考核周期，考核周期结束时已有积分不保留，下一个考核周期仍以100分为基础分重新评定。星级乘务员不是终身制，如果原地踏步，就有可能从先进行列中滑落下来，守之更加不易。2.班组评价。依据班组内全体乘务员的本月实际岗位星级得分平均值对车队（车间）内各班组进行排序，对排名第一的班组所有成员人均奖励50元，对排名最后的班组所有成员人均惩罚50元，其他班组只排名不奖惩。将每月班组成员岗位星级得分平均值作为班组的日常考核分，在班组的季度、半年、全年考核评比中采用。
（六）规范考核程序岗位星级激励模式需要通过班组、车队（车间）、段三个层次自下而上共同参与得以实施，三个层次各自分配不同的职责，以自然月为考核期限，实行按月考核。1.班组职责。列车长日常对班组内职工的违章违纪进行考核，落实考勤制度，对职工的加分有建议权。2.车队（车间）职责。负责对各班组职工的违章违纪进行统计，统计职工欠勤，初步审核对职工的加分，将职工违章违纪、考核、加分录入到《内部考核分配表》软件中。一套完善的考核机制离不开相应的科学手段，《内部考核分配表》软件能够动态计算出每名职工的岗位星级得分，根据职工的岗位星级得分自动计算出职工在自己的星级评定组中的排名、星级等级、奖励金额、考核金额，并根据班组职工的岗位星级得分的平均值得出班组得分，根据班组得分对班组进行排名、奖励、考核。《内部考核分配表》能够提高车队（车间）的工作效率，确保考核数据的真实性、准确性。3.站段职责。对各车队（车间）上报的《内部考核分配表》进行审核，特别是对加分条件进行审核，审核无误后公布星级人员名单，在全段范围内公示，公示无议后予以奖励、考核，发放星级等级胸牌。
四、实施岗位星级激励模式的好处
（一）提高服务质量，让社会更多了解铁路铁路客运系统职工面对旅客、服务社会，服务质量好坏直接关系到路风路誉，岗位星级评定模式将职工积极、努力的工作升华到铁路服务质量的提高，职工胸前的“星级等级牌”，既是对职工努力工作的肯定，也是其服务质量的展示；一方面增强了职工的荣誉感、使命感，另一方面扩大了对铁路工作的宣传，能够让社会更多地了解铁路。
（二）实现从“发工资”到“挣工资”的观念转变岗位星级激励模式实行“排队挣分”的岗位风险考核，突出了风险控制在安全管理中的地位，使职工明晰了自己的目标价值，认识到劳动报酬是自己干好工作后应得的，而不是完成了各项任务后单位发给的。以前职工是以完成任务、不出差错为工作标准，而推行《岗位星级激励办法》能够让职工意识到工作不但要不出差错，还要积极争取奖励加分。只有多干活、干好活，才能少扣钱、多拿钱，实现了由“发工资”到“挣工资”的观念转变。
（三）调动乘务人员特别是后进职工的积极性岗位星级激励模式在职工中倡导严防风险“多防多得”、标准作业“干好多奖”的良好氛围，划清了“主动赚钱”与“被动受罚”的本质界线，更加切合一线实际，使制度保障安全的作用更好发挥。职工主动争取星级，实实在在地激发出职工创优达标的上进意识。
员工考勤奖励制度4
一、工作制度
1、坚持上班签到制度，全体工作人员每天上班都要由本人自觉签到，按时上下班，不得迟到早退旷工。有事有病向值班领导请假，出差办事提前向办公室讲明去向，任何人都不得请人代签或事后补签。上班15分钟后收回签到表，凡没有签到的一律视同缺勤。办公室每月进行考勤通报，年终汇总，奖惩兑现。
2、执行请、消假制度。有事有病由本人写出请假条，1天以内由股长批准，2天以上值班领导批准，办公室凭假条登记，假满要及时消假。对不假而别和超假的视同旷工，按照有关规定予以处罚。
3、坚守工作岗位，上班时间集中精力做好本职工作，严禁无事到其它股室串岗闲聊，以免影响他人工作。上班时间禁止私自脱岗办私事，或打牌下棋，办公室不定期进行岗位检查，凡发现脱岗或打牌下棋现象，按有关规定予以经济处罚。
4、全体工作人员都要听从联社统一调配和安排，除做好本职工作外，还要积极配合联社整体工作，对临时安排的其他工作不得拒绝，严禁讨价还价，相互推诿。对无特别情况不服从调配和安排的，要追究纪律责任，轻者批评教育，重者停职停薪下岗。
5、坚持工作汇报制度。班子成员及全体干部要充分发挥主观能动作用，独当一面地开展职责范围内的工作，遇突出问题、重点问题、难点问题、热点问题要及时向党委汇报，同时，对各股室工作每个阶段汇报一次，包括工作进度、完成情况、主要成绩、存在问题、下段打算等，要养成勤请示、多汇报的习惯。
6、积极完成工作任务。全体工作人员都要树立大局意识，工作认真负责，一丝不苟，保质保量，尽职尽责，联社布置的各项任务都要想方设法抓落实，不折不扣地完成。
7、加强团结。领导之间、领导与职工之间、职工与职工之间要相互尊重，相互理解，多交心谈心，多沟通思想，求大同，存小异，严禁争吵打骂现象发生。
8、坚持勤政为公、文明行政。一是认真推行工作目标管理制度，制定机关工作人员目标责任制，与公务员奖励工资挂钩，年终考核兑现。二是不厌其烦地做好每一件事，工作满负荷，并且做到谦虚谨慎，不骄不躁。三是做好接待工作，班子成员及相关股室不论份内份外，对来访人员都要热情接待，克服“门难进，脸难看，话难听，事难办”的，坚持首问制，坚决杜绝推诿、回避现象，凡因接待不周，解释不到，态度生硬而造成的上访事件，要追究首问者的责任。
二、奖惩
1、以公务员年终奖励工资为基数，对年度工作任务完成情况进行综合考核，实行“二四四”制，即总分100分，中心工作占20%，本职工作占40%，联系点工作占40%。考核综合得分在95分以上（含95分）的为满分，公务员年度一个月奖励工资全发，得分在95分以下的，每差1分，按分值扣减（即奖励工资÷100分得出分值），差多少分，扣多少分值。
2、对出色完成工作任务，被评为本单位先进个人的，年终奖励100元；被评为县级先进个人的.奖150元；被评为市级先进个人的奖200元；被评为省先进个人的奖250元；被评为国家级先进个人的奖500元。不重复计奖，以最高奖为准。
3、全年考勤为满勤的，年终奖励100元。对不执行签到制的，少签到一次扣工资5元。旷工1天，扣发当月工资；旷工2天，停薪下岗；旷工3天以上，予以辞退。请假一年累计超过30天的，取消当年公务员奖励工资。
4、对不坚守工作岗位擅自脱岗的，发现一次罚款50元；在上班时间打牌、下棋或从事其他娱乐活动的，一次罚款100元。
5、凡在公开场合发生吵嘴的要相互检讨，对骂人的一次罚款50元，打架的一次罚款200元，并给予纪律处分。
三、考核
1、县社成立平时考核领导小组，组长由纪委书记、副主任同志担任，副主任陈能武、工会主席杜人伟同志任副组长，组成人员有人事股长张巍巍、精神文明办公室主任殷代翔、纪检监察室主任吴永礼、财会股长刘祖旭。
2、考核的重点是工作实绩，围绕**县供销社岗位目标量化实施细则进行落实，按照《工作制度》要求进行逐条对照检查。
员工考勤奖励制度5
一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区
1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的'，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策
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